54
Движение рабочих кадров характеризуется коэффициентами: постоянства
кадров, оборота по приему, оборота по увольнению, замещения кадров,
текучести кадров.
Представим расчет данных коэффициентов в таблице 13.
Таблица 13
Показатели движения работников ОАО «Слонимский
мясокомбинат»
Наименование
2015 г
2016 г
2017 г
Отклонение
(+/-)
Коэффициент
постоянства
кадров
0,97
0,99
1,01
0,04
Коэффициент
оборота по
принятым
0,2
0,1
0,1
-0,1
Коэффициент
оборота по
выбывшим
0,1
0,1
0,1
-
Коэффициент
замещения
0,07
-0,02
-0,01
0,04
Текучесть
кадров, %
16,0
12,5
12,5
- 3,5
Коэффициент постоянства кадров определяют как отношение
численности работников, проработавших в организации в течение всего года (с
1 января по 31 декабря), к средней за этот период списочной численности
работников. Для расчета коэффициента постоянной численности работников
применим формулу:
Кпос = Чр / Чср, (9)
где Кпос — коэффициент постоянства кадров;
Чр — численность работников, проработавших в организации в течение
всего года;
Чср — среднесписочная численность работников за этот период.
1277/1312= 0,97 (2015 г);
1295/1299 = 0,99 (2016 г);
1281/1264 = 1,01 (2017) г.
55
Коэффициент оборота по приему представляет собой отношение числа
принятых за отчетный период к средней за этот период списочной численности
работников. Коэффициент оборота про приему определим по формуле:
Кп = Чпр / Чср, (10)
где Кп — коэффициент оборота по приему;
Чпр — количество принятых работников за отчетный период;
Чср — среднесписочная численность работников за отчетный период.
306/1312 = 0,2 (2015 г);
134/1299 = 0,1 (2016 г);
139/1264 = 0,1 (2017 г).
Коэффициент оборота по увольнению рассчитывают как отношение
уволенных за отчетный период к средней за этот период списочной
численности работников. Коэффициент оборота по увольнению рассчитаем по
формуле:
Ку = Чу / Чср, (11)
где Ку — коэффициент оборота по увольнению;
Чу — количество уволенных работников за отчетный период;
Чср — среднесписочная численность работников за отчетный период.
210/1312 = 0,1 (2015 г);
163/1299 = 0,1 (2016 г);
158/1264 = 0,1 (2017 г).
Коэффициент замещения определим по формуле:
Кз = Чпр-Чв/Чсч, (12)
где Кз — коэффициент замещения;
Чпр – число принятых;
Чв — число выбывших работников;
Чсч — среднесписочная численность.
Кз — 306-210/1312 = 0,07 (2015 г);
134-163/1299 = - 0,02 (2016 г);
139-158/1264= - 0,01 (2017 г);
56
Коэффициент текучести кадров рассчитаем по формуле:
Ктк = Чув/Чсч*100 %, (13)
Где:
Ктк — коэффициент текучести кадров;
Чув — уволенные кадры;
Чср — среднесписочное количество кадров.
210/1312* 100 =16,0 (2015 г);
163/1299*100 = 12,5 (2016 г);
158/1264*100 = 12,5 (2017 г).
Динамику значений коэффициентов движения персонала представим на
рисунке 10.
Рисунок 10. Динамика значений коэффициентов движения
персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»
Естественная текучесть измеряется в пределах 3–5% в год, что
способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер
со стороны руководства и кадровых служб. В 2015 году коэффициент текучести
кадров составляет 16,0%, что может отрицательно сказаться на работе
предприятия и снижение производственных показателей. В 2016 и 2017 гг этот
показатель снизился до 12,5 %, однако все равно остался выше нормы.
При проведении анализа было установлено, что коэффициент замещения
за анализируемый период снизился. Отрицательное значение коэффициента
0,97
0,99
1,01
0
16
12,5
12,5
0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
2015 г 2016 г 2017 г
Текучесть кадров
Коэффициент
постоянства кадров
Коэффициент
замещения
Коэффициент оборота
по выбывшим
Коэффициент оборота
по принятым
57
замещения возникает, когда число уволенных превышает число вновь
принятых. Следовательно, на предприятии не возмещаются вакантные места
уволенных работников вновь нанятыми, что свидетельствует о недостаточной
обеспеченности организации трудовыми ресурсами.
Самый большой процент текучести составил по структурным
подразделениям и по причинам:
— столовая — невысокой уровень заработной платы;
— СГМ, служба безопасности — по причинам личного характера;
— транспортный цех — режим труда.
Анализ текучести кадров по структурным подразделениям в 2017 г
представлен в приложении 5.
Статистика причин увольнения представлена в приложении 6.
Анализ причин увольнения показал, что в 2017 г больше всего
увольнений происходило по причине согласования сторон (62 чел.), а также в
связи с переходом на другую должность (52 человека). Негативным моментом
является рост увольнений по причине хищения (11 чел.), прогулы (6 чел.),
появление на работе в состоянии алкогольного опьянения (5 чел.).
Проведем анализ структуры фонда заработной платы за 2016 - 2017 годы.
Анализ представлен в приложении 7.
Сравнительный анализ структуры фондов заработной платы показал, что
среднемесячная заработная плата, начисленная за выполненную работу и
отработанное время, увеличилась на 1,3 %, что обусловлено увеличением
повременной и сдельной оплаты труда.
Выплаты поощрительного характера увеличились на 7,5 %. Возросли так
же выплаты компенсирующего характера (110,6 %).
С целью побудительного мотива к повышению качества и
производительности труда на предприятии применяются различные
поощрительные системы.
Анализ мотивации труда за 2017 год, представленный в приложении 8,
показал, что в целях поддержания мотивации работников для выполнения
58
напряженных заданий по росту производства производились доплаты за
интенсивность труда.
Сумма поощрения работников в 2017 году составила 12,6 тыс. руб. В то
же время количество случаев наказаний в 2017 году (29 случаев) снизилось на
79,4 % по сравнению с 2016 годом (141 случай).
Планируемый фонд заработной платы на 2018 год представлен в
приложении 9.
Прогнозируемая средняя заработная плата за 2018 год составит 718,0 руб.,
что на 4,9 % выше уровня 2017 года. Производительность труда за 2018 год
составит 100 % к уровню 2017 г.
Увеличение заработной платы в 2018 году произойдет за счет увеличения
заработной платы, начисленной за выполненную работу и отработанное время,
вследствие роста запланированного объема производства.
Увеличения производительности труда произойдет за счет
совершенствования организации и пересмотра норм труда.
На 2018 год запланирована, согласно плана технического
перевооружения, модернизация основного производства, приобретение нового
и замена устаревшего оборудования, что в свою очередь так же даст
возможность увеличить производительность труда.
В 2018 году планируется оптимизировать численность на 1 человека в
среднем путем увольнения работников по достижению пенсионного возраста и
в дальнейшем совмещением профессий. Для этого проводится обучение
работников на получение смежных профессий.
Выводы по главе 2.
ОАО «Слонимский мясокомбинат» ― предприятие государственной
формы собственности, первоочередным видом деятельности которого является
производство и реализация продуктов питания на основе переработки мяса.
Предприятие характеризует линейно–функциональная модель
управления. Среднесписочная численность персонала ОАО «Слонимский
59
мясокомбинат» составляет 1 264 человека. По характеру выполняемых функций
персонал подразделяется на три категории: руководители; специалисты;
рабочие.
На предприятии преобладает количество работников в возрасте до 40 лет.
Большинство работников имеют профессионально-техническое образование. На
мясокомбинате работает больше мужчин, чем женщин.
В исследуемый период наблюдается рост заработной платы. Так же для
сотрудников предприятия предлагается весомый комплекс не денежной
мотивации. Сотрудники комбината могут пользоваться услугами физкультурно-
оздоровительный комплекса со спортзалом и бассейном. Так же у предприятия
имеется свой здравпункт, где работники могут бесплатно пройти различные
процедуры.
С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика
ОАО «Слонимский мясокомбинат» является открытой, так как организация
прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого
специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.
Рассмотренная кадровая политика мясокомбината является вполне
удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков.
Результаты исследования выявили следующие негативные моменты:
— отсутствует продуманная, разработанная система адаптации новых
сотрудников, не создано научно-методическое и психологическое
сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;
— новые сотрудники, как рабочие, так и управленческий персонал,
проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;
— средний срок овладения профессиональными навыками, необходимым
специалистам, как рабочими, так и управленческим персоналом, составляет 5
месяцев; срок вхождения нового сотрудника в коллектив — составляет 4
месяца;
— социально-психологический климат на предприятии, в который
попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.
60
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ И
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО
«СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
3.1. Мероприятия по совершенствованию формирования и развития
кадрового потенциала ОАО «Слонимский мясокомбинат»
Таким образом, несмотря на положительную динамику экономических
показателей, сохраняется напряженность в использовании трудовых ресурсов,
что свидетельствует о необходимости разработки в организации новой более
эффективной кадровой политики.
Неэффективность кадровой политики ОАО «Слонимский мясокомбинат»
обусловлена следующими факторами:
— отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к
кандидатам на вакантную должность;
— ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и
методов;
— неразвитая политика адаптации кадров.
По данным анализа, в настоящее время основная проблема ОАО
«Слонимский мясокомбинат» — это высокая текучесть кадров (12,5%). При
этом из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы.
Количество молодых работников до 30 лет в исследуемый период
снизилось на 96 человек. Поэтому предлагается совершенствование кадровой
политики по привлечению и закреплению молодых рабочих и специалистов.
Проектными мероприятиями будут являться:
— разработка информационных справочников, буклетов, каталогов о
престижных рабочих и инженерных профессиях;
— рассылка информационных и рекламных материалов по средним
техническим и высшим учебным заведениям, училищам, школам;
— организация и планирование непосредственной работы представителей
предприятия с выпускниками ВУЗов, профессиональных училищ, школ.
Данные мероприятия предполагают выезды представителей в учебные
61
заведения, проведение открытых встреч, информирование о вакантных
должностях, условиях труда, оплаты труда на предприятии, льготах для
молодых рабочих;
— заключение договоров на обучение со среднетехническими учебными
заведениями;
— информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о
потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях;
— размещение информации о вакантных должностях и профессиях в
интернет источниках.
На рисунке 11 представлено Дерево целей по привлечению и закреплению
молодых работников ОАО «Слонимский мясокомбинат».
Рисунок 11. Дерево целей разработки кадровой политики по
привлечению и закреплению молодых рабочих
Повышение
эффективност
и
привлечения
молодых
Адаптация и
обучение
молодых
рабочих на
предприятии
Закрепление
молодых
рабочих на
предприятии
Разработка документов по
отбору молодых рабочих
Разработка мероприятий по
шефству-наставничеству
Разработка мер по обучению
молодых рабочих
Совершенствование
материального
стимулирования
Разработка мер по
нематериальному
стимулированию
Повышение
эффективност
и труда
молодых
рабочих
Улучшение санитарно-
гигиенических условий труда
Улучшение
психофизиологических
условий труда
Внедрения новых
технологий по привлечению
молодых рабочих
Кадровая политика ОАО «Слонимский мясокомбинат»
62
В таблице 14 приведена оперограмма процесса привлечения и
закрепления молодых рабочих на ОАО «Слонимский мясокомбинат».
Таблица 14
Оперограмма процесса привлечения и закрепления молодых
рабочих в ОАО «Слонимский мясокомбинат»
Наименование
операций
Исполнители
Трудоемкост
ь в чел. –
час. (в год)
Рук
ово
дит
ель
Кадров
ая
служба
Руководите
ли
подразделе
ний
(отделов)
Претендент
ы на
должность
1. Анализ
информации о
рынке молодых
рабочих
30
2. Сбор
документов и
заполнение
учетных форм
25
3. Изучение
документов о
приеме молодых
рабочих
25
4. Собеседование
со специалистами
службы персонала
75
5. Составление
приказа о
назначении на
должность
75
6. Подпись
приказа
10
7. Проведение
инструктажа
15
8. Формирование
личного дела
1
9. Направление на
стажировку
15
10. Проведение
стажировки
35
11. Внедрение
гибкой системы
оплаты труда
молодых рабочих
70
12. Составление
программы
нематериального
стимулирования
молодых рабочих
14
63
В таблице 15 определены направления, рекомендуемые методы и
должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по
закреплению молодых рабочих на ОАО «Слонимский мясокомбинат».
Таблица 15
Направления и методы закрепления молодых рабочих
на ОАО «Слонимский мясокомбинат»
Направления
работы со
специалистами
Содержание
Ответственное
должностное
лицо
Рекомендуемые
методы работы
Привлечение
молодых рабочих
Поиск молодых
специалистов,
работа с учебными
заведениями, отбор
молодых рабочих,
создание кадрового
резерва
Начальник
кадрового
обеспечения
Планирование
численности
молодых рабочих
Анкетирование
Тестирование
Выполнение
служебного
задания
Адаптация
молодых рабочих
Приспособление
специалистов к
условиям труда и
трудовому
коллективу
Начальник
структурного
подразделения
Психологическое
тестирование
Стажировка
Обучение и
овладение
профессией
Получение новых
знаний, умений по
профессиональной
деятельности,
опыта работы по
занимаемой
должности (по
рабочей
профессии)
Начальник
структурного
подразделения
Психодиагностика
Стажировка,
наставничество-
шефство
Фотография
рабочего дня
Наблюдение
Продвижение по
службе
Оценка трудовых
возможностей
работника и его
способности
занимать более
высокую должность
в организации
Начальник
кадрового
обеспечения по
согласованию с
руководителем
организации
Выполнение
служебного
задания
Анкетирование
Стимулирование
Создание условий
для повышения
производительности
труда за счет
денежного и
неденежного
стимулирования
труда персонала
Начальник
кадрового
обеспечения по
согласованию с
руководителем
организации
Экспертный опрос
коллег по работе
Наблюдение
Из таблицы 15 видно, что работа по закреплению молодых рабочих
планируется на начальном и последующем этапе служебной деятельности