46
На отбор в отраслевой кадровый резерв 2017 года направлены:
«Капитал Росатома» - 8 человек, «Таланты Росатома» - 17 человек.
На предприятии имеется своя система передачи знаний от ключевых
специалистов, которые в силу своего возраста становятся носителями
критических знаний, молодым работникам. Разработаны внутренние локальные
нормативные акты, в соответствии с которыми созданы условия для
постоянного развития уровня компетенций и повышения базовых знаний
молодых работников.
Предприятие активно использует систему наставничества, проводит
конкурсы профессионального мастерства с одновременным участием как
молодых, так и опытных специалистов. Это позволяет в рабочей обстановке
непосредственно на производственной площадке, используя богатый опыт
работников, передавать знания молодежи.
Для предприятия крайне важно развитие профессиональных компетенций
рабочих кадров, которые составляют половину численности работников
предприятия.
Работники предприятия ежегодно принимают участие в чемпионатах
WorldSkills и AtomSkills.
WorldSkills Hi-Tech – ежегодный чемпионат профессионального
мастерства по международным стандартам WorldSkills среди российских
госкорпораций, чемпионат AtomSkills является внутриотраслевым
чемпионатом. Соревнование проходит по различным комптенциям:
«Электроника», «Мехатроника» «Сетевое и системное администрирование»,
«Электромонтаж», «Лабораторный химический анализ», «Сварочные
технологии», «Дефектоскопист», «Слесарь-ремонтник», «Промышленная
автоматика», «Дозиметрист», «Инженер-технолог», «Инженер-конструктор».
Чемпионат ориентирован на повышение навыков и профессионального
мастерства у молодых рабочих до 28 лет. Работники ПАО «МСЗ» –
неоднократные призёры и победители данного чемпионата.
47
Так, работники завода стали победителями V Национального чемпионата
сквозных рабочих профессий высокотехнологичных отраслей промышленности
WorldSkills Hi-Tech 2018. В составе команды Госкорпорации «Росатом» 1-е
место в компетенции «Мехатроника» заняли сотрудники Центральной
лаборатории измерительной техники ПАО «МСЗ» – слесарь по КИПиА 6
разряда Алексей Панов и инженер по ремонту Андрей Шурманов (эксперт
Денис Ермолаев).
V Национальный чемпионат сквозных рабочих профессий
высокотехнологичных отраслей промышленности WorldSkills Hi-Tech 2018
проходил с 25 по 27 октября в Екатеринбурге. На площадке международного
выставочного центра «Екатеринбург-Экспо» в 40 компетенциях соревновались
36 команд крупнейших российских госкорпораций и лидеров отечественной
промышленности: Росатом, Ростех, Роскосмос, Евраз, Роснефть, Ростелеком,
Россети, Сибур, РЖД, ПАО «Газпром нефть» и др. В этом году WorldSkills Hi-
Tech собрал 597 конкурсантов и более 450 опытных российских и зарубежных
мастеров-экспертов.
В августе 2018 года Андрей Шурманов и Алексей Панов, при поддержке
экспертов Дениса Ермолаева и Сергея Исаенко, стали победителями III
отраслевого чемпионата профессионального мастерства сотрудников
предприятий Госкорпорации «Росатом» AtomSkills-2018.[22]
На предприятии успешно работает проект «Фабрика процессов».
«Фабрика процессов» – это учебная площадка по изготовлению
комплектующих изделий, имитирующая производственную цепочку
предприятия и представляющая собой помещение, поделенное на несколько
зон: складскую, производственную, инструментальную и совещательную.
Участникам проекта предлагается выполнить производственное задание,
используя инструменты ПСР (производственной системы «Росатом»), повышая
в процессе работы эффективность коллективного труда, подавая предложения
по улучшениям, оптимизируя различные процессы, выстраивая оптимальную
логистику и взаимодействие между складским хозяйством и производственным
48
сектором. Проект стартовал в ПАО «МСЗ в 2015 году. За это время обучение
приёмам ПСР на проекте прошли более тысячи российских атомщиков и
представителей других отраслей.
Примером проводимых тренингов на предприятии является тренинг
«Личная эффективность» для молодых работников отдела главного
конструктора. Тренинг был проведён в рамках реализации программы по
повышению уровня вовлеченности сотрудников на базе «Фабрики процессов»
ПАО «МСЗ».
