54
которые ставит перед собой администрация и представляет собой механизм
обратной связи необходимый для качественного управления коллективом.
Первоначальными целями анкетирования могут быть:
— исследование веса различных (материальных и нематериальных)
факторов, влияющих на заинтересованность сотрудников в содержании,
формах, результатах работы
— создание инструментов мотивации (направленных на задействование
творческого потенциала сотрудников, освоение ими новых функций,
выдвижение новых идей)
Полученная информация служит для корректировок работы в
идеологической сфере, социальных аспектах труда, соответствия количества и
качества труда уровню оплаты труда и т.д. Главное направление в данной сфере
деятельности это получение оперативной информации об удовлетворенности
различных групп персонала и разработке и проведении корректирующих
мероприятий.
Потребность персонала в оперативной оценке их достижений предлагаю
решать средствами наглядной агитации, представив их не в виде досок
информирования отделов. На данных информационных стендах можно
размещать:
— фотографии работников группы, получивших максимальный размер по
доплатам за качество и интенсивность труда — обязательное условие
«максимальная зарплата – максимальное уважение»;
— ежесменные показатели деятельности — данные оперативного учета,
по которым отчитывается руководство подразделения перед вышестоящими
руководителями, «наш вклад в общее дело»;
— информацию о качестве обслуживания и т.д.
Улучшение процедуры адаптации персонала. Для улучшения адаптации
персонала предлагается разработать «Руководство персонала» в состав
которого могут войти следующие вопросы:
— трудовые отношения;
55
— порядок найма и увольнения сотрудников;
— отношения внутри коллектива;
— вертикальные отношения между начальником и подчиненным
(«портрет» начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий
и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения
трудовых споров и т.д.);
— горизонтальные отношения с коллегами;
— отношения «сотрудник-организация»;
— отношения с внешним окружением: с клиентами, партнерами,
конкурентами;
— рабочее время сотрудников;
— дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы;
— финансовая дисциплина сотрудников;
— безопасность;
— условия труда и льготы сотрудникам;
— ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование,
образование;
— система поддержания и совершенствования деятельности;
— порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем,
вознаграждение;
«Руководство персонала» разрабатывается на основе принципов,
заложенных в корпоративной философии, и является их органическим
продолжением. Результатом разработки «Руководства персонала» могут быть
достигнуты цели:
— облегчения адаптации новых сотрудников в коллективе;
— повышения осознания сотрудниками организации себя как единого
коллектива;
— улучшения организационной культуры;
— адаптируемость коллектива к изменениям внешней и внутренней
среды организации повысится;
56
— появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что
особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций;
— меньше энергии руководящего персонала тратится на управление
коллективом.
3.2. Рост профессионального уровня кадров
Карьера — это профессиональный рост, связанный с определенными
осознанными или неосознанными действиями, с позицией сотрудника в
трудовой деятельности. Карьера относительное понятие, которое находится в
прямой и косвенной зависимости от множества факторов: целей, способностей,
возможностей и конкретных действий самого человека, также от личного
отношения начальства, от успехов других сотрудников и от социально-
экономической ситуации в обществе в целом, а также многих других факторов.
Карьерный рост — это увеличение ответственности, круга полномочий и
возможностей, то есть определенное движение вперед и переход на новый
профессиональный уровень.
Управление карьерным ростом — сложное понятие, которое нельзя
оформить в перечень рекомендаций со стопроцентной гарантией на успех. Это
самостоятельное решение о желании улучшения своего социального
положения, путем профессионального роста. Необходимо разработать тактику
с учетом конкретных обстоятельств и личных возможностей, не стоит забывать
об альтернативной плате за успех.
Принято считать, что строить карьеру уместнее в больших компаниях с
хорошими перспективами карьерного роста, за счет многоступенчатости
управления. Однако в развитой экономике большую роль играет именно малый
и средний бизнес, он определяет степень либерализованности общества, того
общества, к которому мы стремимся. Поэтому уверенным в себе и
амбициозным специалистам не стоит списывать со счетов небольшие компании
о возможностях карьерного роста в которых мы поговорим немного позже.
В теории организации принято выделять вполне логичные, но всегда
57
отвечающие реальности факторы карьерного роста:
— Внутреннее желание и стремление.
— Высокие рабочие показатели в течение длительного промежутка
времени.
— Заключение авторитетной комиссии по управлению человеческими
ресурсами.
— Мотивация на карьеру.
— Психологическая подготовка и пригодность к требованию новой
должности.
Положение сотрудника в компании может меняться разными способами.
