64
«Бежицкая сталь» для реализации поставленных целей (сегодня и в
будущем), и теми знаниями и умениями, которыми он обладает в дей-
ствительности.
Для АО «ПО «Бежицкая сталь» рекомендуем к использованию
современную модель обучения, которая представляет собой комплексный
непрерывный процесс, включающий несколько этапов (рисунок 15).
Рисунок 15. Рекомендуемая модель профессионального
обучения персонала АО «ПО «Бежицкая сталь»
Существует ряд проблем, которые препятствуют получению
образования: проблема времени, проблема денег и т.д. Сегодня у
большинства современных специалистов время расписано по минутам. И,
Определение
потребности в
подготовке и
переподготовке
кадров
Распределение
ресурсов
Определение целей
обучения
Определение критериев
оценки результатов обучения
Оценка эффективности
подготовки и переподготовки
кадров
Образовательный
процесс
Выбор методов
обучения
Составление учебных
планов и программ
65
тем не менее, без новых знаний, без обучения в течение всей жизни никому
не обойтись.
Поэтому определение потребностей в профессиональном развитии
отдельного работника требует совместных усилий кадрового менеджмента,
самого работника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое ви-
дение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в
процессе профессионального развития (рисунок 16).
Рисунок 16. Моделирование потребности профессиональной
подготовки и переподготовки кадров АО «ПО «Бежицкая сталь»
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов
эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение
высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики
является работа с персоналом, соответствующая концепции развития
организации. Она состоит из следующих аспектов:
- разработка общих принципов кадровой политики и приоритетов
целей;
- организационно-штатная политика - планирование потребности в
Специалист-
эксперт по кадрам
Работник
Интересы
собственного
развития
Руководитель
структурного
подразделения
Стратегия
развития
предприятия
Оценка кадрового
потенциала
Потребности
Подразделения в
кадрах
Оценка личного
потенциала
Оценка потенциала
работника
Потребности профессиональной подготовки и переподготовки кадров на
предприятии
66
трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва,
перемещения;
- информационная политика - создание и поддержка системы движения
кадровой информации;
- финансирование - планирование потребности средств для работы;
- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой
политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе,
оценка кадрового потенциала.
Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и
разработка методики их внутренне связанных задач, способов диагностики и
воздействия, способов принятия и реализации кадровых решений. В таком
случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте
управления предприятием. Управление стратегическими возможностями –
выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро
меняющейся среде прогнозируются с учетом конкретных задач этапа
развития организации. При этом кадровой политикой формулируются
мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.
Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации
выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема
знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП,
равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение
квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования
теоретических знаний и практических навыков с целью повышения
профессионального мастерства работников, освоение передовой техники,
технологии, организации труда, производства и управления. Повышение
квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и
навыков, полученных в процессе подготовки.
Система управления повышением квалификации базируется на
принципах: планомерности, систематичности и непрерывности расширения
знаний; периодичности и обязательности обучения; дифференциации
67
учебных планов и программ по категориям работников; обеспечением
учебного процесса. Основные требования, обеспечивающие эффективность
освоения программ обучения, сводятся к следующему: для обучения нужна
мотивация. Люди должны понимать цели обучения; для работающих
руководители предприятия должны создать условия, благоприятные для
обучения; если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот
процесс нужно разбить на последовательные этапы.
Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели:
административная, информационная и мотивационная. Под административ-
ными целями понимается: продвижение по службе, перевод на другую
работу, понижение по службе, прекращение трудового договора.
Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию
заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить
стремление к успеху, самовыражению, признанию. Понижение работников
по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют
требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.
Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие
хочет использовать работников более эффективно в других должностях или
расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает
неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация
считает неэтичным и негуманным уволить его с работы. Увольнение
наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда, и
предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может
работать по стандартам организации.
Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы
информировать работников об относительном уровне их работы, показать их
сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию. Оценка
труда также представляет собой важное свойство мотивации работников.
Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным
68
образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности,
благодарностью и другими формами вознаграждения.
Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное
подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в
будущем. Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их
относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника.
От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько
он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет
зависеть его производственное поведение в будущем. Для оценки работы в
настоящее время используют следующие методы:
1) Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы.
Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной
важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности,
ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному
соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования
определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный
метод получил распространение из-за своей простоты.
2) Классификация работ – этот метод аналогичен предыдущему и
отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу
в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается
сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем.
3) Аттестация - что-то вроде «естественного отбора», которой АО «ПО
«Бежицкая сталь» придается особое значение. Специалисты, показавшие
наилучшие результаты, зачисляются в золотой резерв, остальные - в
основной, а с худшими работниками, как и везде, - расстаются. После
аттестации каждому кандидату вручают конверт с графиком, где даны
указания по поводу улучшения эффективности его труда.
