14
поведение работников для наиболее полного использования их потенциала.
2. Профессионально-квалификационный уровень. Базовое
образование, а также стимулирование непрерывного повышения квалификации
работников являются основополагающими критериями сформированной
системы управления кадровым потенциалом организации.
Приемлемость условий приема и обучения оказывают влияние на ход
принятия решений руководством организации о найме новых, уже отвечающих
всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств
организации в развитие кадрового потенциала постоянных кадров.
Проблемы, возникающие при развитии потенциала, являются важными
источниками знаний и рассматриваются как таковые. Знания сотрудников
являются ключевым фактором, определяющим стоимость организации,
поэтому предприятия должны быть в состоянии определять, управлять и
измерять их. Необходимо, чтобы в организации осуществлялся мониторинг
всех составляющих профессионально-квалификационных характеристик
работника.
3. Опыт работы как платформа для развития и повышения мастерства
и профессионализма работника.
4. Результативность труда как показатель психофизиологических
возможностей работников, соответствующий научно-обоснованным затратам
труда в конкретных организационно-технических условиях.
5. Личностные характеристики как показатель индивидуального
проявления кадрового потенциала работника организации.
Мы согласны с мнением Е.Н. Коломоец, Н.В.Кузьминой и С.А. Шапиро,
что система управления кадровым потенциалом в условиях инновационного
развития предприятия ориентируется на выполнение следующих задач
18
.
Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных
показателей и характеристик кадров стратегическим целям организации.
18
Управление персоналом в современной организации: монография / Под ред. С.С.Чернова. - Новосибирск:
СИБПРИНТ, 2014. – С.111
15
Во-вторых, это объединение работников не только на организационном
уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает
формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов-
специалистов, объединенных общими стратегическими целями и
корпоративной культурой
19
.
Н.В. Кузьмина включает в систему управления кадровым потенциалом
управление компетенциями, профессиональное обучение и управление деловой
карьерой
20
. При этом, разделяя точку зрения Н.В.Кузьминой, Ю.Н.Арсеньев в
качестве важнейшей функции управления потенциалом персонала предлагает
указывать функцию управления деловой карьерой
21
.
В условиях же все возрастающей конкуренции на рынке труда
функциями управления кадровым потенциалом становятся планирование,
организация и контроль данной системы. Эти функции могут быть реализованы
через четкое распределение должностных и функциональных обязанностей;
продвижение работников по карьерной лестнице; обучение и повышение
квалификации; мотивацию и стимулирование работников к более
продуктивному труду.
Система управления кадровым потенциалом (далее СУКП) - это
совокупность взаимовлияющих отдельных функциональных подсистем,
осуществляющих согласованную деятельность, целью которой является полное
и своевременное обеспечение формирования, развития и использования
потенциала каждого работника (Рисунок 2).
Главной целью системы управления кадровым потенциалом является
четкая организация взаимодействия всех функциональных подсистем. Данная
цель может быть достигнута за счет эффективной кадровой политики,
соответствующих принципов и методов управления персоналом, а также
19
Кузьмина Н.В. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных
структурах. – М.: Принт, 2014. – С.74
20
Там же
21
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учеб. пособ. для студентов вузов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С.98
16
инновационной кадровой стратегии
22
.
Рисунок 2. Система управления кадровым потенциалом
Главная цель СУКП определяет подцели и принципы системы
управления кадровым потенциалом, отражающие объективные тенденции,
социальные и экономические законы, рекомендации теории управления.
Формируя и реализуя систему управления кадровым потенциалом важно
учитывать влияние внешних и внутренних факторов, их взаимосвязь и
взаимообусловленность влияния. Классификация факторов формирования
системы управления кадровым потенциалом организации представлена на
рисунке 3.
Управление кадровым потенциалом в рамках системы должно
опираться на следующие принципы:
1) эффективность найма, отбора, подбора, расстановки кадров;
2) справедливость распределения нагрузки, оплаты по результатам труда
на основе объективной оценки;
3) стимулирование труда и повышение квалификационного уровня
кадров;
22
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход,
обеспечивающий эффективную работу компании. - М.: ГроссМедиа, 2017. – С.145
17
Рисунок 3. Факторы формирования системы управления кадровым
потенциалом организации
4) возможность реального профессионального продвижения в
соответствии с результатами труда, уровнем квалификации, способностями,
личными интересами, возможностями и потребностями сотрудников
организации.
Также, система управления кадровым потенциалом как открытая и
сложная система базируется на следующих принципах системного подхода
23
(Таблица 3)
24
. Принципы взаимосвязаны между собой, находятся в постоянном
развитии, совершенствуются и конкретизируются.
Предложенные принципы управления кадровым потенциалом
23
Кузнецова Н.В. Менеджмент и маркетинг: учеб. пособие для студентов специальности «Технология
художественной обработки материалов». - Магнитогорск: МаГУ, 2014. – С.94
24
Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.:
Книжный мир, 2014. – С.89
18
организации отличаются тем, что подчеркивают возможности объединения
интересов работников и организации.
Таблица 3
Принципы управления кадровым потенциалом
Принцип
Характеристика
принцип
неаддитивности
основан на том, что система управления кадровым
потенциалом не равна простой сумме входящих в нее
систем;
принцип
эмерджентности
определяет насколько уровень целевых функций системы
управления кадровым потенциалом совпадает с целями
составляющих ее подсистем;
принцип
адаптивности
основан на необходимости системы управления кадровым
потенциалом адаптироваться к меняющимся факторам
внешней и внутренней среды для сохранения стабильности
своего функционирования;
принцип
альтернативности
основан на влиянии принимаемых руководителем или
специалистом кадровой службы решений от параметров и
условий, конкретных ситуаций, возникающих в процессе
формирования и развития кадрового потенциала
работников;
принцип целостности
означает, что система управления кадровым потенциалом
существует как упорядоченная совокупность подсистем,
выполняющих заложенные базовые функции;
принцип обратной
связи
определяется характером поступающей информации о
ключевых характеристиках персонала и используется в
организации для процесса управления кадровым
потенциалом;
принцип
мультипликативности
основан на том, что положительные и отрицательные
эффекты в системе обладают свойствами умножения, а не
сложения;
принцип
совместимости
основан на совместимости составляющих подсистем
управления кадровым потенциалом не только с большой
системой – системой управления персоналом организации,
но и между составляющими;
принцип
комплексности
основан на системной увязке целей с ресурсами и
возможностями предприятия и нацелен на достижение
конечного практического результата.
Система управления кадровым потенциалом представляет собой
целостный комплекс взаимосвязанных элементов, совокупность
взаимовлияющих отдельных функциональных подсистем (рисунок 4)
25
.
25
Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.:
Книжный мир, 2014. – С.89
19
Рисунок 4. Элементы системы управления кадровым потенциалом
Деятельность службы управления кадрами при формировании системы
управления кадровым потенциалом в первую очередь должна основываться на
мониторинге кадров предприятия. Это ключевая подсистема управления
кадровым потенциалом организации, обуславливающая основные направления
деятельности всех остальных подсистем.
Многие современные организации нерегулярно или необъективно
осуществляют мониторинг системы управления кадровым потенциалом. На
российских предприятиях целенаправленно занимаются только планированием
и прогнозированием количественной потребности кадров, состава кадров, что
необходимо для перспективного периода и выполнения плановых показателей
эффективно. Но при этом игнорируются остальные составляющие СУКП
26
.
Особую актуальность приобретает системный подход к управлению
кадрами. Подсистема найма позволяет обеспечить организацию кадрами в
качественном и количественном отношении. Руководство организации должно
постоянно корректировать принятые ориентиры, адаптировать с учетом
воздействующих факторов внешнего окружения, а работники анализировать и
пересматривать собственную деятельность, повышать квалификацию,
26
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2015. – С.114
20
адаптировать деятельность к меняющимся условиям и ситуации
27
.
Практическая деятельность по формированию системы управления
кадровым потенциалом предполагает тактическое (подразумевает реализацию
текущих кадровых функций) и стратегическое (ориентировано на разработку и
реализацию стратегии развития системы управления персоналом организации в
целом) направления.
Таким образом, основополагающим фактором экономического роста
предприятия является адаптивная, гибкая, кадровая политика и четкая система
управления кадровым потенциалом. Формирование и использование кадрового
потенциала осуществляется на основе ряда специфических принципов, требует
изучения и системного подхода в условиях острой конкурентной борьбы между
предприятиями.
1.3. Основные методы развития персонала
Развитие персонала в организации — это не разовая акция, а постоянное
развитие деловых и личностных качеств сотрудников. На стадии разработки
стратегии развития предприятия руководитель должен определить, каких
результатов он хочет добиться от сотрудников, какие профессиональные и
личные качества нужно развивать.
Методики развития персонала можно условно разделить на
директивные, интерактивные и личностные
28
.
В основе директивных методов — взаимодействие обучаемого с
наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Обучение ведется в
очной форме. Среди директивных методов можно выделить следующие:
Лекции. Таким методом можно обучать сотни человек одновременно,
но при этом обратная связь минимальна, передача знаний носит односторонний
характер.
27
Синицына О.Н. Бенчмаркинг персонала организации // Инновационный Вестник Регион. - 2013. - № 4.2. - С.
39
28
Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2017.
- С.148
21
Семинары. Здесь степень активности слушателей уже выше, особенно
если практические занятия строятся с элементами деловой игры, мозгового
штурма, кейс-стади и т.п.
Наставничество — традиционный метод, при котором опытный
сотрудник передает знания новичку.
Инструктаж. Как и при наставничестве, обучение ведется без отрыва
от трудовой деятельности. Инструктор вводит нового сотрудника в курс
предстоящей работы.
Тренинги. Как правило, они помогают развивать отдельные
компетенции — ведение переговоров, повышение эффективности продаж,
тайм-менеджмент и др.
Секондмент — относительно новая в России методика
профессионального развития персонала. Стажировка в другом отделе или
фирме помогает быстро приобрести новый опыт.
Интерактивные методики предполагают деятельное участие персонала в
обучении, при этом большая роль отводится современным техническим
возможностям. Благодаря интернету сегодня стали доступными:
дистанционное обучение;
онлайн-конференции и вебинары;
видеоуроки
29
.
Такие методы часто не требуют привлечения специалистов (тренеров,
преподавателей), сотрудник может учиться в любое удобное время и в любом
месте. Видеоформат способствует лучшему усвоению информации.
Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на
первый план выходит задача мотивации. Самостоятельное обучение
сотрудников нельзя пускать на самотек: оно должно проходить под
руководством и контролем HR-специалистов.
Практикуются разные способы повышения мотивации: «круглые
29
Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2017.
– С.150
22
столы», регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др.
Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного
образования. По сути, ротация также представляет собой самообучение.
Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития
персонала. Их много, но мы остановимся только на самых востребованных и
действенных решениях. Именно они чаще всего применяются специалистами
HR-отделов.
Корпоративный регламент — это устав предприятия, документ, в
котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы
их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами.
В системе управления развитием персонала регламент решает
следующие задачи
30
:
формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей
компании, ее целей и миссии;
сохранение дисциплины в организации;
помощь в адаптации новичкам.
Корпоративные порталы создаются для того, чтобы облегчить обмен
информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие
процессы. Их функционал включает:
хранение корпоративных данных и управление ими;
быстрый поиск нужной информации;
публикацию новостей, объявлений, оповещений.
С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал
решает несколько задач:
помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому
ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных);
дает возможности для самообучения;
способствует распространению корпоративной культуры;
30
Управление персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2017. – С.98
23
облегчает HR-менеджерам процессы сбора и анализа сведений о
сотрудниках.
Но реальность большинства компаний такова, что функционал
корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%. Причина,
вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в
состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно
связывается с сугубо рабочим функционалом
31
.
В отличие от портала, корпоративная соцсеть предназначена, прежде
всего, для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно
решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше. Функционал
инструмента объединяет возможности обычных соцсетей и корпоративного
портала:
персональные страницы пользователей;
база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике;
самостоятельная публикация контента;
широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы,
чаты, комментарии к записям);
создание и ведение тематических групп;
новостные ленты;
напоминания и оповещения и т. д.
Благодаря всему этому корпоративная соцсеть превращается в мощный
инструмент управления «человеческими ресурсами». С этой точки зрения она
32
:
повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно
участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность);
формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до
каждого члена коллектива;
способствует командообразованию;
31
Юдина Л. Н. Система оценки и формирования трудового потенциала предприятия // Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук по специальности 08.00.05 —
Экономика и управление народным хозяйством. Томск, 2016. — С. 11
32
Осипова Т. Проще переобучить своих сотрудников, чем искать новых. — СПб: Питер, 2013. — С.88