64
рабочего а и позволяет принимать такие важные решения как: решение о
приеме (найме) молодого рабочего в организацию; решение о повышении по
должности; решение о стимулировании.
В таблице 16 представим план-график по внедрению проекта по
закреплению молодых рабочих ОАО «Слонимский мясокомбинат».
Таблица 16
План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению
молодых рабочих ОАО «Слонимский мясокомбинат»
Мероприятие
Ответственные
должностные лица
Сроки
проведения
Разработка информационных
справочников о предприятии,
буклетов о рабочих профессиях, их
рассылка по учебным заведениям
Начальник кадровой
службы
С 15.01.2019
до
25.01.2019
Разработка плана работы
представителей предприятия с
учебными заведениями
Начальник кадровой
службы совместно с
руководителями отделов
25.01.2019-
30.01.2019
Разработка интернет-сайта с
информацией о престижных и
вакантных профессиях для молодых
рабочих
Начальник отдела
информационных
технологий
01.02.2019
05.02.2019
Разработка квалификационных карт
и карт компетенций для молодых
рабочих
Начальник кадровой
службы совместно с
руководителями
структурных
подразделений, цехов,
отделов
10.02.2019-
15.02.2019
Разработка положения о молодых
рабочих и стажерах, его утверждение
и доведение до ознакомления
Начальник кадровой
службы
Генеральный Директор
16.02.2019-
25.02.2019
Увеличение оплаты труда для шефов-
наставников
Главный бухгалтер
25.02.2019-
01.03.2019
Назначение и утверждение в
должности шефов-наставников для
молодых рабочих
Руководители
структурных
подразделений, цехов,
отделов
01.03.2019-
15.03.2019
Разработка и внедрение методики
оценки конкурентоспособности
молодых рабочих и материального
стимулирования их труда
посредством внедрения гибкой
системы оплаты
Руководитель
предприятия
Главный бухгалтер
Начальник кадровой
службы
15.03.2019-
15.03.2019
Внесение изменений в положение о
премировании труда молодых
рабочих
Руководитель
предприятия
Руководители
структурных
подразделений
15.03.2019
05.05.2019
65
2. Руководству предприятия и кадровой службе предприятия
рекомендуется улучшить систему адаптации персонала, так как в настоящее
время данному вопросу уделяется малое количество времени.
Программу адаптации рекомендуется проводить в три этапа.
Этап первый — «Общие положения»:
— введения единой процедуры адаптации во всех структурных
подразделениях организации — «Программа адаптации»;
«Программу адаптации» должны знать и использовать в своей работе:
— руководитель предприятия;
— руководители структурных подразделений;
— наставниками вновь принятых сотрудников;
— работники кадровой службы.
Этап второй — работа с сотрудником на период испытательного срока.
Критерий прохождения испытательного срока необходимо определять по
трем показателям. Представим их в таблице 17.
Таблица 17
Критерий прохождения испытательного срока
№
п/п
Критерии
Определение
Мероприятия
Цели
1.
Эффективность
работы
определяется
выполнением
плана работы на
испытательный
срок, который
составляет и
контролирует его
выполнение
непосредственный
руководитель.
Составляется
календарь встреч с
непосредственным
руководителем по
принципу: первая
неделя – каждый
день после
рабочего дня,
вторая неделя – 1
раз в два дня и
т.д.
Координирование
работы
сотрудника,
определение
сильных и
слабых сторон в
работе,
фокусирование
сотрудника на
результат
(«мышление в
рамках
результата»).
2.
Эффективность
адаптации
определяется
планом работы с
менеджером по
персоналу.
Составляется
календарь встреч с
менеджером по
персоналу по
принципу: первая
неделя – каждый
день после
встречи с
Помочь человеку
быстрее и легче
адаптироваться в
компании. А
также
определить
сильные стороны
человека и
66
непосредственным
руководителем,
вторая неделя – на
следующий день
после встречи с
непосредственным
руководителем и
т.д.
стороны, которые
необходимо
развивать для
успешной
работы,
определить его
мотивацию,
потенциал.
3.
Результат
социометрии
Определяется
опросом
сотрудников
Сотрудники, с
которыми новый
сотрудник работал
и общался в
период
испытательного
срока оценивают
его по
предложенной
схеме. Опрос
проводится
анонимно.
Понять
насколько новый
работник легко
создает
отношения,
адаптируется и
справляется с
возникающими
трудностями.
При оценке эффективности адаптации заполняется Форма 1,
представленная в приложении 10.
Результаты социометрии отражаются в Форме 2, представленной в
приложении 11.
По истечении испытательного срока наставник заполняет лист «Оценка
работника после прохождения испытательного срока». Лист представлен в
приложении 12.
На последний день испытательного срока назначается собрание, где
присутствуют непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. На
заседании обсуждается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с кандидатом,
разрабатываются критерии оценки его работы.
