56
стороны как наставничество, в том числе, когда наставниками выступают
недавние молодые специалисты для выпускников вузов.
6.Формирование культуры результата. Производственная система
«Росатом» (ПСР) – это культура бережливого производства и система
непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного
преимущества на мировом уровне. Производственная система «Росатома»
нацелена на стратегические цели Госкорпорации, а отраслевые ПСР-проекты
направлены на рост производительности, снижение себестоимости и
повышение качества продукции. Знание и умение применять инструменты ПСР
является обязательным условием для профессионального и карьерного роста
сотрудников атомной отрасли. Умение вести себя на производстве так же
рационально, как в личном хозяйстве,– это особая культура, которую предстоит
нарабатывать. В 2017 году ПАО «МСЗ» подтвердил статус отраслевого лидера
Производственной системы «Росатом».
7. Развитие дистанционного обучения.
Предусматривает переход от традиционных форматов обучения к
дистанционной форме. Например, в таком формате могут быть проведены
курсы по тематике ПСР, введение в атомную отрасль, ознакомительный курс по
ценностям. За счет дистанционного обучения снижаются затраты на
командировки, уменьшается время отрыва от рабочего места. Электронный
дистанционный формат позволяет соединить людей и знания более эффективно
и с меньшими затратами, чем это происходило раньше.
8. Развитие внутренней экспертизы.
Это шаг навстречу самообучающейся организации. Задача развития
института внутренних тренеров – осуществление поиска людей, обладающих
компетенциями и опытом в реализации конкретных проектов и при этом
склонных к преподавательской и тренерской деятельности. Это могут быть
ПСР-тренеры и тренеры по внутренним программам школы руководителей.
9. Обучение будущих сотрудников. Например, курсы для потенциальных
подрядчиков по стандартам закупок Росатома. Обучение лучших студентов и
57
выпускников по ценностям, преподавание основ ПСР для того, чтобы
пополнение научилось понимать требования отрасли.
10. Управление талантами.
Необходимы перемены в области управления талантами. Спрос на
таланты в кризисное и переходное время не снижается, если планы набора
персонала и уступают прошлым показателям, при этом значительно больше
внимания уделяется качеству подготовки. Идет постоянный поиск людей,
способных принимать взвешенные и эффективные решения в условиях
экономического подъема; талантливый руководитель становится катализатором
роста и инноваций.
Поиск сотрудников с высоким потенциалом – это потребность в
защищенности бизнеса на дальнюю перспективу, стремление получить в
команду тех, кто дойдет до вершины своей карьерной лестницы и будет
способен стать талантливыми руководителями и драйверами изменений.
Некоторое время назад большинство компаний в мире включились в «охоту» на
сотрудников с высоким потенциалом: были даже определены КПЭ, чтобы
среди общего потока привлекалось не менее 10% высокопотенциальных
будущих руководителей, которые за короткий промежуток времени смогут
достичь вершин карьеры за счет стратегического мышления, умения строить
правильные связи, достигать результатов наиболее эффективно.
Однако в настоящее время тренд меняется: порядка 80 % компаний
вкладываются в развитие сотрудников со средней эффективностью. Это связано
с тем, что у такой категории работников больше свободы и возможностей для
роста; им интереснее работать над собой, у них есть понимание своего потолка
для роста. Проблема высокопотенциальных в том, что для реализации их
амбиций не так много возможностей; компания должна активно применять
инструменты ротации, чтобы управленческий потенциал оказался задействован
и не выгорел. Что делать в ситуации, когда возможности диверсификации
производства, глобальной экспансии ограничены? Нужно задействовать
58
имеющийся потенциал, чтобы предотвратить выгорание, скатывание в зону
комфорта и т.д.
Исследования показывают, что 84 % мировых компаний используют для
развития высокопотенциального персонала горизонтальную ротацию –
перемещение на параллельные должности. Необходима ориентация персонала
не столько на активное построение «вертикальной карьеры», но на весь
диапазон возможностей горизонтального перемещения. Визитка топ-
менеджера, директорская должность (которых не хватит на всех) не
единственная возможная цель; другой путь – расширять портфель
управленческих инструментов, получать новый опыт и багаж при
горизонтальных перемещениях. [9]
11. Cовершенствование оценки персонала.
Ведущие компании создают методики и модели оценки потенциала
сотрудников, ориентированные на бизнес-стратегию. В Концерне и на
предприятии эффективно действует методика РЕКОРД, позволяющая
оценивать компетенции сотрудников, выявлять лучших, «программировать»
рост. Кроме оценки РЕКОРД, рекомендуется использование независимых
методик оценки: от Корпоративной академии, с привлечением независимых
экспертов. Тем самым оценка по системе РЕКОРД будет уточнена,
сбалансирована.
