66
85 Р < 100 (%) – результативность удовлетворительная;
Р < 85 (%) – результативность неудовлетворительная.
При неудовлетворительной оценке результативности выбранной группы
специалистов, должны быть проведены корректирующие мероприятия.
Например,
- изменение графика занятий;
- изменение программы и продолжительности занятий;
- изменение методики преподавания;
- замена преподавателя;
- изменение системы организации и проведения обучения и т. д.
При разработке корректирующих мероприятий должны учитываться
результаты анкетирования персонала, которое проводится после окончания
обучения.
Этапы работ и сроки их выполнения, ответственные за выполнение,
соисполнители, документ или мероприятия, подтверждающие выполнение
работ по проведению оценки результативности обучения, приведены в табл. 6.
Предлагается следующий порядок назначения и ввода в должность после
обучения и оценки эффективности обучения персонала:
- назначать работников на те должности, которым они более
соответствуют, исходя из данных испытаний;
- повышение в должности производить в течение двух лет после
окончания курса обучения;
- непосредственному руководителю проверять применение приобретённых
знаний и навыков;
67
Таблица 6
Этапы оценки результативности обучения персонала
Этап
Ответственный
Соисполнитель
Мероприятие,
документ
1. Проверка знаний и/или
умений при окончании курса
обучения:
- специалистов
- рабочих
- Преподаватель в
ОПК, в
подразделении
- сторонняя
организация
- Преподаватель,
квалификационная
комиссия
ОПК
-
ОПК
Отметка в табеле с
оценкой знаний
Документ,
подтверждающий
полученные знания
Отметка в табеле с
оценкой знаний
Протокол заседания
квалификационной
комиссии с оценкой
знаний
2. Проведение оценки
результативности обучения
рабочих по выборке в
соответствии с целями после
окончания обучения
Преподаватель
ОПК
Справка о
результативности
обучения за
подписью
преподавателя
3. Оценка выполнения задания
при возвращении из
обучающей организации:
- специалистов
Руководитель
подразделения
заказчика обучения
-
Отметка о
выполнении задания
на командировочном
удостоверении
(служебном задании)
4. Сбор информации о
результатах обучения
специалистов и рабочих в ОПК
(выборочно по каждому курсу,
по одной группе один раз в
год);
ОПК
-
Анкеты
5. Определение выборки из
числа обученных специалистов
для проведения анкетирования
руководителей подразделений
ОПК
-
-
6. Подготовка анкет и
направление запросов в
подразделения
ОПК
-
Сопроводительные
письма
7. Сбор информации об
удовлетворённости
руководителя подразделения-
заказчика обучением
специалистов:
в сторонней организации
в ОПК
в подразделении
ОПК
ОПК
ОПК
-
-
-
Анкета - " -
8. Анализ информации и
проведение оценки по
(разделу 3).
ОПК
-
Отчет "Оценка
результативности
обучения персонала
в ____году"
9. Разработка мероприятий по
повышению результативности
обучения (при необходимости)
по ОАО "МСЗ"
по подразделению
ОПК
Подразделение
-
-
План мероприятий
- " -
68
- вводить более единообразные процедуры ввода новых работников в
должность для адаптации к предприятию и подразделению;
- каждому новому работнику выдавать копию кадровых правил и
процедур, действующих на предприятии; проводить краткое ознакомление с
организацией, ее продукцией с последующим обсуждением;
- руководитель подразделения должен назначать помощника для
сопровождения и выполнять функции наставника в первые несколько дней
работы новичка.
По отчетности и документации предлагается:
- проработать системы документации до уровня достаточно
детализированного для адекватного контроля за кадровой работой, но без
громоздкости и бюрократизма;
- периодически рассматривать личные дела на предмет целесообразности
продвижения, перевода, прибавки оклада и других действий в отношении
работников;
- адекватно обрабатывать статистические данные для выявления
тенденций;
- периодически предоставлять руководству ПАО «МСЗ» отчеты, выводы и
рекомендации по кадровым вопросам;
- поддерживать банк данных на всех работающих и работавших в ПАО
«МСЗ» в части процессов обучения и ввода в должность;
Оценка деятельности работников должна проводить раз в полгода с
использованием стандартных оценочных бланков.
