14
Инновационную составляющую кадрового потенциала определяют
коэффициенты новаторства, инновационной активности и уровня образования.
Коэффициент новаторства рассчитывается:
Кн = Эi/Зi (4)
Где Эi — экономический эффект от внедрения новшества (руб.);
Зi — затраты на внедрение новшества (руб.).
Коэффициента инновационной активности Кi по:
Кi = Ni/N (5)
Где Ni — количество внедрения новых и усовершенствованных методов
работы, внедрения технологий, изобретений, рационализаторских
предложений, (ед.);
Коэффициент уровня образования Ко рассчитывается по формуле:
Ко = NO/N (6)
где NO — численность работников с высшим и средним образованием;
N — общая численность работающих (чел.).
Характеристикой физической трудоспособности является
соответствующий коэффициент КФТ, который рассчитывается как отношение
количества работающих в возрасте 28–50 лет (наиболее производительный
возраст) к общей численности:
Кфт = NПР/N (7)
где NПР — численность работающих в наиболее производительном
возрасте 28-30 лет (чел.);
N—общая численность работающих (чел.)
Значительное место при оценке кадрового потенциала занимает
коэффициент стабильности коллектива, который может быть рассчитан как
отношение количества работников, проработавших в данной организации не
менее 3 лет, к общему числу работников по формуле:
Кск = NC/N (8)
где NC — численность сотрудников, проработавших в организации не
менее 3-х лет (чел.);
15
N — общая численность сотрудников (чел.)
11
.
Нравственный климат коллектива может характеризовать коэффициент
нравственности Кn, который определяется отношением времени потерь из-за
разрешения конфликтов к фонду рабочего времени:
Кn = ФК/Ф (9)
где ФК — количество времени, потерянное на разрешение конфликта
(час.);
Ф — общий фонд рабочего времени (час.).
И наконец, расчет интегрального показателя оценки трудового
потенциала кадрового состава производится по формуле:
ТП = a×Кз + b×Ккр + c×Кк + d×Кn + e×Kн + t×Ki + f×Kо + g×Кс + h×Кф (10)
где a, b, c, d, e, t, f, g , h - коэффициенты значимости параметров трудового
потенциала кадрового состава
12
.
Обобщая, подчеркнем: категория «кадровый потенциал» не идентична
категории «кадры», первая наиболее обширна. В неё включаются не только
собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей
кадров для достижения заданных целей.
Отличие понятий «кадровый потенциал» от понятий «рабочая сила» и
«трудовые ресурсы» состоит в том, что кадровый потенциал — это
персонифицированная рабочая сила, обладающая своими индивидуальными
качественными характеристиками. К таким характеристикам кадрового
потенциала относят: численность, структуру, знания, профессиональный
состав, квалификацию, навыки, накопленный производственный опыт, а также
личные качества (здоровье, образование, профессионализм, способность к
творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность)
13
.
11
Кадровый потенциал: 'http://center-yf.ru/data/Kadroviku/Kadrovyi-potencial.
12
Экономика предприятия: учеб. пособие / А.И. Ильин [и др.]; под общ. ред. А.И. Ильина. - 4-е изд., стер. - М.:
Новое знание, 2012. - 698с
13
Глушанок, Т. Качество рабочей силы и конкурентоспособность предприятия: / К. Глушанок // Человек и труд.
- 2012. - №1. - С. 21 - 24.
16
1.2. Оценка кадрового потенциала предприятия
Оценка кадрового потенциала — это процесс диагностики и анализа
показателей трудового потенциала, определения уровня его развития и
выявления причин его недостаточной эффективности и/или потенциала
развития с целью обеспечения реализации целей и задач организации либо
повышения ее эффективности.
Оценка кадрового потенциала персонала позволяет:
— Управлять эффективностью персонала, оценивая соответствие
трудового потенциала работников требованиям, корректируя действия
сотрудников;
— Определять программы обучения и развития с учетом «областей
развития» работников;
— Мотивировать и продвигать работников, обладающих высоким
трудовым потенциалом и возможностями его развития.