Их совокупность скрывается в понятии деловой карьеры. Сотрудник может
продвигаться по служебной иерархии вверх до тех пор, пока это позволяет
пирамида иерархии компании. Такой процесс карьерного роста называется
вертикальным. В какой-то момент для большинства работников это
продвижение неизбежно прекращается, а отсутствие карьерного роста
становится проблемой и для работника, и для его компании.
Существует также горизонтальная карьера — смена видов деятельности
как в рамках одной организации, так и в процессе смены мест работы.
Наконец, карьерным ростом можно считать и допуск сотрудника в элитарные
круги, находящиеся в событийном центре компании, — или так называемая
центростремительная карьера. Освоение человеком социального и
профессионального пространства вокруг него должно находиться в балансе с
его внутренним, индивидуальным развитием. Только тогда его карьеру можно
будет назвать полноценной.
Под внутренним развитием мы понимаем повышение профессионализма
(расширение навыков, приумножение знаний), повышение авторитета и
престижа сотрудника, а также его финансового благосостояния. Внешний
компонент полноценной карьеры включает продвижение по должности,
получение новых позиций и статусов, достижение новых уровней
материального вознаграждения.
58
Целью карьерного роста должно быть достижение гармонии между
внешними и внутренними компонентами. Карьерный рост персонала — работа
с амбициями сотрудников. Есть несколько типологий карьеры, и в соответствии
с ними выделяются разные виды карьеры. По содержанию выделяют
административную и профессиональную карьеру.
С точки зрения того, как осуществляется продвижение, выделяют
следующие типы: «ступени» (чередование вертикальных и горизонтальных
перемещений); «трамплин» (быстрый карьерный рост, достижение высокой
позиции и остановка на ней); «стремянка» (постепенный рост, а затем
постепенное снижение); «перепутье» (наличие непредсказуемых точек, после
которых карьера может двинуться куда угодно); «змея» (резкий карьерный рост
до высшего уровня после горизонтальной карьеры).
Рассматривая возможности дальнейшего движения, выделяют
перспективные и тупиковые карьеры. Тупиковые могут быть у узких
специалистов, отлично знающих свой рабочий функционал, но не имеющих
способностей для более высоких позиций и уровней управления.
С одной стороны, карьерный рост сотрудника зависит от его личных
качеств, квалификации и мотивации. С другой, существуют не менее важные
внешние условия карьерного роста. К ним относятся: Предел роста в данной
конкретной организации. Количество позиций, которые надо пройти от
текущего положения до высшего поста.
Уровень позиции (вычисляется через отношение числа работников
следующего по высоте уровня иерархии к числу работников текущего уровня
иерархии). Потенциальная мобильность (вычисляется через отношение числа
вакансий на следующем по высоте уровне иерархии к числу работников
текущего уровня иерархии).
Сотрудник, принимающий карьерное решение без учета этих условий,
сталкивается с недостатком информации. Он не может объективно оценить
свои возможности в иерархии конкретной компании. Решение, которое
принимается второпях и по эмоциональным соображениям, без анализа
59
внешних карьерных условий, может завести в карьерный тупик
39
.
При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет
важную двойную функцию наилучшего использования работника и его
мотивацию. Путем усовершенствования умений и навыков работника
выполнять производственные задачи, в которых заинтересована компания,
обучение позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы;
путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и
признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника
своей работой.
Когда же обстоятельства складываются неблагоприятно, подобные
результаты могут быть не достигнуты, например, если направленный на
обучение работник не видит цели в своем обучении, или обучение
воспринимается им как наказание, либо проявление недовольства им со
стороны руководства, или если обучение кажется работнику не
соответствующим его потребностям.
Различают три вида обучения:
Профессиональная подготовка кадров-приобретение знаний, умений,
навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение
определенных задач; Подготовка считается законченной, если получена
квалификация для осуществления соответствующей деятельности.
Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью
усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с
ростом требований к профессии или повышением в должности.
Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) —
обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов
общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися
требованиями к содержанию и результатам труда.
По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают
диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную
39
https://www.kom-dir.ru/article/1413-karernyy-rost-personala
60
деятельность в определенной сфере. В рамках системы непрерывного обучения
на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения
персонала:
Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики
деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало
обучения сразу после оформления документов о приеме на работу.
Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное
завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной
должности. Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с
целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами
управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность
такого обучения обычно несколько дней.
Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении
персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия
квалификации работников современному уровню развития науки, техники и
экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые
пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень
квалификации.
Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда
причин:
1. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.
2. Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой
персонала.
3. Целевая направленность обучения на узком круге модулей для
специалистов и руководителей.
Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми
выгодами для компании от работы обученного сотрудника, проверка
действенности обучения может быть расширена до его оценки.
При этом простота и точность оценки сильно варьируются.
61
а) Затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще
оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства.
б) Финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь
идет о физическом, а не об умственном труде.