Затраты на повышение квалификации работников ПАО «МСЗ» и затраты
на обучение до 2020 г. представлены в таблице 7.
В табл.8 представлены ожидаемые социально-экономические результаты и
инструменты внедрения мероприятий по совершенствованию процесса
обучения и оценки эффективности обучения персонала.
69
Таблица 7
Затраты на повышение квалификации работников ПАО «МСЗ»
и затраты на обучение до 2020 г.
Категория обучаемых
2016-2017 гг.
2018-2020 гг.
Специалисты с высшим образованием:
- повышение квалификации (чел.)
1010
1300
Рабочие кадры:
- повышение квалификации, вторые
профессии, подготовка и переподготовка,
(чел.)
1850
1900
Развитие системы профориентации молодежи:
-практиканты ВУЗов, колледжей,
профессиональных училищ (чел.)
500
500
Затраты (тыс. руб.)
27 000
35 000
В целом предложенные меры позволят осуществить корректирующие
действия и достичь лучшей организации обучения и переобучения работников,
при этом повысится уровень оценки организации в глазах ее работников,
повысится производительность труда, повысится уровень лояльности
потребителей, сократится число ошибок в документах, сократятся суммы
штрафов, выплачиваемых внешним организациям.
Экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий по
повышению результативности процесса оценить очень сложно.
Затратная часть формируется за счет внутренних источников
предприятия и эффект от предложений, содержащихся в проектной части
квалификационной работы, вычленить из влияния иных эффектов, влияющих
на результаты деятельности предприятия (динамика рынка продукции и услуг
предприятия, кризисные явления в мировой экономике, изменение
политической ситуации и т.д.) не представляется возможным.
Внедрение данной системы позволит повысить лояльность ключевого
потребителя и позволит улучшить психологического климат в коллективе за
счет уточнения процедуры обучения персонала, повысить общую
организационную культуру предприятия и, как следствие, снизить социальную
70
напряженность в коллективе, что повлияет на повышение эффективности
деятельности предприятия.
Таблица 8
Ожидаемые социально-экономические результаты и инструменты
внедрения мероприятий по совершенствованию системы
управления кадровым потенциалом
№
п/п
Способы
влияния
Результаты
Инструменты
1
2
3
4
1.
Минимизация
текучести
персонала
Сократятся затраты,
связанные с вводом
нового человека в
должность и его обу-
чение. Создастся рабочая
атмосфера, способ-
ствующая удовлетво-
ренности работой.
Создание в организации
благоприятного
психологического
климата, осуществление
на практике принципа
здоровых человеческих
отношений.
2
Поддержание на
конкурентоспосо
бном уровне
заработной
платы работни-
ков и пакета
социальных про-
грамм
Минимизируется уровень
текучести персонала,
формируется
«корпоративный дух»
организации, повысится
оценка организации со
стороны ее работников,
появится стимул к
большей самоотдаче на
работе, повысится
производительность
труда, улучшится
качество работы
Анализ рынка труда
специалистов органи-
зации, анализ размера их
заработной платы, анализ
социальных программ
конкурентов. Разработка
соответствующих про-
грамм и предложение их
руководству. Внедрение и
контроль
3.
Правильная
организация
обучения и пе-
реобучения
работников
Повысится уровень
оценки организации в
глазах ее работников,
повысится производи-
тельность труда, по-
высится качество
выполняемой работы,
сократится число ошибок,
сократятся суммы потерь
и штрафов, выплачи-
ваемых внешним ор-
ганизациям
Проведение на регу-
лярной основе оценок
работы персонала и
аттестаций. Анализ
учебных заведений и
учебных программ,
необходимых органи-
зации, анализ условий
обучения. Заключение
договоров на обучение с
сотрудниками и органи-
зациями, предоставление
условий для учебы.
Планирование и контроль.
71
Продолжение таблицы 8
1
2
3
4
4.
Поддержка и
поощрение
(материальное и
моральное)
работников,
творчески
подходящих к
своей работе и
выдвигающих
рацио-
нализаторские
предложения.
Повысится
производительность
труда. Повысится уровень
обслуживания, качество
работы. Укрепится поло-
жение организации в
конкурентной борьбе.
Увеличится численность
новых клиентов.
Повысится уровень
оценки организации в
глазах ее работников.
Изучать идеи работников
и предлагать к внедрению
лучшие из них. Создать
общественный совет из
высококвалифици-
рованных специалистов,
рассматривающих эти
вопросы. Разработать
соответствующую
программу и внедрить ее.
Таким образом, в 3 Главе работы мы рассмотрели основные пути
совершенствования системы формирования и развития кадрового потенциала
предприятия с учетом выявленных проблем. Данные направления связаны с
улучшением профориентационной работы, совершенствованием системы
кадрового резерва и развитием внутренней экспертизы, развитием
дистанционного обучения, совершенствованием обучающих программ с учетом
перспективных потребностей отрасли, развитием горизонтальной ротации,
проведением регулярной оценки эффективности обучения. В частности, нами
представлена методика оценки эффективности и результативности обучения.
Представлены ожидаемые социально-экономические результаты предложенных
рекомендаций.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшими предпосылками успешного развития является формирование,
развитие и рациональное использование кадрового потенциала в организации.
Каждый специалист как личность обладает только ему одному присущими
свойствами, которые определяют его способности к выбранной
профессиональной деятельности. Традиционный набор этих свойств,
учитываемый организацией, сводится к перечню кадровых данных о возрасте,
образовании, квалификации, стаже работы и т.д., которые далеко не полно
отражают ценность кадрового потенциала.
При формировании кадрового потенциала необходимо учитывать
следующие признаки:
- психофизиологическую составляющую образуют состояние здоровья
работника, его выносливость, работоспособность, тип темперамента, нервной
системы, способности и склонности;
- социально-демографическая составляющая включает в себя
половозрастные характеристики и социальный статус;
- квалификационная составляющая - уровень образования, наличие
специальных знаний, опыта работы, трудовых навыков, способность к
инновационному мышлению, профессионализм;
- личностная составляющая - дисциплинированность, моральные
принципы, ценностная ориентация, способность к мотивированию, интересы.
Кадровый потенциал представляет собой систему, в которой внутренняя и
внешняя часть управления кадрами должны быть идеально
сбалансированными. В таком случае возникает необходимость в
целесообразности сделанных вложений, которые связаны с наймом, обучением
и возможностями сотрудника раскрыть свой потенциал. Если кадровый
потенциал не отвечает потребностям производства, то это является серьезной
проблемой, так как, при низком потенциале рабочей силы, это может стать
препятствием для внедрения новшеств в производство. Все это приводит к
необходимости постоянного контроля за ситуацией, выявления и
73
своевременного предотвращения возможных негативных явлений путем
постоянного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с
текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.
Необходимо отметить и еще один фактор повышения кадрового
потенциала – корпоративная культура. Здесь большую роль играет и
устоявшаяся система традиций и ценностей предприятия, и стиль отношений
между подчиненными и начальством, между самими сотрудниками.
Определенный стереотип поведения людей в трудовой деятельности позволяет
максимально использовать кадровый потенциал. В сочетании с
организационной культурой, кадровый потенциал выражает уровень
профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе реализации целей
и миссии предприятия. Это можно объяснить тем, что такое сочетание
культуры и потенциала нельзя назвать жестким, по сравнению, например, с
организационной структурой или бюджетом предприятия. Для предприятий с
высоким кадровым потенциалом и высоким уровнем организационной
культуры будут характерны такие черты, как высокая конкурентоспособность,
тенденция повышения уровня квалификации своих работников, динамичность
развития предприятия, сравнительно малый состав управленческого персонала
и доброжелательность сотрудников.
В теоретической части работы рассмотрены cущность понятия кадровый
потенциал, основы формирования и развития кадрового потенциала
организации.
