35
производственной группы на свое усмотрение, но строго в рамках
должностных обязанностей. Метрдотель организует и координирует труд
работников зала. Каждая из групп работает по собственному графику,
определенному штатным расписанием (см. табл.2.5).
Таблица 2.5
График работы по должностям на предприятии
Должность
Время работы
График работы
Бармен
Вт.-чт. С 11:00-24:00
Сб. с 11:00-02:00
Гибкий в две смены
Официант
Вт.-чт. С 11:00-24:00
Сб. с 11:00-02:00
Гибкий в две смены
Метрдотель
Ср. - пт. с 12:00-20:00
Вскр. с 18:00-02:00
Понедельник, вторник –
выходные дни
Шеф-повар
Время работы не обозначено.
Условие –выработка в месяц
180 часов.
День с самой низкой
проходимостью -
выходной
Су-шеф
С 11:00-22:00
График гибкий в две
смены
Повара горячего и
холодного цехов
С 10:00-22:00 (02:00)
Три дня рабочих – три дня
выходных
Кондитеры
С 10:00-22:00
Три дня рабочих-три дня
выходных
Мойщицы посуды
С 10:00-24:00 (02:00)
Два рабочих дня – два
выходных дня
При рассмотрении графиков работы обращает на себя внимание не
соответствующий заведению график работы метрдотеля, так как для
обеспечения постоянного контроля работников зала метрдотель должен
находится на рабочем месте все время приема посетителей. В этой связи
целесообразно осуществить прием на работу еще одного метрдотеля и
сформировать для данной должности гибкий график (наиболее оптимально 2/2
или 3/3). Производственный персонал предприятия имеет специальное
образование и разряды (см. рис.2.2). Производственный персонал обладает
квалификацией и навыками для выполнения конкретных функций.
Производственный персонал постоянно совершенствует знания,
профессиональное мастерство на основе практической деятельности.
Производственный персонал обеспечивает приготовление блюд русской и
украинской кухни и фирменных десертов, безопасных для здоровья и жизни
36
посетителей, в соответствии с требованиями технической и нормативной
документации.
Рисунок 2.2. Удельный вес разрядов производственного
персонала (в %)
Прием на работу осуществляется на конкурсной основе по результатам
квалификационных испытаний. Для каждой должности производственного
персонала разработана должностная инструкция, отражающая функции,
обязанности и права сотрудника, порядок, объем и требования к качеству
выполняемых работ, техническому опыту и знаниям.
К производственному персоналу предъявляются следующие требования
для реализации деятельности:
-соблюдение санитарных требований, правил гигиены на рабочем месте и
правил личной гигиены;
-знание рациональной организации труда и умение рационально
планировать работу;
-знание и соблюдение мер электробезопасности и пожарной
безопасности;
-соблюдение этики и культуры общения с потребителями и коллегами.
Производственный персонал одет в санитарную одежду установленного
образца. Производственный персонал не имеет права появляться в санитарной
одежде в помещениях для посетителей, если это не является следствием
выполнения прямых обязанностей.
13%
47%
40%
5 разряд
4 разряд
3 разряд
37
Правовое регулирование трудовой деятельности сотрудников
осуществляется на основании следующих нормативно-правовых актов:
- Ст. 34,37,41, 45, 57 Гл. 2 Конституции РФ
43
;
- Трудового кодекса РФ
44
;
-вышеуказанных санитарно-эпидемиологических норм;
- внутренней распорядительной документации организации.
Система работы с кадрами в ресторане включает следующие
составляющие (см. рис.2.3).
Рисунок 2.3. Основные составляющие системы управления
персоналом в ресторане
Рассмотрим основные характеристики кадровой работы ресторана.
1.Кадровая политика предприятия имеет основной целью создание и
развитие условий для формирования ответственного,
высокопроизводительного, сплоченного коллектива, который способен
оказывать высококачественные услуги общественного питания. Кадровая
политика включает в себя: совершенствование использования и планирования
имеющихся кадровых ресурсов; совершенствование системы подготовки
персонала отделения; улучшение качества рабочей среды и организации
43
Глава 2. Права и свободы человека и гражданина [электронный ресурс]//Официальный сайт Конституции РФ.