Поскольку каждый сотрудник, выпадая из гнезда и «зоны комфорта»,
созданной его руководителем, должен иметь представление о том, как его
воспринимают другие, в системе РЕКОРД должна быть использована в том
числе оценка поведения в соответствии с ценностями Росатома. В этом
отношении также следование мировому тренду – подобная оценка на
соответствие корпоративной культуре и этике реализуется и в других ведущих
компаниях
59
3.2. Предложение по повышению результативности процесса
обучения персонала и оценка достигаемых эффектов
Результаты внутренних проверок, проведенных в соответствии с планом
предприятия показали ряд несоответствий, в том числе по критерию
«персонал» предприятия. Так выявлено по п. 6.2.2 («Компетентность
персонала, его подготовка и осведомленность»), что не соблюдается
периодичность обучения персонала подразделений; оформляются не в полном
объеме отчеты о подготовке персонала (несоответствия выявлены в ОДО- отдел
документационного обеспечения, ОГК- отдел гл.конструктора, цехе 52-
производство ТВС и комплектующих для ТВЭЛов ).
В ПАО «МСЗ» потребность в уровне компетентности персонала
(образовании, опыте, знаниях и умениях) определяется в зависимости от
стратегии, целей и задач. Для специалистов требования устанавливаются в
должностных инструкциях (по СТП 146), для рабочих – в тарифно-
квалификационном справочнике и трудовом договоре.
Все подразделения ПАО «МСЗ» ежегодно проводят анализ соответствия
уровня компетентности персонала предъявляемым требованиям и задачам,
которые стоят перед подразделением на следующий год(ы).
На основании этого анализа по СТП 350 «СМ. Общесистемная процедура
организации и проведения обучения персонала» подразделения готовят и
направляют в ОПОиРП заявки, на основании которых до 30 декабря года,
предшествующего планируемому, составляется годовой план обучения.
Два раза в год ОПОиРП (к 30 июня и до 30 декабря) готовится отчёт о
выполнении плана. По итогам года руководители подразделений, персонал
которых проходил обучение, проводят оценку результативности обучения по
СТП 350.
60
Плановые и фактические данные по численности персонала, прошедшего
обучение, представлены на рисунке 12.
Из приведённых на рисунке 12 данных видно, что фактически обучение
проходят больше
сотрудников, чем планируется. Это объясняется
корректировками потребностей ПАО «МСЗ» в зависимости от поставленных
задач в течение года. Если предположить, что
обучение проходит 1 человек 1
раз в году, то в 2017 г. обучение прошли 62 % сотрудников, что является
высоким результатом.
Корректирующим воздействиям в целях повышения эффективности
обучения должен быть подвергнут процесс определения потребности в
обучении персонала.
Этот процесс должен строиться с учетом использования
дополнительных инструментов кроме оценки и аттестации, например анализ
результатов деятельности новых сотрудников во время адаптации, интервью,
анкетирование, кейсы, анализ изменений технологий, кадровых перемещений и
позиционирования выбранной проблемы в соответствии с ее уровнем и
выбора способа решения.
4000
3000
2574
2020
2945
2020
2643
2252
2000
1000
0
2015 г
2016 г
2017 г
План по обучению, чел.
Фактическое число обученных, чел.
Рис. 12 Плановые и фактические данные по
обучению персонала, чел.
61
Предлагаемый порядок может быть применен и в других
производственных подразделениях ПАО «МСЗ». Порядок определения
потребности в обучении персонала в подразделении цех № 52 представлен на
рисунке 13.
ЗАДАЧИ
1. Выполнение плана
обучения за прошлый
год
2. Изменения в базе
данных по кадрам
3. Предполагаемое
обучение в ОПК и
сторонних организациях
4. Изменения в
техпроцессах,
оборудовании,
организации работ,
функциях и т.д.
5. Требования к
выполнению
должностных,
профессиональных
обязанностей
6. Результаты анализа
появления
несоответствующей
продукции
7. Заявки руководителей
служб, смен, бригад и
т.д.
Рис.13 Порядок определения потребности в обучении
персонала в подразделении цех № 52
нет
Выбор задачи
Начало
Анализ потребности в
обучении по задаче
К другой
задаче
Планирование
обучения
Конец
Обучение
персонала
необходимо?
да
62
Предлагается следующий порядок анализа и оценки эффективности
обучения персонала. Оценку эффективности обучения проводить лицу,
ответственному за обучение. Оценка может проводиться на любом этапе
обучения и в любое время. С документами по оценке эффективности должен
быть ознакомлен преподаватель или инструктор производственного обучения с
целью устранения замечаний.
Введение методики проведения оценки результативности обучения
персонала определит порядок оценки результативности проведенного обучения
персонала.
