16
Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются
менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди, либо специалисты со
стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по
объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с
высокой мотивацией к труду.
При формировании кадрового потенциала важную роль играют
правильный подбор и расставка кадров, которые создают предпосылки для
наиболее полного применения их квалификации и дальнейшего ее повышения.
Подбором кадров называют процесс определения пригодности кадров для
эффективного выполнения ими своих функций. Основными требованиями при
этом в интересах бесперебойного производства являются профессионально-
квалификационные качества работников, соответствие личных и деловых
качеств кадров характеру их деятельности. [16]
В этой области важное место занимает профессиональная диагностика,
которая проводится уже на этапе приема на работу. Она позволяет провести
анализ способностей претендента и учесть возможности удовлетворения
профессиональных запросов кандидатов на вакансии рабочих мест.
При отборе кадров организации также используют различные методы.
Наиболее распространенными являются- анализ анкетных данных,
тестирование, собеседование. Для того чтобы лучше оценить
профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут
навести справки о кандидате, т. е. обратиться за информацией к людям и
организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т. д. Специалисты
кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей,
которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.
Важное значение имеет грамотная расстановка и использование кадров на
предприятии с учетом их уровня и профиля подготовки, опыта работы, личных
деловых качеств, которые позволяют наиболее эффективно решать
производственные задачи.[14]
17
Для продуктивной работы нового сотрудника в коллективе необходима
грамотно выстроенная система адаптации. Она должна способствовать
максимально быстрому и с минимальными потерями прохождению процесса
приспособления как нового работника к новым трудовым и психо-
физиологическим факторам, так и трудового коллектива к новому
работнику.[16]
Развитие кадрового потенциала.
Кадровый потенциал составляет основное богатство предприятия, и его
формированию должна уделяться ключевая роль в управлении предприятием.
Развитие кадрового потенциала – одна из важнейших задач грамотного
руководителя. От успеха этого процесса напрямую зависит
конкурентоспособность компании и экономический эффект инвестиций в ее
деятельность.
Кадровый потенциал организации в широком понимании представляет
собой умения и навыки сотрудников, которые могут быть использованы в
целях получения дохода или достижения необходимого социального эффекта.
В более узком смысле под кадровым потенциалом понимается временно
свободные трудовые места, которые могут быть заняты специалистами после
прохождения обучения.
Развитие кадрового потенциала организации предполагает прямые
капиталовложения в сотрудников, нацеленные на повышение их
конкурентоспособности и, как следствие, конкурентоспособности предприятия.
При реализации этой задачи руководству нужно определить и оценить свои
трудовые возможности, выбрать оптимальный способ управления своим
трудовым потенциалом, суметь заинтересовать персонал в развитии и
наращивать тем самым кадровый потенциал.[10]
Стратегия развития кадрового потенциала предприятий основана на
системе постоянного образования, подготовке и переподготовке персонала, на
совершенствовании стилей управления и организационных структур. Чем выше
18
кадровый потенциал предприятия, тем больше потенциальные возможности
нанятых сотрудников и тем сложнее задачи они могут решать.
Необходимо, чтобы стратегия развития кадрового потенциала компании
соответствовала ее основным целям и исходила из рыночного уровня затрат на
кадровые ресурсы. Предприятие должно представлять, как и по каким
направлениям будут развиваться творческие и профессиональные способности
его сотрудников.
Стратегия развития кадрового потенциала компании связана с
практической реализацией некоторых аспектов управления кадрами. Данная
стратегия рассматривается как непрерывный процесс и включает в себя
следующие этапы: [8]
Планирование потребностей в кадрах. При этом необходимо учитывать,
сколько необходимо сотрудников и какой уровень профессионализма они
должны представлять.
Стратегия формирования персонала. Этот этап предусматривает
проведение исследований на рынке труда для оценки возможностей своего
кадрового обеспечения. Здесь большое значение имеет имидж компании на
рынке рабочей силы. Поэтому за поддержанием положительного имиджа
нужно следить. Это один из решающих факторов привлекательности компании,
определяющий шансы привлечения новых кадров. Руководству следует иметь в
виду, что одной из составляющих положительного имиджа является хорошо
налаженная система мотивации персонала.
Стратегия развития персонала. Данный этап заключается в обеспечении
максимального соответствия профессиональных возможностей сотрудника
требованиям, которые предъявляются к занимаемой им должности. Для этого
персоналу компании необходимо создать определенные условия на рабочих
местах. Особое значение здесь имеет создание адекватной стратегии
управления процессом обучения кадров (подготовки, переподготовки),
предоставление условий для самореализации сотрудников в процессе
19
профессионального и карьерного роста. Не менее важно, чтобы процесс
развития сотрудников был тесно увязан с общим развитием компании.
Стратегия сокращения персонала компании. Здесь планируется разработка
инструментария сокращения штатов.
Стратегия грамотного использования и сохранения кадров. Этап
предполагает непосредственное закрепление работников на предприятии и
стимулирование эффективной работы и повышения производительности с
помощью соответствующего инструментария. На последнем этапе стратегии
наряду с широко распространенными материальными стимулами имеет смысл
проводить более взвешенную политику поощрения труда – гибкая организация
рабочего графика, повышение возможностей для творческого и личностного
развития, участие в коммуникационном процессе. Такая мотивация
способствует развитию духа предпринимательства и инновационной
активности сотрудников.[8]
Система развития кадрового потенциала предприятия представляет собой
единый комплекс взаимосвязанных элементов, взаимовлияющих друг на друга
функциональных подсистем. При формировании системы работа HR-службы в
первую очередь должна основываться на мониторинге кадров предприятия. Это
важнейшая подсистема управления развития кадрового потенциала
предприятия, которая задает основные направления работы всех остальных
подсистем. Подсистема найма персонала обеспечивает предприятие кадрами в
необходимом количественном и качественном отношении.[11]
В процессе создания системы руководство должно постоянно
анализировать и корректировать выбранные ориентиры, адаптируя их с учетом
факторов внешней среды. Причем сами сотрудники также должны оценивать и
пересматривать собственную деятельность, адаптировать деятельность к
меняющимся ситуациям и повышать свою квалификацию.
С практической точки зрения деятельность по созданию системы развития
кадрового потенциала предполагает работу по следующим направлениям:
тактическое – подразумевает реализацию текущих функций персонала;
20
стратегическое – отвечает за разработку и реализацию стратегии развития
системы управления персоналом предприятия в целом.
Важнейшим фактором экономического роста компании является гибкая,
кадровая политика и четкий план развития кадров. Причем формирование и
использование кадрового потенциала проводится на основе специфических
принципов, требует системного подхода и изучения в условиях конкурентной
борьбы между организациями.
Проект развития кадрового потенциала. При разработке проекта развития
кадрового потенциала, как правило, в него включают программы обучения
персонала: повышения квалификации и целевой подготовки специалистов.
Актуальность той или иной программы обучения и повышения квалификации
должна определяться руководством в зависимости от текущих целей
предприятия.
Один из примеров успешно реализованной программы развития кадрового
потенциала включает следующие функциональные задачи:[10]
Обеспечение компании штатом специалистов. Вовлечение сотрудников в
активную реализацию корпоративных задач. Постоянное развитие персонала, в
планах переход к обучающейся организации. Жизнеобеспечение персонала во
внепроизводственной среде. Совершенствование системы мотивации.
Реализация активной молодежной политики. Развитие корпоративного
социального партнерства и корпоративной системы управления кадрами
предприятия.
В заключение можно подчеркнуть, что развитие кадрового потенциала
необходимо обеспечивать за счет непрерывного обучения и роста
профессионализма сотрудников, повышения уровня инновационной культуры
предприятия, в первую очередь, у менеджеров высшего звена.
Привлекательные мотивационные системы и работа над имиджем компании
позволят руководству поднять конкурентоспособность предприятия и
увеличить экономический эффект.[8]
21
1.2. Обучение как средство развития кадрового потенциала
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость
повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений
требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по
обучению персонала. Обучение всех категорий работников призвано
способствовать успешному достижению долгосрочных и краткосрочных
организационных целей.
Современные подходы к управлению человеческими ресурсами
основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала
работающих в организации людей, когда персонал рассматривается в
качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования
всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Как
показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний,
инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста
работников и повышения их ответственности и самостоятельности дают
быструю и высокую отдачу на вложенные средства. Через обучение
руководство получает возможность повышения способности персонала
адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и ко все
более жестким требованиям рынка. Таким образом организация повышает
ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов. Работники
получают возможность накапливать знания, умения и навыки и
преобразовывать их в опыт успешной деятельности в интересах организации.
Обучение позволяет не только сохранять и распространять среди
сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но
и пропагандировать новые подходы и ориентиры. 15, с. 89
Если организация проводит работу в сфере обучения персонала без
посторонней помощи, то в этой работе могут быть выделены следующие семь
этапов:
постановка целей обучения;
определение потребности в обучении;
22
определение содержания, форм и методов обучения;
выбор или подготовка преподавателей;
проведение комплекса подготовительных мероприятий;
проведение обучения;
оценка эффективности обучения.
Независимо от специфики профессиональной деятельности слушателей,
успешное достижение целей обучения возможно лишь при использовании ряда
принципов, которые давно доказали свою практическую ценность. Среди
важнейших принципов, обеспечивающих успех обучения, можно в первую
очередь выделить следующие:
четкая постановка задач обучения;
предоставление обратной связи;
практика;
мотивация к обучению;
перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
учет основных характеристик обучающихся.
Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке
эффективности обучения:
Реакция обучающихся.
Усвоение учебного материала.
Изменения поведения.
Рабочие результаты.
Процедура оценки эффективности учебных программ обычно состоит из
четырех этапов:
1. Сбор данных до обучения. Эти данные могут быть трех типов:
показатели, характеризующие рабочее поведение,
профессиональные установки, знания и рабочие навыки работников (сбор этих
показателей требует предварительной подготовки тестов, анкет, опросников,
стандартных форм и др.);
23
количественные показатели работы подразделений или организации
в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество
поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
качественные показатели работы подразделений или организации в
целом (качество товаров и услуг, конкурентоспособность предприятия, уровень
трудовой морали и т.п.).
2. Сбор данных во время обучения. Во время обучения можно собрать
ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным
учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет
удалить неработающие процедуры, изменить форму подачи отдельных тем,
сделать занятия более интересными и живыми, и, если это необходимо,
включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше
соответствуют профессиональным интересам слушателей.
3. Оценка степени усвоения слушателями учебного материала,
изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут
быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе, с
использованием компьютера) или оценены определенные производственные
показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная
программа обучения.
4. Сбор данных (по тем же показателям, которые были собраны до начала
обучения) после обучения для сопоставления данных, характеризующих
профессиональную деятельность работников до и после обучения. Кроме того,
обучаемым сразу по завершении обучения могут быть предложены специально
разработанные опросники, в которых просят оценить учебную программу,
работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. 15, с. 103
Современный подход к обучению является компетентностным.
Компетенции – это знания и умения, владение формами поведения и
индивидуальными характеристиками, которые необходимы для успешной
деятельности торгового персонала. Отметим, что в настоящее время существует
24
множество различных определений термина «компетенция», но можно
выделить два основных подхода:
американский подход, рассматривающий компетенции как
описание поведения сотрудника. Компетенция – это основная характеристика
сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное
поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе;
европейский подход, рассматривающий компетенции как описание
рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция – способность
сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в
организации.
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении
стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а
американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться
наивысшей эффективности.
В бакалаврской работе компетенции понимаются как характеристики
личности, которые важны для эффективного выполнения работы на
соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое
поведение.
Обучающимся транслируются те знания и навыки, которые нужны для
развития необходимых компетенций. Психологическая подготовка формирует
нужные установки, развиваются определенные личностные качества,
нарабатываются конкретные алгоритмы эффективной деятельности. Важное
значение имеют также личностные черты, установки, ценности, убеждения,
эмоции, способность ладить с людьми и самооценка. 13, с. 114
Компетенция от латинского competo — «добиваюсь, соответствую
подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность
выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и
стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной)
помощи со стороны.
25
В рамках компетентностного подхода образование и обучение становится
комплексным, многофакторным, целевым. В корпоративном обучении такой
способ особенно понятен и целесообразен: сотрудники, которые имеют
обширную теоретическую подготовку, ноне знают специфику организации и не
могут эффективно трудиться. Учитывая, что обучение персонала в компаниях
ведется с совершенно определенными бизнес-целями, оно должно быть очень
структурированным. Поэтому множество компаний уже считает модели и
профили компетенций краеугольным камнем управления персоналом вообще, и
системы корпоративного обучения – в частности.
Профессиональные (или технические), применимы в отношении
определенной группы должностей. Составление профессиональных
компетенций для всех групп должностей в организации является очень
трудоемким и долгим процессом. 11
Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации
состоит из следующих подпроцессов:
1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы
компетенций группой сотрудников, экспертов.
2. Выделение базовых (ключевых) компетенций
3. Достижение необходимого уровня детализации.
4. Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках
должностных инструкций, требований к должностям и вакансиям) — эталонов.
5. Описание целевых уровней развития компетенций (используя
балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а
также индивидуальным развитием сотрудников.
6. Постановка достижимых целей и определение набора развивающих
действий: стажировка, тренинг и т. д.
7. Выделение индикаторов достижения уровня. 14
Грамотная работа в рамках компетентностного подхода дает
возможность четко соотносить подбор, расстановку людей со стратегическими
задачами, совершенствовать процессы подбора и развития персонала на