В практической части работы проведен анализ деятельности и
действующей системы формирования и развития кадрового потенциала ПАО
«МСЗ» г.Электросталь - крупнейшего предприятия по производству ядерного
топлива компании «ТВЭЛ», являющейся Топливным дивизионом
Госкорпорации «Росатом» . Организация является одним из ведущих
предприятий, занимает стабильное положение на рынке и за период 2015-2017
г.г. демонстрирует рост экономических показателей хозяйственной
деятельности.
74
В работе проведен анализ персонала по количеству, полу, возрасту,
уровню образования, анализ текучести кадров, проведен анализ действующей
системы подбора, оценки, обучения и развития персонала.
По мере усложнения деятельности и переходу от выполнения особого
госзаказа к формату международного бизнеса функция управления и развития
персонала также получила в Концерне и на предприятии новые задачи.
Ключевая из них, которая решается в настоящее время в Концерне и на
предприятии, – это синхронизация усилий со стратегическими целями бизнеса.
Сотрудники кадровой службы должны формировать политику и предлагать
решения в своей зоне ответственности в соответствии со стратегией и даже, по
возможности, «на шаг впереди» сегодняшней повестки дня. Одним из главных
направлений в совместной работе HR и бизнеса является управление
кадровым потенциалом, его обучение и развитие, HR-аналитика.
На 31.12.2017 года в 57 структурных подразделениях Общества
списочная численность составила 4 295 человек. Из них рабочих – 2 613
человека, руководителей – 406 человек, специалистов и служащих – 1 276
человека. Это стабильный и высокопрофессиональный коллектив. Уровень
текучести кадров на заводе в 2017 году составил чуть более 1%. На конец 2017
года доля сотрудников с высшим образованием составляет 48%, со средним
специальным образованием-30%. Возрастная структура персонала
характеризуется следующими показателями. Категория 51-60 лет составляет
30%. На категории 41-50 и 31-40 лет приходится 24% и 22% соответственно.
Формирование и развитие кадрового потенциала на предприятии
осуществляется в соответствии со стратегией развития предприятия, его
кадровой политикой в рамках корпоративнных требований Концерна.
В настоящее время на ПАО «МСЗ» разработаны специальные Программы,
утвержден комплекс локальных нормативных актов по труду и вопросам
управления персоналом. Все действия по реализации кадровой политики
строятся в соответствии с законодательством РФ, социальной и кадровой
75
политикой Госкорпорации «Росатом», АО «ТВЭЛ», стратегическими задачами
Концерна и предприятия.
Приоритеты кадровой политики Росатома, которых придерживается
предприятие, – это повышение мотивации работников на реализацию
приоритетных бизнес-задач; формирование лидеров на всех уровнях
управления, развитие компетенций персонала в соответствии с требованиями
современного бизнеса и технологий , становление культуры результата и
повышение удовлетворенности бизнеса работой кадровой службы.
ПАО «МСЗ» осуществляет наем работников преимущественно из числа
представителей местного населения на территории присутствия, привлекая
специалистов из других регионов в случае отсутствия на местном рынке труда
кандидатов требуемой квалификации.
Квалификационные требования к принимаемым работникам закреплены в
должностных инструкциях, тарифно-квалификационных справочниках.
Предприятие взаимодействует с учебными заведениями. В ПАО «МСЗ»
каждый год принимаются на работу выпускники учебных заведений разного
уровня, включая выпускников из других регионов России. Среди базовых
Вузов- МЭИ, МИФИ, МГТУ им. Баумана, Ивановский энергетический
институт, cредние профессиональные заведения - Московский областной
политехнический колледж – филиал НИЯУ МИФИ , Электростальский
Колледж .
На базе предприятия студенты проходят практику, пишут дипломные
работы. Действует корпоративный портал Карьера в Росатоме.
Работает программа по закреплению молодых работников на
предприятии, их доля на предприятии на конец 2017 года составила 27%.
Необходимая компетентность персонала обеспечивается непрерывностью
обучения в системе подготовки и повышения квалификации персонала,
включающей различные виды обучения персонала.
В отрасли действует корпоративная система обучения и развития
персонала. Для рабочих, специалистов, руководителей существуют следующие