– режим доступа: http://www.constitution.ru/10003000/10003000-4.htm (дата обращения 16.03.2019)
44
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (с изм. и доп. от 05.02.2018 г.) // Собрание
законодательства РФ. — 2002. — № 1 (ч. 1). — Ст. 3.
Разработка кадровой политики предприятия
Система кадрового планирования, создание
оптимальной организационой структуры
Отбор и подбор персонала: поиск кандидатов,
отбор, прием на работу, удержание персонала
в организации
Система адаптации персонала;
профессиональная подготовка и
переподготовка, оценка персонала
Мотивация персонала, развитие позитивной
корпоративной культуры
38
рабочего места персонала; использование методов моральной и материальной
мотивации. Для реализации основной цели кадровая политика включает в себя
следующие задачи:
- управление численностью и составом сотрудников предприятия;
- рациональное построение организационной структуры предприятия;
- осуществление профессионального подбора и отбора персонала,
проведение экспертной оценки компетентности персонала;
-организация образовательных мероприятий по подготовке и
переподготовке персонала, сопровождение карьерного роста сотрудников;
- постоянный мониторинг социально-психологических процессов в
трудовом коллективе, проведение тренингов, семинаров, индивидуального
консультирования, организация адаптации;
- развитие корпоративной культуры.
В ресторане используют ряд методов управления кадрами:
-административные методы: процедуры разработки и издания внутренних
нормативно-правовых (локальных) актов, прием и увольнение сотрудников,
проведение процедуры расстановки сотрудников, разработка и применение
методов стимулирования и мотивации, использование административных
санкций и др. Данную группу методов используют в своей деятельности:
директор, специалист по кадровой работе, бухгалтер;
-экономические методы (косвенные методы управления, оказывающие
влияние на прибыль и методы стимулирования): процедуры ценообразования,
налогообложения, планирования, технико-экономического анализа. Эта группа
методов находится в ведении бухгалтера и директора;
-социально-психологические методы: создание творческой атмосферы
трудовой деятельности, работа с коллективом для увеличения сплоченности,
проведение социального анализа коллектива, развитие у сотрудников
приверженности и инициативности. Этой группой методов пользуются все
категории сотрудников.
39
Процедура приема, увольнения, оформления документации по движению
персонала, учет персонала возложен на специалиста по кадровой работе.
2.Управление численностью и составом сотрудников предприятия
является наиболее ответственным элементом системы управления кадрами
предприятия. При анализе и характеристике кадров учитываются следующие
показатели (см. табл.2.6).
Таблица 2.6
Движение персонала предприятия
Показатель
2017
2018
2019
Численность персонала на
начало года
36
34
33
Приняты
8
6
6
Выбыли
9
8
7
в том числе:
по собственному желанию
8
8
7
за нарушение трудовой
дисциплины
1
-
-
Коэффициент оборота по
приему
22,2%
17,6%
18,2%
Коэффициент оборота по
выбытию
25%
23,5%
21,2%
Коэффициент текучести
кадров
25%
23,5%
21,2%
Коэффициент постоянства
кадров
75%
76,5%
78,8%
При рассмотрении показателей определяется динамика снижения
коэффициента текучести, которая все равно остается на достаточно высоком
уровне и повешение показателя коэффициента постоянства кадров. Это может
косвенно свидетельствовать о повышении эффективности кадровой политики.
Однако одновременно отмечается уменьшение среднесписочной численности
сотрудников предприятия, что сопровождается увеличением нагрузки на
сотрудников. Если рассмотреть внимательно динамику движения персонала по
должностям, то станет очевидно, что основной контингент увольнения/приема
– это официанты и мойщицы посуды. Иной персонал (бухгалтер и специалист
по приему персонала) работают на постоянной основе более 5 лет. Также при
рассмотрении штатного расписания очевидно, что в штате нет должности
уборщицы, т.к. ее выполняют мойщицы посуды (что увеличивает нагрузку на
этот контингент сотрудников). Также в штате нет должности сторожа
40
(охранника), т.к. данные функции выполняет ЧОП по договору на оказание
охранных услуг.
Таблица 2.7
Динамика движения персонала по должностям
Наименование
должности
Численность//прием/увольнение/коэффициент
постоянства кадров
2017
2018
2019
Директор
1
1
1
Метрдотель
1
1
1
Официанты
12/6/7/41,7%
10/5/5/50%
10
Бар-менеджер
1
1
1
Бармен
2
2
2
Шеф-повар
1
1
1
Повара
10
10
10
Су-шеф
1
1
1
Кондитеры
2
2
2
Мойщицы
4/2/2/50%
4/1/2/50%
3
Иной персонал
2
2
2
Итого:
36
34
33
3.Создание оптимальной организационной структуры. Организационная
структура отделения представлена на рис. 2.1. Очевидно, что организационная
структура линейного типа. Достоинства и недостатки структуры описаны
выше.
4.Найм персонала на предприятии (см. рис.2.4).
Рисунок 2.6. Система подбора и отбора персонала в отделении
Результативность найма персонала соблюдается только при системности
между составляющими элементами: подбором, отбором, приемом. Набор
является первичным шагом на предприятии для удовлетворения потребности в
персонале. Основная цель набора – установить контакт с потенциальными
сотрудниками для инициирования их обратиться с заявлением о приеме на
работу. Для этого используются следующие технологии:
Центр занятости населения
района
Работа с сайтами вакансий и
резюме специалистов
Работа с профильными ССУЗами
Целевая подготовка
специалистов в ССУЗах
Критерии отбора
41
- размещение вакансий на специализированных сайтах г. Перми (Работа-
Пермь, ГородРабот.ру и др.) с последующим сопровождением найма
45
;
- объявления в электронных и печатных СМИ г. Перми (Телесемь, Работа
для Вас, Афиша Перми и др.); взаимодействие с Центром занятости населения
г. Перми
46
;
- работа с профильными Сузами, при которой в учреждениях размещают
заявки на необходимых специалистов (требуемые характеристики, условиях
работы и т.д.)
47
. Недостатком является практически полное отсутствие
профильной подготовки специалистов в Сузах.
Каждый источник найма имеет недостатки и преимущества, но в
комплексе формируют действенный механизм. Основным моментом при
использовании любого источника является конкретность и четкость требований
к кандидатам на вакансии. Соответственно, полная информация исключает
риск найма «неподходящих» кандидатов.
Типичный процесс отбора проходит следующие этапы: предварительная
отборочная беседа со специалистом по кадровой работе предприятия, при
которой используются общие принципы отбора (требования к внешнему виду,
квалификационным характеристикам, личностным чертам и др.), медицинское
освидетельствование, подписание заявления. Далее со специалистом проводит
беседу либо профильный линейный руководитель (шеф-повар, метрдотель),
либо директор предприятия. После этого принимается решение о приеме на
работу и оформление необходимой документации.
5.Система повышения квалификации персонала. При рассмотрении
рис.2.2 очевидно, что доля персонала с высокой квалификационной категорией
составляет только 13%. На предприятии отмечается практически полное
отсутствие системы повышения квалификации персонала (отсутствие
45
Вакансии и работа в Перми [электронный ресурс]//ГородРабот.ру. – режим доступа: https://perm.gorodrabot.ru
(дата обращения 20.03.2019)
46
Вакансии Центра Занятости [электронный ресурс]//Центра занятости г. Перми. –режим доступа: http://ir-
center.ru/sznregion/perm/cznperm.asp?rn=%E3%20%CF%E5%F0%EC%FC# (дата обращения 20.03.2019)
47
Колледжи Перми со специальностью Повар, кондитер [электронный ресурс]//Все колледжи РФ. – режим
доступа: https://www.vsekolledzhi.ru/kolledzh/city/perm/specialnost/povar-konditer/ (дата обращения 21.03.2019)
42
прохождения курсов повышения квалификации, участия в конференциях и
круглых столах, отсутствие подписки на профильные периодические издания и
др.).