Этап третий — введение в должность. Данный этап включает в себя
следующие мероприятия:
1. Собеседование с менеджером по персоналу:
— менеджер по персоналу вручает буклет, где содержится информация об
истории предприятия, цели и перспективы развития, направление деятельности,
информация о продукции, партнерах и иная информация, касающаяся
деятельности предприятия;
67
— вручение фирменного сувенира организации (магнит, кружка,
настольный календарь);
— знакомство с порядками и традициями организации:
продолжительность рабочего дня; внешний вид; перерыв на обед; организация
питания; регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых; пользование
телефоном в личных целях; политика предприятия в отношении сверхурочных
работ; дни и порядок выплаты зарплаты;
— знакомство с корпоративным сайтом предприятия (www.slmeat.by).
2. Представление сотрудника:
— знакомство сотрудника с руководителем структурного подразделения, в
которое выходит на работу новый сотрудник, уточнение роли подразделения в
структуре и деятельности компании;
3. Представление непосредственному руководителю, который уточняет:
— круг задач, которые будет решать новый сотрудник;
— должностные обязанности;
— функции других сотрудников в отделе;
— порядок взаимодействия с руководителем;
— принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля;
— порядок взаимодействия с другими отделами;
— знакомство с коллегами и рабочим местом;
— расположения рабочего места и его технической оснащенности и
комплектации.
4. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый
сотрудник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.
5. Оформление в отделе кадров. Если работник успешно прошел
испытательный срок, его руководитель устно информирует его о продолжении
трудовых отношений.
Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана
профессионального и служебного развития, представленного в приложении 13.
План служит основой для определения профессиональных и служебных
68
интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки
достижений и потенциала специалиста во время аттестации.
Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками,
комментариями и решением Генерального директора, передаются в отдел
персонала для дальнейшей работы. Копии приобщается к личному делу
сотрудника.
В случае несоответствия сотрудника должности, непосредственный
руководитель оформляет служебную записку на имя руководителя
подразделения о несоответствии сотрудника. Служебная записка
согласовывается с начальником отдела персонала и визируется руководителем
организации.
О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока
работнику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной
форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.
Наставники, достигшие положительных результатов в работе с
молодежью, награждаются: денежными премиями, ценными подарками,
путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности,
присваивается почетное звание «Лучший наставник организации».
За обучение работников профессии производится ежемесячная доплата к
заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации,
обучение второй профессии работника наставнику производится
единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных
программой испытаний и повышения ему разряда, квалификации. Конкретные
размеры доплат и премий определяются коллективным договором.
3. ОАО «Слонимский мясокомбинат» рекомендуется внедрение
программного обеспечения для управления кадрами. Так применима программа
"Delta-Персонал". Данная программа — это система поддержки принятия
решений, предназначенная для тестирования сотрудников при приеме на работу,
проведении аттестаций и диагностики поведения сотрудников на рабочем
месте.
69
Основная задача программы — недопущение осложнений и ошибок во
взаимоотношениях руководителя с сотрудниками фирмы, деловыми партнерами
и клиентами.
Программа «Delta-Персонал» включает следующие функции:
— ведение огромной базы данных о сотрудниках;
— оформление приказов по личному составу и формирование их для
печати по заранее созданным шаблонам;
— формирование приказов об отпусках с контролем рабочих периодов и
ранее предоставленного количества дней трудового и социального отпуска;
— формирование контрактов и других трудовых договоров;
— контроль правильности заполнения паспортных данных с подсказками
об ошибках;
— генерирование пачек документов персонифицированного учета
практически без участия пользователя;
— специальный модуль передачи данных о сотрудниках в 1-С;
— широкие возможности выборки по хранимым сведениям;
— формирование табеля учета рабочего времени;
— расчет среднесписочной численности и численности в среднем за
период;
— расчет стажей: общего, на предприятии, в отрасли, вредного,
специального (медицинского, госслужащего и т.п.);
— ведение контроля за прохождением аттестации работников, подготовка
аттестационных листов и протоколов;
— штатное расписание, график отпусков, медицинские осмотры с
контролем сроков прохождения, сканирование и хранение фотографий, и
многое другое.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Внедрение предложенных мероприятий окажет весомое положительное
влияние как на экономические показатели деятельности предприятия, так и на
социальные. Реализация данных мероприятий позволит:
70
— повысить производительность труда;
— снизить текучесть профессиональных кадров компании;
— повысить качество труда;
— будут решаться проблемы социально-трудовых отношений;
— наладятся связи между результативностью и оплатой труда;
— появится возможность личного развития работников;
— сформируется чувство причастности работника к организации;
— наладится механизм обратной связи между руководителем и
подчинённым;
— обеспечится чёткое определение прав и обязанностей работников;
— повысится обоснованность кадровых решений.
Эффективность от совершенствования системы адаптации работников
предприятия заключается в следующем:
— сокращение издержек. Пока новый работник сложно и долго
разбирается с тем, как работает предприятие, он трудится малоэффективно и не
дает результат, который необходим для роста прибыли компании. Трудовая
деятельность любого работника должна быть результативна;
— снижение уровня неопределенности новичка на рабочем месте;
— сокращение текучести кадров. Если новый работник чувствует себя
некомфортно и неуверенно, он, скорее всего, уволится в течение короткого
времени;
— экономия ценного времени непосредственного руководителя нового
сотрудника и остальных работников отдела. Необходимость тратить время на
неуверенного и сомневающегося работника, который не приспособился к
новому месту, не позволяет работать в правильном режиме. Тем самым
сбивается график и снижается эффективность работы всего отдела.
Чем более совершенная система адаптации выстроена на предприятии,
тем меньше у работника период включения в деятельность.
В 2017 году на предприятие принято 139 человек. Соответственно все они
прошли период адаптации.
71
Рассчитаем экономию времени, которое затрачивается на адаптационный
период работника. Для расчета применим формулу:
Эвр.ап. = Пад. х Ч р.п.ад. х Пвр/100, (14)
где Пад — период адаптационных дней;
Ч р.п.ад. — численность работников, проходящих адаптацию;
Пвр — средние потери времени в период адаптации.
Эвр.ап. = 42х139х0,12 = 700,56 дн.
Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:
Δ = Эвр / Дэ, (15)
где Дэ — эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.
Δ = 700,56 /225 = 3,11 чел.
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
рассчитывается по формуле:
Δ с.з.п. = Сз.п. х Δ х Кн.з., (16)
где Сз.п.— среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;
Кн.з — коэффициент начислений на заработную плату.
Δ с.з.п. = 684,2 х 3,11 х 1,356 = 2733,56 руб.
Таким образом, годовой экономический эффект составит 2733,56 руб.
Программа «DELTA+ Персонал» позволяет осуществить более
качественный подбор персонала и введение его в должность, автоматизировать
работу отдела кадров, делает составление отчетов менее трудоемкой задачей,
экономит массу времени, затрачиваемого на поиск, анализ, выборку
информации по сотрудникам, полностью контролирует необходимость и
правильность подачи документов персонифицированного учета.
В результате внедрения программного обеспечения по управлению
кадрами на предприятии могут высвободиться 10 работников кадровой службы.
Среднемесячная заработная плата одного такого работника составляет 750 руб.
Таким образом, годовая экономия заработной платы может составить:
Эзп. = 750х10х12=90000 руб.
72
Также предприятие сможет сэкономить на отчислениях в ФСЗН (35% от
заработной платы):
Эзп.фсзн. =750х0,35х12 = 3150 руб.
Помимо экономии времени, информатизация кадровой службы позволит
сократить документооборот, за счет снижения которого экономия составит 2000
руб. в месяц.
Годовая экономия в результате снижения документооборота составит:
Эд= 2000х12 =24000 руб.
Общая годовая экономия составит:
Эоб.г = 90000+3150+24000=117150 руб.
Рассчитаем сроки окупаемости проекта.
В смету программного продукта «DELTA+ Персонал» для кадровой
службы будут входить следующие затраты, представленные в таблице 18.
Таблица 18
Затраты на обеспечение информационной кадровой службы
Операция
Сумма, руб
Составление технического задания на разработку
35000
Разработка постановки задачи
21000
Разработка программного обеспечения
120000
Отладка программного обеспечения
34000
Опытное внедрение
20000
Промышленное внедрение
35000
Обучение персонала
20000
Приемка в промышленную эксплуатацию
40000
Итого
325000
Рассчитаем чистый дисконтированный доход за пять лет.
, (17)
где n — расчетный период, в качестве которого производитель нового
изделия принимает промежуток времени, в течение которого будет
осуществляться его производство.
Р
t
— денежные поступления в году t;
З
t
— единовременные затраты (инвестиции) в году t, ден. ед.;
n
1i
tt
З
tt
РЧДД
73
α
t
— коэффициент дисконтирования:
(18)
где Е
Н
— требуемая норма дисконта, % (примем в размере 12 %);
t — порядковый номер года, затраты и результаты которого приводятся к
расчетному году;
t
р
— расчетный год, в качестве расчетного года принимается год
вложения инвестиций, t
р
= 1.
31613
)12,01(
117150
)12,01(
117150
)12,01(
117150
)12,01(
117150
325000
432
ЧДД
руб.
По результатам расчетов чистый дисконтный доход более 0. Это означает,
что затраты на информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет.
Наглядно данная информация отражена на Рисунке 11.
Рисунок 11. Возврат инвестиций, затраченных на информатизацию
кадровой службы
Выводы по главе 3.
Таким образом, неэффективность кадровой политики ОАО «Слонимский
мясокомбинат» обусловлена отсутствием четко сформулированных требований,
предъявляемых к кандидатам на вакантную должность; ограниченность
методики отбора, использование однотипных форм и методов; неразвитой
политикой адаптации кадров.
P
tt
н
Е1
1
t
-400000
-300000
-200000
-100000
0
100000
200000
300000
400000
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024