46
кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми
характеристиками.
Но не существует универсального метода подбора кандидатов,
поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные
методы в зависимости от вакантной должности.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора
будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка
кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к
будущим сотрудникам.
Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа
кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На
этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят
индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих
собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата
портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования
должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.
На основе собеседований (с сотрудником кадровой службы, а затем с
начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее
подходит для этой должности.
После этого выбранного сотрудника принимают на работу с
испытательным сроком (от 1 до 2-х месяцев), давая возможность руководству
оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя
обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении
испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он
принимается на постоянную работу.
На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию
персонала, повышению его квалификации.
Подготовка кадрового резерва управления в ГРЦ «Визит»сводится к
развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного
выполнения своих должностных обязанностей или производственных
47
заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки
наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к
продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров,
как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде
всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе
анализа содержания работы, руководство должно установить – какие
способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех
линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации
выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей
квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в
обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может
разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному
продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы
руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для
реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от
предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более
высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К
сожалению, многие организации не предоставляют достаточных
возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения
ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что
выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое
расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по
службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти
ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с
такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести
управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в
организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его
месячных окладов.
48
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем
организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора
конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого
тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы
и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым
методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового
звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация
знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В
результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных
отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и
взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания
жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях,
но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой
иерархии.
В одном из исследований была установлена тесная связь между
уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их
последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого
начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие
рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам,
чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа
менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.
Программы управления продвижением по службе помогают
организациям использовать способности своих работников в полной мере, а
самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои
способности.
Официальная программа управления продвижением по службе дает
людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию
перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как
организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку
исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере
49
достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их
карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными
интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и
исследователей, работающих в этой области, результатом программ
продвижения по службе является производительности труда, уменьшение
текучести кадров и более полное использование способностей работников
большая преданность интересам организации, повышение мотивации.
Аттестация персонала представляет собой – 1) метод оценки персонала
организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполне
ния должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; 2) кадро
вые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала
личности требованиям выполняемой работы; 3) процедура определения
квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств
работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.
Цель аттестации персонала – повышение эффективности использования
кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение
о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы
мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.
Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттеста
ции – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило,
противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом,
ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к
тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными
способами.
Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особен
ностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий
подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос
о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует
искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что
взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа
50
всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви
психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней
увидеть жизнь.
Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным
образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие
межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении
задачи есть способ повысить самооценку.
Ориентированный на межличностные отношения руководитель,
рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение
членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при
оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики
последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника
руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему
более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.
Субъективность, таким образом, в данной модели может быть
представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого.
Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации
персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи
субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным
кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных
приемов направленных на повышения объективности получаемых
результатов.
Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой
занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих
сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством.
Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля
над действиями подчиненных, использование различных способов
стимулирования их активности.
Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может
привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны,
51
субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом
эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут
эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и
влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как
связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство
коллективом подчиненных?
Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить
соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям
выполняемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой
оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное
кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении
сотрудников.
Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других
кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в
соответствие со стратегией фирмы.
Аттестации подлежат служащие всех наименований и категорий в
соответствии с приказом генерального директора ГРЦ «Визит» «Об
утверждении номенклатуры должностей».
Аттестация служащих может носить очередной (регулятивный) и
внеочередной характер.
Результатом аттестации служащих является установление соответствия
их профессиональных и личностных качеств, а также достигнутых
результатов деятельности предъявляемым работнику данной должности
квалификационным требованиям в соответствии с квалификацией
выполняемой ими работы. Основной характеристикой квалификации
работника являются ее сложность и качество, которые оцениваются исходя
из содержания труда (функции).
Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок
деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой
должности:
52
- соответствует занимаемой должности;
- заслуживает повышения в должности;
- заслуживает зачисления в резерв на выдвижение;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы
и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией;
- не соответствует занимаемой должности.
Таблица 2.8 Результаты аттестации персонала ГРЦ «Визит»
В основе механизма управления в области труда лежат следующие
критерии: определение оптимального соотношения централизованного
регулирования заработной платы и прав организации в области оплаты
труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики
коллективно-договорного регулирования распределения по труду.
В ГРЦ «Визит» основной смысл всей работы в области материального
вознаграждения сотрудников организации – определить меру труда и размер
его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной
Аттестация руководителей, специалистов
2017
2018
2019
Аттестовано всего из них:
Руководителей
Начальники отдела
Основной персонал
14
2
4
8
16
3
3
10
17
3
4
10
Соответствуют занимаемой должности
9
11
12
Заслуживают зачисления в резерв на
выдвижение
–
1
2
Соответствуют занимаемой должности при
условии улучшения работы и выполнения
рекомендаций комиссии с повторной
аттестацией
4
4
1
Не соответствует занимаемой должности
0
0
–
53
сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации
заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты
труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом
вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть
таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих
фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция
рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и
стимулирования труда соблюдаются следующие требования:
Оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому – по
труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его
результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда»
гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее.
Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда
вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам;
Уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна
быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в
завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во
внешней, так и во внутренней среде – в организации. Задача состоит в том,
чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточили на решении главных
задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные
с материальным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это
должна гарантированная заработная плата;
Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты
труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации.
Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто
фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные
выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;
Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный
вклад. В дополнение к основной заработной плате организация
устанавливает различные льготы для лучших работников. Это служит своего
54
рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы
сотрудника. Дополнительные формы оплаты труда включают скидки на
покупку товаров фирмы, субсидии на питание, оплату расходов на
образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т.п.
В настоящее время тарифная система оплаты труда состоит из
тарифной сетки и тарифно-квалификационных справочников. Тарифная
ставка первого разряда определяется на основе минимальной заработной
платы и служит основой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по
профессионально-квалификационным группам работников с использованием
тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют
собой социальную гарантию минимальной оплаты труда наемных
работников соответствующей квалификации с учетом законодательно
установленной продолжительности их рабочего времени, выполнения ими
норм труда и возложенных на них обязанностей.
Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квалификации и оплаты
труда работников – от рабочих низшего уровня квалификации до
руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти
республиканского уровня. При этом дифференциация тарифных ставок
(окладов) осуществляется только по признаку сложности выполнения работ и
квалификации работников.
Учет в заработной плате таких факторов ее дифференциации, как
условия труда, его тяжесть и напряженность, значимость сфер его
приложения, количественных и качественных результатов индивидуального
и коллективного труда, осуществляется посредством других элементов
(форм) организации заработной платы. В связи с этим в ГРЦ
«Визит»используются следующие формы оплаты и стимулирования труда:
повременная заработная плата, премиальная оплата труда.
Повременная заработная плата определяется по продолжительности
рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует
иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое
55
присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для
данной категории работников) выработка:
Повременная зарплата = количество отработанного времени * почасовая
оплата (6)
Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить
невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от
работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее
повышению) – необходимо дополнительно затрачивать время для контроля
затрат рабочего времени.
Премиальная оплата труда. Наряду с повременной оплатой работникам
выплачивается дополнительное вознаграждение, т.е. премия. Условия
премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.
Таким образом, в ГРЦ «Визит»доходы работников складываются из
нескольких частей:
— минимальная ставка устанавливается в соответствии с тарифной
системой оплаты труда .
— базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работников
на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда;
— переменная часть оплаты труда является дополнительной. Это
гибкая система оплаты труда, основанная на участии работников в прибылях
организации и распределении ее доходов. Система участия в прибылях
предполагает создание определенного механизма распределения
дополнительных доходов, получаемых в результате роста
производительности труда в том подразделении, где трудится работник. Это
не просто новая система оплаты труда. В основе ее лежит новый подход к
оценке профессиональной пригодности конкретной личности.
Выплаты через «участие в прибылях» - это не разовые бонусы или
доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тесно
связанная с конечными результатами. Опыт ГРЦ «Визит» показывает, что
использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет