14
подразделений.
18
Источники набора персонала могут быть:
— внутренние;
— внешние.
Внутренние источники включают компьютерную базу данных по
работникам предприятия, отбор из уже работающих сотрудников,
удовлетворяющих необходимым критериям;
Внешние источники включают рассылку запросов через сеть интернет
или запрос в агентства по найму персонала.
19
По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы:
— непригодные;
— условно пригодные;
— относительно пригодные к дальнейшей деятельности.
20
Наем персонала — это уже вид управленческой деятельности, который
предусматривает комплекс мероприятий по соблюдению организационно-
правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны
администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.
21
Основные этапы найма персонала:
1. Изучение рынка труда:
— выявление соотношения предложений и спроса на вакансии по
определенным видам профессий;
— получение достоверной информации об условиях труда и средней
заработной плате на конкурирующих предприятиях;
— получение данных о биржах труда и кадровых агентствах.
2. Выбор источников и методов поиска.
Опытный специалист по подбору кадров, исходя из направления
18
Лукаш Ю.А. Работа по подбору, оценке и контролю персонала. – М.: Юстицинформ, 2015. – С. 12.
19
Строителева Т.Г. Вукович Г.Г. Формирование эффективной кадровой политики. М.: LAP Lambert Academic
Publishing, 2012. – С. 19
20
Иванова С.В. Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат. – М.:
Альпина Паблишер, 2014.– С. 23
21
Иванова С.В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. ¬ М.: Альпина Паблишер, 2017. –
С. 15
15
деятельности компании, ее специфики и требований руководства, должным
образом выберет возможные пути поиска.
3. Формирование базы резюме. Главную роль следующие указанные
соискателем данные:
— уровень образования;
— прежний опыт работы;
— владение иностранными языками, в зависимости от специфики работы;
— семейное положение;
— владение компьютером и специфическим программным обеспечением.
4. Отбор перспективных соискателей.
Отбор персонала — это вторая стадия процедуры набора сотрудников,
первой считается процесс привлечения кандидатов. Сам процесс позволяет
отсеять худших и выбрать лучших или лучших из оставшихся претендентов.
Для того, чтобы сделать правильный выбор необходимо с каждым
претендентом провести собеседование, узнать о его деловых и лидерских
качествах, и сделать выводы, подходит ли кандидат для работы в данной
компании
22
.
Самой сложной задачей для каждого работодателя является отбор
компетентного персонала. Для этого и существуют методы отбора персонала. У
каждого из методов есть свои достоинства и недостатки.
Поиск кандидатов. Перед тем, как начать отбор, работодатель должен
найти претендентов на данную должность. Здесь можно использовать
множество способов, при помощи которых можно увеличить число
соискателей. Отдается предпочтение внутреннему поиску; поиску с помощью
имеющихся сотрудников; объявлениям в СМИ; поиску через агентства и биржи
труда; иногда случайным кандидатам; отбору среди выпускников учебных
заведений.
23
Специалист по отбору персонала в своем стремлении использовать весь
22
Бабичев И.В. Отбор персонала с использованием методов оперативной психодиагностики. Акмеология.
Научно-практический журнал. 2012, № 3. — С.43
23
Баскина Т. И. Твоя карьера и кадровая индустрия. М.: Эксмо, – 2017. – С. 36
16
арсенал инструментов и приемов интервьюирования, должен владеть:
— умением задавать вопросы, которые могут быть: открытыми,
закрытыми, альтернативными, повторными, уточняющими, последовательно
уточняющими (определяется вся цепочка вопросов, в которых каждый
следующий, как правило, связан с ответом на предыдущий);
— умением убедить кандидата привести примеры из личного опыта;
— анализировать и разбирать конкретные ситуации;
— принимать участи в ролевых играх;
— уметь применять встроенные в собеседование тесты и
профессиональные задания;
— умением давать письменные задания;
— устраивать провокации;
— умением предлагать кандидату задавать встречные вопросы и т. п.
Критерии отбора включают: опыт, образование, профессионализм,
деловые качества, физические характеристики, тип личности кандидата, его
потенциальные возможности.
5. Проведение собеседования
Интервью проводятся разными методами. Все зависит от самой компании
и службы персонала. Но общие этапы все же существуют:
— заполнение опросных листов;
— заполнение анкет;
— прохождение психологических тестов.
Адаптация персонала — одной из составляющих частей управления
персоналом. Это процесс ознакомления, приспособления работников к
содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде
организации.
24
Условно процесс адаптации персонала можно разделить на 4 этапа:
25
24
Володина Н.А. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы. – М.: Эксмо, 2010.
– С. 46 с.
25
Кузьмина Н. , Толстякова О. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом.
Компетентностный подход. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 69
17
1. Оценка уровня подготовленности работника. Сотрудник пройдет
период адаптации за минимальный срок, если он имеет не только специальную
подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний;
2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими
обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны
организации. В ходе проведения общей программы ориентации часто
затрагиваются следующие вопросы:
— общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы;
— политика организации;
— оплата труда;
— дополнительные льготы;
— охрана труда и соблюдение техники безопасности.
3. Действенная ориентация. Приспособление работника к своему статусу,
включение в межличностные отношения с коллегами и руководством;
26
4. Функционирование. Этап, характеризующийся постепенным
преодолением производственных и межличностных проблем, переходом к
постоянной работе.
На выходе организации как кадровой системы находятся процессы
текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в
формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.
Освобождение кадров, или высвобождение персонала — это вид
управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по
соблюдению правовых норма и организационно-психологической поддержки со
стороны администрации при увольнении работников.
27
Высвобождение персонала может быть по двум причинам:
— увольнение по инициативе работника, что является наиболее
болезненным для организации;
26
Москвитина Г.И. Карпенко Е.З. Степанова А.А. Формирование эффективного трудового потенциала
персонала организации. Сборник статей. М.: Русайнс, 2016. – С. 12
27
Лукашевич В.В. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 82
18
— увольнение по инициативе организации в результате сокращения
штата.
Высвобождение персонала является заключительным этапом
формирования персонала.
Развитие кадрового потенциала — это процесс непрерывного
совершенствование организационных структур, стиля управления,
образования, подготовки и переподготовки кадров.
28
Стратегия развития кадрового потенциала предприятий основана на
системе постоянного образования, подготовке и переподготовке персонала, на
совершенствовании стилей управления и организационных структур. Чем выше
кадровый потенциал предприятия, тем больше потенциальные возможности
нанятых сотрудников и тем сложнее задачи они могут решать.
Необходимо, чтобы стратегия развития кадрового потенциала компании
соответствовала ее основным целям и исходила из рыночного уровня затрат на
кадровые ресурсы. Предприятие должно представлять, как и по каким
направлениям будут развиваться творческие и профессиональные способности
его сотрудников.
Стратегия развития кадрового потенциала компании связана с
практической реализацией некоторых аспектов управления кадрами. Данная
стратегия рассматривается как непрерывный процесс и включает в себя
следующие этапы:
Планирование потребностей в кадрах. При этом необходимо учитывать,
сколько необходимо сотрудников и какой уровень профессионализма они
должны представлять
29
.
Стратегия формирования персонала. Этот этап предусматривает
проведение исследований на рынке труда для оценки возможностей своего
кадрового обеспечения. Здесь большое значение имеет имидж компании на
рынке рабочей силы. Поэтому за поддержанием положительного имиджа нужно
28
Ви xа нски й О.С. Стра тeги чeскo e упра влeни e: Учeбни к. – М.: Га рда ри ка , 2012. – С. 102.
29
Москвитина Г.И. Карпенко Е.З. Степанова А.А. Формирование эффективного трудового потенциала
персонала организации. Сборник статей. М.: Русайнс, 2016. – С. 12
19
следить. Это один из решающих факторов привлекательности компании,
определяющий шансы привлечения новых кадров. Руководству следует иметь в
виду, что одной из составляющих положительного имиджа является хорошо
налаженная система мотивации персонала.
Стратегия развития персонала. Данный этап заключается в обеспечении
максимального соответствия профессиональных возможностей сотрудника
требованиям, которые предъявляются к занимаемой им должности. Для этого
персоналу компании необходимо создать определенные условия на рабочих
местах. Особое значение здесь имеет создание адекватной стратегии
управления процессом обучения кадров (подготовки, переподготовки),
предоставление условий для самореализации сотрудников в процессе
профессионального и карьерного роста. Не менее важно, чтобы процесс
развития сотрудников был тесно увязан с общим развитием компании.
Стратегия сокращения персонала компании. Здесь планируется
разработка инструментария сокращения штатов.
Стратегия грамотного использования и сохранения кадров. Этап
предполагает непосредственное закрепление работников на предприятии и
стимулирование эффективной работы и повышения производительности с
помощью соответствующего инструментария.
На последнем этапе стратегии наряду с широко распространенными
материальными стимулами имеет смысл проводить более взвешенную политику
поощрения труда – гибкая организация рабочего графика, повышение
возможностей для творческого и личностного развития, участие в
коммуникационном процессе. Такая мотивация способствует развитию духа
предпринимательства и инновационной активности сотрудников.
Для реализации подобной мотивационной системы необходимо
разработать на предприятии специальный механизм, направленный на
удовлетворение индивидуальных потребностей и интересов сотрудников. При
этом полнота удовлетворения потребностей работников зависит от
правильности постановки целей и выбора способов активизации
20
мотивирующих факторов, а также степени принятия персоналом
мотивирующих воздействий со стороны руководства
30
.
Одним из самых важных этапов развития персонала является карьера.
Карьера — это успешное продвижение в области общественной,
служебной и прочей деятельности. Существуют два вида карьеры:
— профессиональная карьера;
— внутриорганизационная карьера.
Когда работник в процессе своей профессиональной деятельности
проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию — это профессиональная карьера.
31
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену
стадий развития работника в рамках одной организации.
32
Руководство предприятия должно постоянно думать о профессиональном
развитии своего персонала, т.к. несоответствие квалификации персонала
предприятия его потребностям отрицательно сказывается на результатах
деятельности организации в целом.
Роль обучения в процессах повышения конкурентоспособности
предприятия, организационного развития, трудового и кадрового потенциала
работников постоянно растет. Этот процесс обусловлен тремя факторами:
— обучение персонала важнейшее из средств на пути достижения
стратегических целей организации;
— обучение способствует повышению ценности человеческих ресурсов
организации;
— без своевременного обучения персонала очень трудно или вообще
невозможно провести организационные изменения.
30
Москвитина Г.И. Карпенко Е.З. Степанова А.А. Формирование эффективного трудового потенциала
персонала организации. Сборник статей. М.: Русайнс, 2016. – С. 12
31
Стояновская И. Персонал как важнейший элемент конкурентоспособности компании. – М.:Издательский дом
Университета «Синергия», 2015. – С. 43
32
Иванова С.В., Болдогоев Д.М. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции,
лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С. 25
21
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью
которого руководство организации получает возможность повышать кадровый
потенциал работников и оказывать влияние на формирование организационной
культуры.
Руководство организаций, готовых инвестировать деньги в обучение
своих сотрудников, может рассчитывать на то, что работники, повысившие свой
профессиональный уровень, а вместе с этим и свой кадровый потенциал,
смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, добиваться
поставленных организацией целей.
33
1.3 Показатели оценки кадрового потенциала
Что бы иметь достоверную информацию о персонале кадровые службы
собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала
предприятия, и проводят их детальный анализ. Чаще всего на предприятии
анализируются следующие показатели:
— возрастная структура — показатель, который организации
отслеживают в динамике по категориям сотрудников, подразделений и
специальностям;
— образовательная структура — состав рабочей силы предприятия по
уровню образования, который анализируется в процентном соотношении, или в
долях;
— стаж работы в организации — показатель стабильности рабочей силы
и преданности сотрудников своей организации;
— процентное отношение мужчин и женщин — показатель, практическая
польза которого очевидна в основном в тех случаях, когда женщины пользуются
льготами;
— текучесть кадров — показатель динамики рабочей силы организации,
движение кадров предприятия обусловленное неудовлетворенностью работника
33
Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала. Дизайн посттренинга.– М.: ИД Равновесие,
2010. – С. 25
22
рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным
работником.
34
Текучесть может быть: внутриорганизационная и внешняя.
Внутриорганизационная текучесть связанна с трудовыми
перемещениями внутри предприятия. Внешняя текучесть — перемещения
между организациями, отраслями и сферами экономики.
— производительность труда — характеризует эффективность,
результативность затрат труда и определяется количеством продукции,
произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу
произведенной продукции или выполненных работ.
Различают производительность живого и производительность
общественного труда.
Производительность живого труда определяется
затратами рабочего времени в каждом отдельном производстве, а
производительность общественного труда — затратами живого и
овеществленного труда.
35
— издержки на рабочую силу — показатели производительности труда
позволяют составить представление о вкладе, вносимом сотрудниками
организации в достижение стоящих перед ней целей.
36
Управление кадровым потенциалом современной организации должно
базироваться на следующих принципах:
— соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности
выполняемых трудовых функций и видов работ;
— обусловленность структуры трудового потенциала материально-
вещественными факторами производства;
— эффективное использование трудового потенциала;
— создание условий для профессионально-квалификационного развития
персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков
работников.
34
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Academia, 2013. – С. 88
35
Исаева О.М., Припорова Е. А. Управление персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – С. 34
36
Дейнека А. В. Управление персоналом организации. Учебник. М.: Дашков и Ко, 2016. – С. 69
23
При оценке потенциала персонала затрагивается вопрос эффективности
работы всей организации, т.е. она является базисом для принятия решений по
развитию как персонала, так и всей организации.
37
Расчет численности должен основываться на балансе фактического
использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям,
уровню квалификации и дополнительной численности.
Кроме того, в кадровой политике организации должно быть отражено
прогнозирование спроса на работников, исходя из главных целей организации
на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска
продукции, ее сбыта и реализацией бизнес-плана. Для этого определяют общую
и дополнительную потребность в персонале.
Общая потребность — это численность персонала, необходимая для
выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность
характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся
численности на начало периода для выполнения намеченных перспективных
задач.
38
Движение работников за отчетный период может быть представлено в
виде баланса:
Счркг= Счрнп + Чрпоп – Чрвоп, где (1)
Счркг — списочная численность работников на конец отчетного периода;
Счрнп — списочная численность работников на начало отчетного периода;
Чрпоп — численность работников, принятых за отчетный период;
Чрвоп — численность работников, выбывших за отчетный период.
Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и
показателем постоянства кадров.
Оборот кадров — это совокупность принятых на работу и выбывших
работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной
численностью работников за определенный период.
37
Мансуров Р. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. – Спб.: БХВ-Петербург, 2011. – С. 25
38
Управление персоналом. 10 лучших статей. — М.: Альпина Паблишер, 2017. – С. 88