Оценка кадрового потенциала для многих предприятий является
проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности.
Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей является
улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов,
подразделений, предприятия в целом
14
.
Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для
организации: сокращения, увольнения, либо расширение штата сотрудников,
изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и
оплаты труда, изменения организационного климата, степени удовлетворения
работников условиями и результатами труда, увеличение, или снижение
конфликтности. Оценка обеспечивает руководство предприятия важными для
управления статистическими данными.
В целом процесс оценки решает задачи улучшения текущей деятельности
14
Зорина Т.П., Коноплёва Г.И. Понятие кадрового потенциала.- режим доступа:
http://www.scienceforum.ru/2016/pdf/7904.pdf
17
работников, определения перспектив и стратегии развития персонала
предприятия и создания благоприятного социально-психологического климата
на предприятии. Не смотря на значительное множество методов, они не
являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что
послужило основанием для их исследования.
Основными принципами эффективной оценки считаются направленность
на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность;
всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания),
деловых и личных качеств человека, их соответствие должности; разумное
сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев,
достоверность методов.
Оценка кадрового потенциала, как и все мероприятия, связанные с
управлением его развитием, базируется на стратегии — долгосрочном плане
развития организации.
В стратегию организации входят: миссия (для чего существует
организация), видение (к чему стремится организация), ценности (какой
организация должна быть, чтобы достичь своей цели), цели и задачи
организации (что организация должна сделать в течение ближайших лет, чтобы
достичь своей цели), модель компетенций (каким должно быть поведение
сотрудников, чтобы организация достигла своих целей)
15
.
На основании стратегии по принципу каскадирования целей и задач
организации формируются операционные (краткосрочные) планы организации,
в которые входят: цели и задачи подразделений (что должно сделать каждое
подразделение в ближайшей перспективе, чтобы достичь целей организации
и улучшить работу внутри подразделения), цели и задачи сотрудников (что
должен сделать каждый сотрудник, чтобы достичь целей подразделения и
улучшить свою работу), профессиональные требования (что должны знать и
15
Зорина Т.П., Коноплёва Г.И. Понятие кадрового потенциала.- режим доступа:
http://www.scienceforum.ru/2016/pdf/7904.pdf
18
уметь сотрудники, чтобы достичь своих целей
16
.
Итак, первым базовым критерием оценки трудового потенциала
работников выступает уровень его результативности. Оценка результативности
работников осуществляется путем сопоставления заданных бизнес-целей с
достигнутыми результатами. Вторым базовым критерием оценки трудового
потенциала работников является оценка компетенций работника согласно
требованиям организации.
Компетенция — это ожидаемое организацией поведение, которое
сотрудник должен демонстрировать на рабочем месте, оно определяет его
успешность как работника данной организации. Компетенции выключают в
себя знания, умения, навыки, мотивацию, способности, деловые и личные
качества, которые проявляются в поведении сотрудника в процессе выполнения
поставленных целей
17
.
Оценка персонала позволяет определить критериальную базу для
должностей организации. Несомненно, важным инструментом планирования
кадрового потенциала и развития инфраструктуры управления кадровыми
ресурсами является проведение конкурсов на замещение вакантных
должностей. Алгоритм проведения конкурса применительно к развитию
инфраструктуры управления кадровыми ресурсами организации состоит из
трех этапов: подготовка, проведение и подведение итогов.
В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса,
продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до
утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе главное
внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах. На
заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации
результатов, он начинается с момента подведения итог з и заканчивается
утверждением результатов.
16
Дудин М.Н., Лясников Н.В Инновационная система управления персоналом на малых и средних
предприятиях.-«Креативная экономика» № 4 (16) за 2008 год, С. 62—70
17
Дубровин И.А. Экономика труда : учебное пособие.-М.: Дашков и К. -Электрон. текстовые данные.- М.:
Эксмо.- 2012: http: //www. iprbookshop. ru/
19
Проведенная организационно-экономическая оценка возможностей
инновационного развития кадрового потенциала российских организаций
позволяет констатировать, что сегодня программы и стратегии развития
формируются с акцентом на человека — работника без учета его личностном
составляющей и при его использовании в основном в рамка экономической, а
не социальной системы.