В тренинге приняли участие 16 молодых работников ОГК. Особое
внимание при отборе кандидатов на участие в тренинге уделялось стажу
работы в подразделении (он составил от 8 месяцев до 8 лет), так как
удовлетворенность фактором «Самостоятельность» в подразделении в 2017
году упала на 25%.
В ходе тренинга была вскрыта еще одна проблема, с которой сталкиваются
молодые сотрудники подразделения – адаптация в коллективе. И это – тема
следующего тренинга для сотрудников ОГК.
На защите проектов присутствовал начальник ОГК Пётр Аксёнов, который
дал оценку проектам. Как отметил Пётр Михайлович, нынешняя молодежь
составляет основу будущего коллектива, которому предстоит решать
сложнейшие задачи. «Каждый молодой сотрудник оценен и находится под
пристальным вниманием руководства подразделения», – подчеркнул Пётр
Аксёнов.[26]
Итак, можно отметить, высокий уровень корпоративной системы
формирования и развития кадрового потенциала на предприятии, который
позволяет обеспечить высокие количественные и качественные показатели его
оценки.
Приоритетными источниками набора является кадровый резерв и прием
выпускников профильных учебных заведений. Большую работу предприятие
ведет по привлечению и удержанию молодых кадров. Сильной стороной
является система наставничества. Необходимая компетентность персонала
49
обеспечивается непрерывностью обучения в системе подготовки и повышения
квалификации персонала, включающей различные виды обучения персонала.
Обучение на предприятии проводится как на базе корпоративных учебных
заведений, так и своими силами. При постоянной оптимизации затрат
предприятие старается, если это возможно, использовать институт внутренних
преподавателей и наставников.
Одним из важнейших направлений является развитие системы
обеспечения уровня компетенций. На предприятии действует Положение о
ежегодной оценке РЕКОРД (результативности, компетенций, развития и
достижений) работников ПАО «МСЗ» и Положение об организации и
проведении ежегодной оценки рабочих ПАО «МСЗ».
Вместе с тем имеются определенные проблемы в данной области.
Значительной проблемой является старение (увеличение среднего возраста)
персонала и руководителей предприятия, недостаточный уровень
профориентационной работы на базе средних общеобразовательных
учреждений, необходимость актуализации программ прохождения
производственных практик на базе предприятия, а также обучающих программ
персонала предприятия с учетом необходимых компетенций в соответствии с
перспективами бизнес-стратегии Дивизиона. Направленность системы
кадрового резерва главным образом на создание универсального менеджера,
управленца и не касающееся инженерно-научной направленности.
Недостаточное внимание к оценке эффективности обучения и отдельных
обучающих программ. Изменяющиеся условия рынка и постановка новых
бизнес-задач требуют постоянного совершенствования действующей системы
управления кадровым потенциалом.
50
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.3. Направления повышения эффективности системы формирования и
развития кадрового потенциала организации
В связи со спецификой атомной отрасли вопрос обеспеченности
высококвалифицированными кадрами является одним из важнейших для
достижения стратегических задач предприятия и Концерна в целом и
обеспечения его экономической устойчивости. В Концерне существует
многоуровневная система развития кадрового потенциала: начиная от
профориентационной работы со школьниками и студентами, заканчивая
подготовкой персонала на критически важные должности высшего звена
управления.
Значительной проблемой является старение (увеличение среднего
возраста) персонала и руководителей предприятия.
По результатам анализа мы видим, что на предприятии более трети
работников возраста более 50 лет. Количество человек, достигших пенсионного
возраста составляет порядка 507 человек, в то время как приток выпускников
вуза порядка 50 человек.
Эта тенденция приводит к увеличению среднего возраста, рискам при
уходе на пенсию хотя бы 15 % пенсионеров. Это требует пересмотреть планы
набора и стратегию привлечения выпускников вузов с учетом выполнения
задач по снижению среднего возраста руководителей, повышению
производительности труда и снижению рисков.
1.Развитие профориентационной работы.
- Профориентационная работа начинается со школьной скамьи. Можно
рекомендовать создание на базе ведущих школ города, таких как физико-
математический лицей № 8, МОУ СОШ № 3 «атом-классов» или инженерных
классов, где проводится углубленное изучение физики и математики и на базе
которых проводятся профильные олимпиады по физике и математике для
51
школьников. Организовать взаимодействие с профильными кафедрами
опорных Вузов.