Еще одним важным направлением работы с персоналом является
создание мотивационных пакетов для сотрудников. Эти меры помогают
удержать специалиста на предприятии и стимулировать его дальнейший
69
профессиональный рост. Этот пакет может быть как материальным, так и
нематериальным. К материальным мотивациям относятся системы бонусов,
премий и наград, а к нематериальному мотивированию – признание заслуг
работника со стороны руководства и моральное поощрение. Последнее, к
сожалению, во многих организациях практически утеряно. Также хорошим
методом вовлечения работников в деятельность организации является метод
заполнения анкет и опросов, где каждый мог бы свободно высказывать свое
мнение и выдвигать по улучшению работы.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых
служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей
или производственных заданий в будущем. На практике систематические
программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить
руководителей к продвижению по службе.
Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно
установить – какие способности и навыки требуется для выполнения
обязанностей на всех линейных и штабных должностях предприятия. Это
позволит выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей
квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в
обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может
разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному
продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка
руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие
работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации
поставленных целей.
Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является
необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня:
профессионального роста, успеха, испытания своих сил. Подготовка
управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций,
дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых
ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по
70
службе. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на
более высоких должностях.
3.2 Внедрение предложенных рекомендаций
Рекомендуемая модель формирования кадрового потенциала АО «ПО
«Бежицкая сталь» представлена на рисунке 17.
Рисунок 17. Рекомендуемая модель формирования кадрового
потенциала АО «ПО «Бежицкая сталь»
Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора
стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним
глубиной операционного разделения труда, от финансовых возможностей, от
экономической грамотности высшего руководства и т.д.
Важной задачей является правильное определение численности
рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор
форм подготовки кадров. В определении объема подготовки следует
исходить из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообе-
спечении предприятия (например, набор рабочей силы со стороны только на
низшие разряды), балансовых расчетов потребности рабочей силы в
профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов
Задачи кадрового менеджмента
Формирование
кадрового потенциала
Поддержка высшего
руководства
Принятие кадровых
решений
Административные задачи
Кадровая политика
Планирование кадров
Трудовое право
Принципы руководства и
сотрудничества
Привлечение персонала
Система стимулирования
Расчет зарплаты
Социальные вопросы
71
профессионально-квалификационного продвижения собственных кадров.
При этом важно сочетание перспективного планирования, опирающегося на
выявление реальной потребности предприятия в кадрах, с постоянными
корректировками наметок с учетом изменений в структуре производства и
подвижностью рабочей силы (прежде всего, в связи с текучестью кадров).
Другая важная задача - оценить возможности обеспечения
надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным
профессиям на предприятии, а при ее отсутствии — найти более
рациональный путь решения этой задачи с использованием других
образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне.
Здесь должны быть учтены:
- структура необходимой профессиональной подготовки по ее
сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической
компоненте обучения;
- наличие на предприятии соответствующей материальной базы и
квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;
- финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на
хоздоговорной основе на стороне.
По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести
самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по
остальным профессиям — о размещении заказов на подготовку в учебных
заведениях государственной системы подготовки кадров либо на
промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении
образовательных услуг.
Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) должна
осуществляться по индивидуальной, групповой и курсовой формам
обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение
теоретического курса. Объем каждого курса должен обеспечивать освоение
профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в
условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки
72
такого обучения составляют 3-6 мес. в зависимости от сложности профессии
и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного
экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.
При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся
прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или
другому специалисту либо включается в состав бригады, где его
производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады.
Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся
самостоятельно.
При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады
и выполняют работу согласно учебной программе под руководством
бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается
в зависимости от сложности профессии и производственных условий.
Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо
сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических
знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на
рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-
курсовых комбинатах (пунктах), на постоянно действующих курсах,
создаваемых отраслевыми министерствами (по договорам за счет средств
предприятия).
Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной
рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит
серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения
вложения средств в человеческий капитал и подготовку квалифицированных
кадров. В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не
имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той
же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности)
переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.
С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы
между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка
73
рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть
возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства),
а также силами территориальной службы занятости (если произошло
фактическое высвобождение - увольнение с предприятия).
Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как
высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская
текучесть. Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только
высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда
профессий широкого профиля (например, наладчики автоматических станков
и автоматических линий). В этом случае переподготовка должна тесно
увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих,
а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям.
Особенно большое распространение освоение вторых и смежных профессий
получило в связи с развитием коллективных форм организации труда как
важного условия реализации на практике принципа взаимопомощи и
взаимозаменяемости.
Управление процессом переподготовки работников предполагает:
- определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на
нее;
- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного
результата с минимизацией средств на ее проведение;
- проведение социологических исследований среди высвобождаемого
контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой
профессий как условия выработки программы и метода обучения.
Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме предприятия
возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции
изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его.
Планирование переподготовки кадров предполагает наличие
информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.
Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть