45
медицинских осмотров работников;
своевременное обеспечение работников спецодеждой, спецобувью и
другими средствами индивидуальной защиты;
организацию проведения производственного контроля и специальной
оценки условий труда;
обеспечение безопасности производственного оборудования и
технологических процессов;
учет и анализ состояния производственного травматизма,
организацию расследования несчастных случаев и проведение мероприятий по
предупреждению производственного травматизма и профессиональных
заболеваний;
обеспечение подразделений нормативными документами, доведение
до сведения работников действующих законов и нормативных правовых актов
по охране труда;
пропаганду вопросов охраны труда.
Выводы по главе 2
Производственно-коммерческая и финансовая деятельность ОАО
«Велижлен» характеризуется стабильностью. Благодаря росту цен выручка от
реализации продукции стабильно увеличивается. В то же время предприятие
принимает меры по расширению рынков сбыта продукции. В настоящее время
ОАО «Велижлен» имеет устойчивое финансовое состояние, а уровень
рентабельности реализованной продаж составляет 7,5%.
В 2017 г. на ОАО «Велижлен» работало 92 человека. Основной объем
составляют рабочие и их число увеличилось. Анализ возрастного состава
показывает, что основную массу составляют работники в возрасте от 26 до 35
лет и 36-50 лет. За период 2015-2017 гг. снизилось число работников в возрасте
свыше 50 лет.
Персонал ОАО «Велижлен» в основном женский и составляет в среднем
78,3% в 2017 году. Образовательный состав свидетельствует о наличии
46
работников как с высшим образованием, так и средним специальным и
неполным средним.
Управление развитием персонала ОАО «Велижлен» осуществляет
инспектор по кадрам под руководством генерального директора предприятия.
Цель развития персонала ОАО «Велижлен» - обеспечение организации хорошо
подготовленными работниками для эффективной работы и реализации
стратегического развития предприятия.
В ОАО «Велижлен» декларируются следующие направления по
развитию и совершенствованию кадрового потенциала, которые включают:
подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических
качеств; формирование резерва руководителей и организацию работы с ними;
совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров; мотивацию
эффективного труда, рациональное использование кадров.
А также совершенствование системы подготовки, переподготовки и
повышению квалификации; оптимизацию структуры и функций структурных
подразделений; оптимизацию состава и численности руководителей;
определение механизма закрепления квалификации кадров в организации;
обеспечение достойного уровня оплаты труда всех работников организации;
целенаправленную работу по укреплению трудовой, производственной и
исполнительной дисциплины, по совершенствованию культуры труда и
социальной гарантии для всех категорий работающих.
Однако не все из этих принципов соблюдаются в полном объеме. На
предприятии хорошо развита система наставничества, что является позитивным
моментом.
47
Глава 3. Развитие кадрового потенциала ОАО «Велижлен»
3.1. Предложения по развитию кадрового потенциала
Основные направления развития кадрового потенциала ОАО
«Велижлен» должны быть сфокусированы на достижении таких характеристик
кадрового потенциала, которые соответствуют общей стратегии развития ОАО
«Велижлен», ее целям на кратко- и среднесрочную перспективу и
обеспечивают ОАО «Велижлен» укрепление конкурентных преимуществ и
рост его конкурентоспособности.
Обобщая результаты проведенных во второй главе выпускной
квалификационной работы исследований, можно констатировать, что ОАО
«Велижлен» для реализации данных направлений развития, таких как
обеспечение ОАО «Велижлен» персоналом, который позволит им занять
лучшие позиции и построение взвешенной социально-ответственной политики
по отношению к своим сотрудникам и сообществам граждан в районах своего
присутствия, необходимо:
1. Обеспечить необходимое и достаточное количество
квалифицированных кадров, способных развивать ОАО «Велижлен» на
основании инновационных технологий и новых моделей управления.
2. Оптимальным способом обеспечить стимулирования работников ОАО
«Велижлен» на увеличение персональной эффективности труда и
самореализации и эффективности в командной работе.
3. Создать корпоративную культуру, обеспечивающую лояльность
сотрудников к ОАО «Велижлен» и её привлекательность для лучших
менеджеров и специалистов на рынке труда.
4. Обеспечить в содружестве с учебными заведениями
профессиональную преемственность специалистов и привлечь лучших из них
для работы в ОАО «Велижлен».
5. Обеспечить социальную защищенность сотрудников ОАО
«Велижлен» и членов их семей.
48
Несмотря на достаточно высокий уровень качества реализации функций
управления персоналом и, в частности, развития кадрового потенциала,
проведенный анализ позволил выявить основные недостатки:
- так, в ОАО «Велижлен» планирование расходов на персонал часто
производится без оценки и учета их эффективности, зачастую сводится к
планированию средней заработной платы и среднесписочной численности.
- в ОАО «Велижлен» планируется только количественный состав
персонала. Качественный состав не планируется. Недостаточно развито
планирование персонала в увязке с источниками укомплектования.
- назначение на должность в ОАО «Велижлен» зачастую происходит без
учета индивидуальных личностно-деловых и управленческих качеств
сотрудника.
- также в ОАО «Велижлен» недостаточно системно ведется работа с
кадровым резервом и другими целевыми категориями персонала.
- недостаточно обеспечена или отсутствует связь обучения со стратегией
бизнеса.
- в ОАО «Велижлен» отсутствует целевой характер формирования
бюджета на обучение (формируется по остаточному принципу).
- в ОАО «Велижлен» низкая квалификация специалистов, отвечающих
за развитие персонала: специалист отдела кадров в ОАО «Велижлен»
ориентирован только на административную поддержку обучения и отчетность.
Работа по содержательному формированию программ и обеспечению развития
под реально существующую потребность уходит на второй план.
- работа по развитию оценивается по одному показателю – количеству
сотрудников, прошедших обучение в течение года (соотношение план – факт).
Отсутствует качественный и количественный анализ повышения уровня
развития.
- в ОАО «Велижлен» осуществляется формальный подход к развитию
персонала формирует негативное отношение сотрудников к существующей
49
практике обучения.
Для преодоления и исправления выявленных недостатков и слабых
сторон реализации функций формирования кадрового потенциала ОАО
«Велижлен» в качестве основных задач и ключевых индикаторов его развития
целесообразно выделять следующие (таблица 16).
Таблица 16
Предлагаемая стратегия совершенствования системы развития
кадрового потенциала в ОАО «Велижлен»
Направления
Мероприятия
Обеспечение
обоснованного
планирования,
своевременного
подбора и
привлечения
персонала
Внедрение эффективного организационно-экономического
механизма закрытия вакансий и планирования замещений, в
первую очередь по ключевым категориям и должностям.
Обеспечение в первоочередном порядке квалифицированным
персоналом стратегических проектов
Оптимизация
системы
целеполагания и
мотивации
персонала
Обеспечение роста совокупных доходов сотрудника.
Совершенствование системы мотивации, основанной на
персональных КПЭ, и охват ею 100% ключевых
управленческих позиций.
Развитие
эффективной
системы оценки
персонала
Разработка, актуализация и внедрение стандартов оценки по
профессиональным знаниям и навыкам и управленческим
качествам.
Формирование
эффективной
системы развития
персонала
Проведение мониторинга потребностей в обучении на базе
определения компетенций и регулярной оценки сотрудников.
Создание
эффективной
системы работы с
кадровым
резервом
Обеспечение преимущественного закрытия вакансий
подготовленными внутренними ресурсами.
Обеспечение наиболее полного закрытия освобождающихся
вакансий управленцев из кадрового резерва
Обеспечение
сбалансированной
возрастной
структуры
Поддержание оптимального возрастного и гендерного
баланса в структуре персонала
Обеспечение
эффективной
работы с
учреждениями
образования и
молодыми
специалистами
Целенаправленное взаимодействие с учреждениями
образования по отбору лучших выпускников.
Эффективная подготовка молодых специалистов на основе
разработки индивидуальных комплексных планов развития
Применение социально-экономических направлений совершенствования
50
системы развития кадрового потенциала сотрудников ОАО «Велижлен»
необходимо для конкурентоспособности всей организации в целом (таблица
17).
Таблица 17
Социально-экономические результаты совершенствования системы
развития кадрового потенциала ОАО «Велижлен»
Способ влияния
Инструмент
Результаты
Укрепление трудовой
дисциплины
Комплекс мер по
укреплению трудовой
дисциплины и их
контроль, система
взысканий за нарушение
трудовой дисциплины
Сокращение невыходов на
работу по
неуважительным
причинам, опозданий на
работу, случаев
использования рабочего
времени в личных целях
Устранение потерь
рабочего времени
Анализ рабочих мест и
рабочих процессов на
каждом рабочем месте,
грамотная организация
рабочих мест
Повышение
производительности труда
Минимизация текучести
Создание благоприятного
психологического
климата, осуществление
на практике здоровых
человеческих отношений
Сокращение затрат,
связанных с адаптацией,
вводом в должность,
обучением
Поддержка на
конкурентоспособном
уровне заработной платы
работников
Анализ рынка труда,
заработной платы,
социальных программ
конкурентов, разработка
соответствующих
программ и предложений
для руководства, их
внедрение и контроль
Минимизация текучести,
формирование
корпоративного духа и
пакета социальных
программ, появление
стимулов повышение
производительности
труда, улучшение
качества обслуживания
клиентов
Организация обучения и
переобучения персонала
Проведение регулярных
оценок работы, анализ
учебных программ,
создание условий для
обучения, планирование
и контроль
Лояльность, повышение
производительности
труда, уровня
обслуживания
покупателей, сокращение
числа ошибок
Поддержание здоровья
работников, создание
условий труда
Регулярная
диспансеризация,
проведение
профилактически
медицинских
мероприятий,
специальные программы
поддержки здоровья
Сокращение количества
отпусков по временной
нетрудоспособности,
уровня заболеваемости,
повышение
трудоспособности,
сплочение коллектива
51
Продолжение Таблицы 17
Прием на работу
достойных специалистов
Анализ работы,
аттестации, разработка
должностных
инструкций, положений о
подразделениях и т.д.,
анализ кандидатов на
работу
Повышение
производительности
труда, уровня
обслуживания клиентов,
сокращение количества
ошибок и жалоб.
Поддержка и поощрение
творческого отношения к
труду
Изучение идей
сотрудников, их
внедрение, специальные
программы
"профессионального
мастерства"
Повышение
производительности
труда, уровня
обслуживания клиентов,
повышение собственной
значимости и ценности для
ОАО «Велижлен»
Развитие кадрового потенциала в ОАО «Велижлен» становится
необходимостью в условиях роста и развития всей организации в целом, то есть
в момент положительного или отрицательного изменения конъюнктуры рынка
даже для простого сохранения своей доли в отрасли нельзя ограничиваться
программами стабилизации, и следует в рамках перспективного планирования,
сформировать адекватные изменения рынка, а также проведение компании в
нем, кадровую стратегию активного роста.
Нами предлагается использовать в деятельности ОАО «Велижлен»
следующие задачи стратегии развития кадрового потенциала:
1. Обеспечение персоналом.
2. Проведение эффективной политики в воспитании молодых
сотрудников.
3. Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных
задач, совершенствование системы стимулирования труда.
4. Непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся
организации.
5. Совершенствование корпоративной социальной ответственности и
социального партнерства.
6. Развитие корпоративной системы управления персоналом.
Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что
52
совершенствования системы развития кадрового потенциала в ОАО
«Велижлен» необходимо осуществлять системно, комплексно, обращая
внимание как на его количественные, так и на качественные характеристики,
используя как кадровые стратегии, так и социально-экономические методы. В
конечном итоге это обеспечит ОАО «Велижлен» ключевые преимущества по
кадровому потенциалу, так и высокий уровень конкурентоспособности ОАО
«Велижлен» в целом.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Повышение конкурентоспособности ОАО «Велижлен» возможно только
при условии высокой эффективности кадрового потенциала. Высокая
эффективность кадрового потенциала в ОАО «Велижлен» невозможна без
оценки социальной эффективности предлагаемого проекта.
Можно отметить позитивные и негативные изменения в ОАО
«Велижлен» с социальной точки зрения. К позитивным изменениям от
осуществления предлагаемого проекта можно отнести следующее:
- обеспечение персонала ОАО «Велижлен» достойной зарплатой,
социальной защитой, подходящими условиями труда и т.д.
- формирование профессиональных способностей работников ОАО
«Велижлен»;
- организация подходящего социально-психологического климата в
трудовом коллективе ОАО «Велижлен».
Но следует отметить, что кроме социального эффекта по
совершенствованию системы развития кадрового потенциала в ОАО
«Велижлен» присутствует и экономический эффект.
В настоящее время возрастает потребность в обеспечении ОАО
«Велижлен» в высококвалифицированных сотрудниках, которые работают с
учетом последних достижений науки и умеющих применять новейшие
технологии.
Но без системного подхода к работникам в ОАО «Велижлен»,
53
невозможно эффективно развить кадровый потенциал.
В целом, можно констатировать следующее, что в организации работы с
кадрами в ОАО «Велижлен» основной целью должно стать овладение
механизмом управления трудовой деятельности сотрудниками в строгом
соответствии с принципом эффективного использования кадрового потенциала.
Этот принцип в ОАО «Велижлен» должен быть реализован по трем основным
направлениям:
1. Организация результативных условий для развития кадрового
потенциала в ОАО «Велижлен».
2. Реализация условий для полной мобилизации кадрового потенциала в
ОАО «Велижлен» направленная на обеспечение условий для реализации
социальной миссии и достижению целей деятельности организации (основная
цель – получение прибыли).
3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств
сотрудников в ОАО «Велижлен» в соответствии с долгосрочными задачами
развития самой организации.
Поскольку задачи специалиста по кадрам ОАО «Велижлен»
заключаются в выполнении контроля и координации кадровой работы по всей
организации, то потребуется существенное расширить круг функций этого
работника, перехода от чисто кадровых вопросов, к вопросам стабилизации
сотрудников, воспитания профессиональных качеств сотрудников, повышению
трудовой и социальной активности сотрудников на основе мотивации.
Следовательно, для эффективной работы отдела кадров и развития
кадрового потенциала в ОАО «Велижлен» следует обновлять научно-
методического обеспечения специалиста по кадрам, а также материально-
технической и информационной базы.
Немало важной является развитие кадрового потенциала в ОАО
«Велижлен», которая должна включать в себя:
– программу обучения сотрудников организации;
54
– систему профессионально-квалифицированного продвижения и т.д.
В ОАО «Велижлен» огромную важность приобретает вопросы
стимулирования и оплаты труда сотрудников, которая выражается в анализе
трудовой деятельности каждого работника, в разработке разработки новых и
доработки старых методов стимулирования труда.
Особое значение в развитии кадрового потенциала в ОАО «Велижлен»
приобретают вопросы, связанные с управлением кадровым составом
работников, а для этого требуется повышение профессионального уровня
специалиста по кадрам ОАО «Велижлен».
Таким образом, для реализации проекта по совершенствованию системы
развития кадрового потенциала в ОАО «Велижлен» необходимо:
1. Разработать мероприятий по совершенствованию системы
стимулирования труда персонала ОАО «Велижлен».
2. Повышение квалификации специалиста по кадрам ОАО «Велижлен».
3. Введение должности главного агронома, который будет разрабатывать
и внедрять мероприятия по выращиванию льна, изучать мировой опыт
применения современных инновационных технологий.
4. Провести обучение сотрудников ОАО «Велижлен» и рассчитать
экономический эффект от этого обучения.
В качестве первого мероприятия совершенствованию системы развития
кадрового потенциала ОАО «Велижлен» мы предлагаем разработать систему
стимулирования труда сотрудников. Система стимулирования труда
сотрудника ОАО «Велижлен» будет завязана на результате работы предприятия
за год, и дополнительная премия будет начисляться как 13 зарплата.
Предполагается, что реализация данного мероприятий в ОАО
«Велижлен» позволит увеличить среднегодовую выручку на 8 % или в
суммарном выражении на:
26347 тыс. руб. * 8% = 2108 тыс. руб.
Расходы на реализацию приведены в таблице 18.