- Сотрудничество с ведущими техническими вузами и средними
профессиональными заведениями , прохождение практики на базе предприятия.
В данном случае необходимо проанализировать текущую потребность в
специалистах и сформировать предложения для студентов профильных
специальностей с перспективой дальнейшего трудоустройства. Договориться с
учебными заведениями о выделении квот на прохождение практики.
Сформировать пакет информационных материалов, в которых будет собрана
информация о предприятии и возможностях для студентов. Использование
материалов на Днях карьеры, ярмарках вакансий и других
профориентационных мероприятиях.
Организация информационной поддержки.
- Оперативное размещение и актуализация предложений о практиках на
отраслевом карьерном портале rosatom-career.ru;
- Регулярный мониторинг за сообщениями и откликами на карьерном
портале, обращениями студентов по почте, в социальных сетях и по телефону,
давать обратную связь в течение 5 рабочих дней
- Регулярное размещение и актуализация информации о наборе
практикантов на страницах предприятия в социальных сетях, предложение
вузам разместить информацию на их ресурсах.
- Подключение к процессу привлечения студентов сотрудников
предприятий, которые преподают на кафедрах в вузах. Можно предложить им
использовать информационные буклеты, в которых будут размещены
актуальные предложения о наборе практикантов и другая полезная
информация.
2. Совершенствование системы кадрового резерва.
Задачи создания кадрового резерва :
- обеспечить преемственность,
52
- предотвратить возможные кризисные ситуации в случае ухода ключевых
сотрудников,
- стимулирование профессионального роста работников.
Кадровый резерв Госкорпорации состоит из трех уровней. Для
руководителей высшего и старшего звена управления отрасли предназначена
двухгодичная модульная программа развития кадрового резерва «Достояние
«Росатома».
Для руководителей среднего звена – рассчитанная на 2,5года модульная
программа «Капитал Росатома», которая, помимо обучения по тематическим
блокам, включает участие резервистов в проектной деятельности, тренингах,
семинарах и конференциях.
Для перспективных специалистов и руководителей начального звена
управления отрасли, обладающих высоким потенциалом к управленческому
или экспертному развитию, предназначена программа целевой подготовки
кадрового резерва «Таланты Росатома».
Таким образом, с появлением кадрового резерва решаются сразу две
ключевые с точки зрения подбора кадров задачи: формирование группы
преемников на критически важные должности и планирование развития
сотрудников для будущих назначений.
Не смотря на многообразие программ развития кадрового резерва, все они
направлены главным образом на создание универсального менеджера,
cпособного руководить коллективом на любом предприятии концерна и не
касаются инженерно-научной направленности.
Можно рекомендовать выйти с инициативой на уровне дивизиона создания
собственного резерва и внутренних экспертов, обладающих необходимыми
профильными навыками с учетом инженерно-научной и технологически-
научной направленности . Задача- достичь соответствия принимаемых на
предприятии технических решений и технологий мировому технологическому
уровню и требованиям зарубежного рынка.
53
3. Долгосрочные планы индивидуального развития и карьерного
движения. Использование возможностей системы развития кадрового
потенциала РЕКОРД.
Необходимо перейти от традиционных заявок на обучение к
долгосрочным планам индивидуального развития, карьерного движения. При
таком подходе представители бизнеса (производственники и ответственные за
продвижение продукта) совместно со службами персонала определяют
потребности в развитии компетенций, разрабатывают программы. Цели
развития сотрудников «выравниваются» в соответствии с целями развития
организации.
Предприятие фокусируется на ключевых навыках: это развитие
профессионально-технических компетенций, развитие управленческих
навыков, овладение инструментами ПСР (производственная система Росатома),
понимание экономической составляющей в своей деятельности и т.д.
Определившись, какие знания и навыки понадобятся в ближайшем будущем,
необходимо совершенствование программ обучения и развития.
Так, если раньше английский язык изучался для общего развития, то
теперь, когда стратегия Концерна и предприятия связана с международными
проектами, английский превращается в инструмент для работы, а программы
курсов четко ориентированы на решение прагматических задач.
Другой пример: движение WorldSkills, стандарты которого могут быть
положены в основу собственных конкурсов профессионального мастерства,
привносит ряд новых дисциплин и мотивирует персонал к их освоению.
Например, ранее неизвестная компетенция «Мехатроника» – это смежная
специальность на стыке механики и электроники. Задача – определить
потребности в компетенциях в соответствии с завтрашней бизнес-стратегией
Дивизиона, в том числе предвидеть компетенции, которые понадобятся завтра,
и начать подготовку, используя чемпионат WorldSkills (AtomSkills, REASkills)
как мотивирующее начало.
54
Чтобы реализовать долгосрочные планы по обучению и развитию,
необходимо формирование критериев профессионализма и создание модели
компетенций. Ее исходные требования базируются на едином
квалификационном справочнике, где заложен основной набор обязательных
требований. На их основе формируется собственная модель компетенций,
разрабатываются профстандарты. В дополнение к общероссийским
требованиям оценивается лидерство, соответствие ценностям. На системную
основу должен быть поставлен механизм планирования карьеры и
преемственности с учетом возможностей использования системы РЕКОРД, в
которой с удобством для руководителя объединены 4 процесса: управление
эффективностью деятельности, подбор, управление карьерой, обучение и
развитие.
Международная консалтинговая группа Brandson&Total Identity создала
HR-бренд системы развития кадрового потенциала «РЕКОРД» для
Госкорпорации «РОСАТОМ». В рамках проекта был сформирован единый
стиль визуализации и вербального описания комплекса коммуникаций,
отражающих специфику системы поиска, оценки, подготовки и продвижения
талантливых специалистов с генеральным слоганом «Нужные люди в нужном
месте в нужное время».[22]
Минимизация рисков и формулирование стратегий развития является
насущной необходимостью в атомной отрасли, где от дальновидности и умения
просчитывать варианты зависят жизни людей и состояние окружающей среды.
Поэтому важными аспектами функционирования системы являются её
возможность планировать и управлять кадровыми ресурсами, что позволяет
избежать ситуации, когда критически важная позиция внутри компании
остаётся незанятой при повышении сотрудника в должности. Именно для этого
и была введена система «РЕКОРД».
На момент запуска проекта разработки HR-бренда система представляла
собой совокупность связанных HR процессов, таких как управление
эффективностью деятельности сотрудников, обучение и подготовка на
55
должность, построение карьеры и подбор новых специалистов для ГК
«Росатом». В рамках каждого процесса сотрудник осуществляет
взаимодействие со своим непосредственным руководителем, по вопросам
проведения оценки деятельности, постановки целей, формирования карьерного
плана и плана развития. Профиль каждого сотрудника содержит всю
необходимую информацию, которая демонстрирует его успехи и достижения,
уровень образования и планы на карьерный рост. Прозрачная система оценки
позволяет самым лучшим работникам выделиться, быть заметными
руководителями, чтобы в итоге составить кадровый резерв отрасли.
Использование информационной системы повышает прозрачность
процедур назначения, способствует выдвижению на должность внутренних (то
есть выросших в коллективе, своевременно подготовленных)кандидатов,
поскольку профиль каждого работника виден работникам кадровых служб и
руководителям, которые ищут кандидатов на открытые вакансии.
Система «РЕКОРД» позиционируется в качестве «меритократического
лифта» внутри компании, позволяющего наиболее одаренным и
целеустремленным сотрудникам прогнозировать свою карьеру. Он служит как
для движения по вертикали карьерной лестницы, так и для укрепления и
развития внутренних горизонтальных связей.
4. Необходимо измерять эффект от обучения, оценивать эффективность
конкретных программ. Действуя в соответствии с системой менеджмента
качества, мы получаем обратную связь от заказчиков и обучаемых: наколько
обучение полезно, изменилась ли модель поведения, повысилась ли
эффективность работы.
5. Адресность обучения. Она повышается за счет внутрикорпоративных
мероприятий. Это также мировой тренд; следует отметить, что Концерн
подошел к нему самостоятельно. Помимо обучения под руководством
инструктора с отрывом от рабочего места, необходимо развитие форматов
наставничества, коучинга, менторинга – как от непосредственных
руководителей, так и топ-менеджеров. Дальнейшее развитие такой сильной