В данный момент времени в организациях предпочтение отдаётся
новому методу обучения персонала — коучингу.
Коучинг — это метод консультирования и тренинга, направленный на
поиск решения совместно с клиентом. Коуч (тренер, консультант) помогает
человеку достигнуть нужных результатов в профессиональной деятельности
посредством определения своих целей и задач. Никто лучше самого человека
не знает, что ему нужно, коуч не решает проблемы за своего клиента он только
подталкивает человека к осознанию всей проблемы в целом, и человек сам её
решает, путём расширения границ своего сознания.
Основная цель коучинга — научить человека смотреть на проблему с
разных сторон, т. е воспринимать ситуацию в целом, а не рассматривать её с
какой-то одной, определённой позиции. Человек должен научиться думать по-
новому, и тогда результативность личности, в своей профессиональной и
персональной деятельности, достигнет максимума.
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод: чем больше
организация вкладывает средств в обучение и развитие кадрового потенциала,
тем выше производительность труда сотрудников, качество работы,
своевременность выполнения работы. Сотрудник чувствует значимость своего
труда в организации, у него возникает стремление личностного роста.
Стремление сотрудника выполнить работу более интенсивно отражается на
прибыли и конкурентоспособности организации на рынке
40
3.3. Повышение уровня мотивации работников
Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия
40
Зорина Т.П., Коноплёва Г.И. Понятие кадрового потенциала. — режим доступа:
http://www.scienceforum.ru/2016/pdf/7904.pdf
62
потребности. В наиболее простом смысле мотив это отражение потребности, т.
е. нужды, недостатка в чем-то, что человеку необходимо.
1) Изменение системы материального поощрения
Предлагаемые изменения, касающиеся оплаты труда, включают в себя
следующие условия:
— ввести выплаты стимулирующего характера. Так, для ТОП
необходимо ввести доплату за профессиональное мастерство. При размере
данной выплаты необходимо учитывать профессиональный стаж, а также
наличие или отсутствие нареканий со стороны покупателей;
— для отдельных категорий работников разработать критерии
премирования, например, для зам. директора по снабжению: качество товаров,
ускорение оборачиваемости товаров, состояние товарных запасов; для главного
бухгалтера — своевременное оформление документов, качественное отражение
состояния материальных ценностей.
Внедрение новой системы оплаты труда должно включать условия:
— размер заработков каждого работника должен определяться, прежде
всего, личным трудовым вкладом в результаты коллективного труда (сейчас на
размер зарплаты конечный результат влияет сильнее, чем собственный
трудовой вклад работника);
— усиление дифференциации в оплате труда.
Предлагается внедрить методику гибкой системы оплаты, зависящей от
уровня образования, подготовки, профессиональных умений.
Для оценки мотивации профессионального роста (готовности к
продолжению обучения) предлагаются следующие градации:
— прохождение стажировок, обучение на курсах сроком до 3 месяцев (2,0
балла за краткосрочную стажировку), сроком от 3 месяцев до 1 года (3,0 балла
за долгосрочную стажировку);
— получение дополнительного высшего образования (9,0 баллов);
— обучение в аспирантуре (10,0 баллов).
63
По истечении адаптационного периода оценка конкурентоспособности
индивида должна проводиться на общих основаниях, то есть в соответствии с
«типовой методикой» с учетом уровня образования, квалификационной
составляющей, возраста и стажа работы.
Для компании предлагается в рамках универсальной рыночной системы
оценки и оплаты труда (РОСТ) производить корректировку величины
заработной платы (установленного должностного оклада) на расчетный уровень
конкурентоспособности.
Таблица 8
Предлагаемая система премирования сотрудников организации
Работники
Показатель
премирования
Критерии
премирования
Уровень
премирования,
%
Продавцы,
грузчики,
сторожа
1. Выполнение
плана продаж
до 80 %
-
80 – 90 %
5
90 – 100 %
7
100 – 110 %
10
свыше 110 %
15
2. Качественное
выполнение
заданий.
Без нареканий со
стороны руководства
и клиентов.
10
При наличие 1 – 2
нареканий
5
Более трех претензий
-
Руководители,
специалисты
1. Выполнение
плана продаж
до 80 %
-
80 – 90 %
5
90 – 100 %
7
100 – 110 %
10
свыше 110 %
15
2. Увеличение
прибыли
относительно
прошлого месяца
до 5 %
5
5 – 10
10
свыше 10
15
На предприятии уже существует система бонусов (так называемая 13
зарплата), также оценивается работа каждого сотрудника доплатами и
надбавками (за профмастерство, совместительство и т. д.) или предоставлением
дополнительного свободного времени (отгул). Для установления взаимосвязи
между вложением труда каждого конкретного работника в общее дело