6. Мотивационная политика. При анализе мотивации было определено
следующее:
- на предприятии практически отсутствует система адаптации персонала,
не развита система наставничества (если принятый недавно на работу
сотрудник неэффективно выполняет работу, его просто увольняют и на его
место берут нового);
- имеются проблемы в адекватной оплате трудовой деятельности
(отсутствует система премий по результатам выполненной работы и по
результатам увеличения доходов предприятия, отсутствует система индексации
оплаты труда и др.);
- отсутствуют комнаты психологической разгрузки, недостаточно
оснащены комнаты отдыха персонала, отсутствует регулярное достаточное
обеспечение спецодеждой (в связи с чем новым сотрудникам нередко
приходится покупать спецодежду самостоятельно, т.к. не подходит размер либо
не устраивает фасон);
- недостаточно комфортные условия труда (в туалетной комнате нет
полотенец, мыла и т.д., периодические поломки сантехники, отсутствие
кондиционеров и т.д.);
- практически отсутствует система моральной мотивации;
- отсутствует система бесплатных (или льготных) путевок, отсутствует
система проведения корпоративных мероприятий за счет предприятия, из
системы моральной мотивации можно отметить только организация подарков
несовершеннолетним детям сотрудников на Новый Год;
-при опросе сотрудников удовлетворенностью своей трудовой
деятельность полностью позитивно отозвались только 6 человек из 32
(директор в опросе участия не принимал) (см. рис.2.7).
43
Рисунок 2.7.Степень удовлетворенности сотрудников
ресторана условиями осуществления трудовой деятельности (%)
Очевидно, что большинство сотрудников не удовлетворены условиями
труда, 12% собирается увольняться.
7.Корпоративная культура ресторана практически не развита:
- отсутствует Кодекс корпоративной культуры;
-в коллективе распространены межличностные и групповые конфликты;
- отмечает высокий уровень стрессонасыщенности отношений
официантов и мойщиц посуды с административным персоналом, связанный с
недостаточностью мотивации, соблюдения трудовых прав и т.д.;
- отсутствие эффективной системы коммуникаций (например, к
бухгалтеру по вопросу заработной платы попасть практически невозможно);
- низкий уровень взаимного уважения и кооперации между
подразделениями персонала (между поварами и официантами).
Безусловно, что в связи с определенными особенностями управления
персоналом на предприятии имеется немалое количество проблем кадровой
работы, которые требуют немедленного решения в связи с необходимостью
повышения конкурентоспособности предприятия.
19%
12%
41%
12%
16%
Полнотсью удовлетворен
В больше степени
удовлеторен
В большей степени
неудовлеторен
Соврешенно не удовлетворен
Планирую увольняться
44
2.3. Проблемы формирования и развития кадров в ресторане ООО
«Хуторок»
В параграфе 2.2.показатели деятельности ресторана были определены как
устойчивые. Однако все чаще в отзывах посетители отмечается недовольство
качеством приготовления пищи, сервисом и работой официантов
48
.
Например, в 2018 г. из числа посетителей, оставивших отзывы о
ресторане, посетить его советовали не более 50% что свидетельствует о
проблемах в определенных аспектах деятельности
49
. Жалобы на ресторанный
сервис были следующие (см. рис.2.8).
Рисунок 2.8. Качество обслуживания в ресторане с позиций
посетителей
Очевидно, что большинство посетителей отмечают нерасторопность и
высокомерие официантов, больше половины жалуются на невысокое качество
еды (большинство из посетителей отмечают несоответствие цен и
предлагаемых блюд) низкое качество обслуживания. Несоответственное
поведение обслуживающего персонала косвенно свидетельствует о
формальном соблюдении этики и культуры обслуживания (либо об отсутствии
внимания руководства и административного персонала к этой проблеме).
Очевидно, что предприятие не прилагает особых усилий для собственного
48
Оценки и отзывы [электронный ресурс]//ТрипАдвизор. Россия. – режим доступа:
https://www.tripadvisor.ru/Restaurant_Review-g298516-d4289194-Reviews-or10-Hutorok-
Perm_Permsky_District_Perm_Krai_Volga_District.html (дата обращения 23.03.2019)
49
см. там же. (подсчет по 100 отзывам)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Низкий уровень обслуживания
Надменность и нерасторопность официантов
Высокие цены
Невысокое качество еды
Неудовлетворительная атмосфера
Наличие в зале технического персонала
45%
50%
55%
60%
5%
10%