Предлагается оценку результативности обучения персонала проводить
путём обработки данных, полученных при оценке знаний и умений персонала
после окончания обучения и при опросе руководителей подразделений-
заказчиков обучения. Оценка результативности обучения может быть полной
(100% охват персонала, прошедшего обучение) и выборочной. Полная или
выборочная оценка результативности обучения рабочих и специалистов
осуществляется в зависимости от цели проведения оценки.
Порядок проведения оценки результативности обучения рабочих.
1. Результативность обучения рабочих оценивается по итогам проверки
знаний. Оценка (Р) может проводиться, как по группе обучившихся, так и
выборочно (не менее 20 %) и выражается в процентном отношении числа
успешно прошедших проверку знаний (У) к общему числу обученных (О):
%100Р
О
У
(1)
Если:
Р = 100 (%) – результативность хорошая;
85 Р < 100 (%) – результативность удовлетворительная;
Р < 85 (%) – результативность неудовлетворительная.
При неудовлетворительной оценке результативности должны быть
проведены корректирующие мероприятия.
Например,
63
- изменение графика занятий;
- изменение программы и продолжительности занятий;
- изменение методики преподавания;
- замена преподавателя и т. д.
При разработке корректирующих мероприятий должны учитываться
предложения, замечания и пожелания персонала при анкетировании.
2. Результативность обучения специалистов в сторонних организациях
оценивается по двум показателям:
П
1
- наличие удостоверения или другого документа, свидетельствующего
об успешном обучении или отметке руководителя подразделения-заказчика о
выполнении задания;
П2
- опрос руководителя подразделения-заказчика о его
удовлетворённости обучением специалиста.
П
1
может принимать значения:
10 баллов – выдан документ или задание выполнено;
0 баллов – документ не выдан, задание не выполнено;
П
2
может принимать значения:
10 баллов – полная удовлетворённость;
5 баллов – частичная удовлетворённость;
0 баллов – неудовлетворённость.
Результативность обучения специалистов в сторонних организациях
проводится по итогам года, выборочно, но не менее 20% от числа обученных в
сторонних организациях.
Выборка специалистов для оценки результативности обучения может быть
сделана:
- по определённому курсу обучения, но в разных организациях;
- по определённой организации, но по разным курсам
обучения;
- по определённому подразделению, но по разным
организациям и по разным курсам обучения.
64
Для каждого специалиста из выборки определяется сумма баллов:
П = П
1
+П
2
Если:
П = 20 (б) - результативность хорошая;
П = 15; 10; (б) - результативность удовлетворительная;
П = 5 (б) - результативность неудовлетворительная.
(Если один из показателей П
1,
П
2,
равен 0, результативность обучения
специалиста считается неудовлетворительной).
Результативность обучения в сторонних организациях выбранных
специалистов (Р) определяется в %:
%100Р
О
У
(2)
где У – количество специалистов, результативность обучения которых
оценена как хорошая и удовлетворительная;
О – общее количество специалистов в выборке.
Если:
Р = 100 (%) – результативность хорошая;
85 Р < 100 (%) – результативность удовлетворительная;
Р < 85 (%) – результативность неудовлетворительная.
При неудовлетворительной оценке результативности выбранной группы
обучившихся, должны быть проведены корректирующие мероприятия.
Оценка результативности обучения специалистов в сторонних
организациях должна учитываться при проведении оценки обучающих
организаций.
3. Результативность обучения специалистов в ОПК и в подразделениях
оценивается по двум показателям:
П
1
– отметка в табеле о проверке знаний, умений сразу после обучения.
П
2
– опрос руководителя подразделения-заказчика о его
удовлетворённости обучением специалиста.
П
1 –
может принимать значения:
65
10 баллов – положительный результат;
0 баллов – отрицательный результат.
П
2
– может принимать значения:
10 баллов – полная удовлетворённость;
5 баллов – частичная удовлетворённость;
0 баллов – неудовлетворённость.
Результативность обучения специалистов в ОПК и подразделениях
проводится по итогам календарного года, выборочно, но не менее 20% от числа
обученных в ОПК и подразделениях.
Выборка может быть сделана в зависимости от цели проведения оценки:
- по определённому курсу обучения, но разными преподавателями по
данному курсу обучения;
- по определённой группе обучения (в случае, когда обучение проводится
сторонней организацией в ОПК);
- по определённому подразделению или нескольким подразделениям.
Для каждого специалиста из выборки определяется сумма баллов:
П = П
1
+П
2
Если:
П = 20 (б) - результативность хорошая;
П = 15,10 (б) - результативность удовлетворительная;
П = 5, 0 (б) - результативность неудовлетворительная.
Результативность обучения выбранной группы специалистов (Р)
определяется в %:
%100Р
О
У
(3)
где У – количество специалистов, результативность обучения которых
оценена как хорошая и удовлетворительная;
О – общее количество специалистов в выборке.
Если:
Р = 100 (%) – результативность хорошая;