Таким образом, можно видеть, что рациональное использование
кадровых ресурсов и инновационное развитие кадрового потенциала
организации жестко увязаны с необходимостью формирования новых подходов
управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов ее
совершенствования. Для решения данной задачи необходимо построение
модели инновационного развития кадрового потенциала организации
18
.
Условно все методы исследования организации можно подразделить на
три основных подхода: эмпирический, инженерный и гуманитарный. Методы
оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу,
так как основываются на распространении успешного отраслевого или
функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии
решений
19
.
В большинстве случаев оценка — это сравнение полученных в ходе
исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы
эмпирических исследований принято разделять на количественные и
качественные. Наиболее распространенным количественным методом является
анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию
предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме
опросного листа-анкеты.
Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала,
являются личностные опросники — класс психодиагностических методик,
18
Дубровин И.А. Экономика труда : учебное пособие.-М.: Дашков и К. -Электрон. текстовые данные.- М.:
Эксмо.- 2012: http: //www. iprbookshop. ru/
19
Зорина Т.П., Коноплёва Г.И. Понятие кадрового потенциала.- режим доступа:
http://www.scienceforum.ru/2016/pdf/7904.pdf
20
предназначенных для определения степени выраженности у индивида
определенных личностных особенностей.
По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы
испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого
метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных
отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью
применяются конкретные методики
20
.
Приведем наиболее популярные из них: многофакторные личностные
опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-
личностных характеристик), опросники мотивационных особенностей,
опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-
психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости,
невротизации, социальной адаптации), опросники самоотношения (изучаются
особенности отношения сотрудника к самому себе), опросники темперамента,
опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы
личности), опросники эмоциональных особенностей, тесты на активность
поведения.
Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты
способностей. Они представляют собой специально подобранный
стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной
способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов
интеллекта может рассматриваться как тест способностей.
Для выявления специфических способностей, например, к определенным
видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.)
разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными
среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые
направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников
21
.
20
Мансуров Р.Е. Настольная книга директора по персоналу. — Изд-во Юрайт, М., 2012 г.
21
Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия .-Менеджмент в России–2015.–
№3. – С. 29
21
Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не
дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они
позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо
дополнять сведениями из других источников.
В противоположность количественным выделяют качественные методы
исследований, которые являются неформализованными и нацелены на
получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему
материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.
Метод интервью отличается строгой организованностью и
неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который
проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику),
не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не
обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам
испытуемого.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой
деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в
прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические
интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого.
Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке.
В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника
для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям,
предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать
правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех
оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в
которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для
успешного выполнения работы.
Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно
соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность
проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать
причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также
22
зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.
Поведенческое интервью содержит структурированный перечень
вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в
определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой.
Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения
которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное
преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с
навыками, важными для работы.
С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени,
так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме
того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления
определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы,
касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.
Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций
и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения
или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать
социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально
верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные
представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям
поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким
образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей
вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что
человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на
интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации,
персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей
вероятностью будет давать социально-желательные ответы.
Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен,
полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное
влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные
23
качества интервьюера.
Одним из основных качественных методов оценки персонала также
является традиционный анализ документов. Считается, что документы
являются или могут являться надежными свидетельствами явлений,
происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным
документам, но может относиться и к неофициальным.
Проведение анализа документов означает преобразование
первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в
необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не
что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В
процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и
сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты,
квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и
публицистические работы и др.
Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и
количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес
кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась
реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и
внутренняя среда компании, а также их изменения во времени.
События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних,
приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное
— в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной
сотрудник компании.
Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и
профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза
при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена
прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой —
имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению