24
типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника
22
.
На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала
стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия,
включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации
ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать
вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в
организации, а зачастую — когда речь идет о зарубежных методиках — и к
условиям российской действительности.
Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт
специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной
задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и
компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и
специфики деятельности компании.
Для Беларуси традиционной системой оценки является аттестация. Она
применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию
сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с
другими иностранными методиками, однако, являясь процедурой крайне
формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении
применяемых методов — законодательство не успевает за развитием методов
оценки.
В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта
должностей проведение аттестации становится возможным только в
бюджетных учреждениях
23
.
1.3. Мероприятия по развитию кадрового потенциала
Кадровый состав является важнейшим ресурсом любой организации,
определяющим эффективность ее работы, возможности и перспективы
22
Кадровый потенциал: 'http://center-yf.ru/data/Kadroviku/Kadrovyi-potencial.
23
Попанова, И.О. Анализ состава и динамики трудовых ресурсов в РБ / И.О. Попанова // Бухгалтерский учет и
анализ. - 2012. - № 1. - С. 25-27.
25
развития
24
. Основные мероприятия в части развития кадрового потенциала
приведены ниже.
Отбор персонала. Данное мероприятие предполагает внедрение на
хозяйствующем субъекте системы мониторинга эффективности сотрудников
посредством подготовки соответствующих отчетов, а также при использовании
автоматизированных средств учета кадров. Собранная таким образом
информация сверяется с заранее обозначенными нормативными показателями.
По результатам выявления тенденций принимаются решения кадрового
характера. В особенности мероприятия такого рода целесообразны в
отношении сбытового направления
25
.
Реализация данной инициативы носит среднесрочный характер, и не
может быть произведена в условиях дефицита времени. При учете наличия
системы такого рода существенно упрощается принятие решения в части
сокращений персонала. Предприятия, своевременно уделившие внимание
вопросам формирования эффективных кадровых ресурсов, демонстрируют
большую устойчивость по отношению к кризисным явлениям.
Мотивация и коллектив.
Отсутствие систем мотивации персонала является одной из наиболее
значимых проблем в части организации эффективного производства. В
условиях макроэкономической нестабильности возникает существенная
потребность в изыскании дополнительных средств, и одновременно растут
требования в части эффективности работы сотрудников. Таким образом,
снижение базовых ставок по оплате труда целесообразно внедрять параллельно
с системами прямой и косвенной материально мотивации.
Также, следует уделять внимание вопросам создания благоприятного
психологического климата и системы эффективных коммуникаций на
предприятии. Немаловажную роль в обеспечении мотивации персонала играет
24
Кадровый потенциал: 'http://center-yf.ru/data/Kadroviku/Kadrovyi-potencial.
25
Викторович С.А. Система формирования кадрового потенциала для высокотехнологичных отраслей
промышленности.- Издательство: Книга по требованию, 2012, -333с.
26
своевременное информирование о стратегии руководства в части преодоления
кризисных явлений
26
.
Тренинги и обучение
Данный аспект является значимым, поскольку своевременное
обеспечение профессионального развития кадрового потенциала является
существенным аспектом в части долгосрочного развития предприятия.
В условиях необходимости оптимизации финансирования существенно
возрастают требования по отношению к эффективности корпоративных
образовательных мероприятий. Целесообразно уделять большее внимание
качеству приобретаемых услуг и персонала, а также учитывать разнообразные
особенности.
Для малых предприятий актуальны более доступные методы, — такие
как создание библиотек и внутренние курсы повышения квалификации.
Дополнительные возможности.
Выработка лояльности и творческого подхода к выполнению
повседневных задач у рядовых сотрудников может существенно повысить
информированность руководства структурных подразделений, и даже
оптимизировать бизнес-процессы предприятий.
В контексте данных мероприятий целесообразно поощрение
рационализаторских предложений, создание внутренней биржи прогнозов и
идей. Информационная политика определяет создание и поддержку системы
движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности
профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.) во
взаимосвязи с бизнес-процессами и задачами инновационного развития
исследуемой организации
27
.
Финансовая политика формирует принципы распределения средств,
обеспечивает эффективность системы стимулирования труда, определяет
26
Викторович С.А. Система формирования кадрового потенциала для высокотехнологичных отраслей
промышленности.- Издательство: Книга по требованию, 2012, -333с.
27
Попанова, И.О. Анализ состава и динамики трудовых ресурсов в РБ / И.О. Попанова // Бухгалтерский учет и
анализ. - 2012. - № 1. - С. 25-27.
27
необходимость инвестиционного обеспечения технологий и проектов
перспективного развития исследуемой организации в части подготовки и
использования ее кадровых ресурсов.
Политика развития персонала — это обеспечение программы
перспективного кадрового развития, профориентация и адаптация сотрудников,
планирование индивидуального продвижения, формирование команд,
профессиональная подготовка и повышение квалификации работников с
учетом современных тенденций научно-технического прогресса
28
.
На содержание и специфику программ инновационного развития
кадрового потенциала организации влияют факторы двух типов — внешние по
отношению к организации и внутренние. Мероприятия по инновационному
развитию кадрового потенциала организации должны быть направлены на
определение стратегических целей организации, то есть при принятии решений
в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические
аспекты, так и потребности работников.
29
.
Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер,
направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий,
потребностей и интересов работников организации, динамика изменений
которых также имеет прямую зависимость от достижений научно-технического
прогресса в сфере управления персоналом
30
.
Следовательно, особенностью инновационного развития кадрового
потенциала организации в современных условиях является необходимость
проведения целого комплекса мероприятий:
— проведения маркетинговой деятельности в области персонала;
— планирование потребности организации в персонале;
— прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения
28
Белокрылова, О.С. Экономика труда: конспект лекций / О.С.Белокрылова, Е.В.Михалкина. - Ростов н/Д:
Феникс, 2011. - 224 с.
29
Дудин М.Н., Лясников Н.В Инновационная система управления персоналом на малых и средних
предприятиях.-«Креативная экономика» № 4 (16) за 2008 год, С. 62—70
30
Глушанок, Т. Качество рабочей силы и конкурентоспособность предприятия: / К. Глушанок // Человек и труд.
- 2012. - №1. - С. 21 - 24.
28
новых технологий;
— организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров,
профориентация и трудовая адаптация персонала;
— подбор и расстановка персонала;
— разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов
повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
— рационализация затрат на персонал организации; разработка программ
перспективного развития персонала;
— организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и
социальных программ; управление нововведениями в кадровой работе
31
.
Мероприятия инновационного развития кадрового потенциала
представлены в таблице 1 приложение 2
32
.
Методы инновационного развития кадрового потенциала организации
базируются на принципах нормативно-правового регулирования и разработке
стандартов управления кадровыми ресурсами. При этом систематизация
системы управления персоналом, учитывающие использование внешних и
внутренних резервов организации.
В работе к принципам инновационного развития кадрового потенциала
организации отнесены принципы: организационно-экономического развития,
взаимодействия с внешней средой, ответственности и саморегулирования,
использования современных информационных технологий, своевременного и
достаточного ресурсного обеспечения, социальной защищенности, а также
принцип максимального эффекта от управляющих воздействий
33
.
Наиболее распространенными методами инновационного развития
кадрового потенциала организации являются: наставничество, аттестация,
кадровый резерв и корпоративная культура.
31
Галиулин Х. Методологические подходы к оценке труда рабочих .-Издательство: LAP Lambert Academic
Publishing 2014.-96 с
32
Зорина Т.П., Коноплёва Г.И. Понятие кадрового потенциала.- режим доступа:
http://www.scienceforum.ru/2016/pdf/7904.pdf
33
Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятий / Л.Г. Скамай, М.И Трубочкина - М.:
ИНФРА-М, 2014. - 215с.
29
В данной связи в работе предлагается осуществлять нормативно-правовое
регулирование кадрового потенциала организации на основе разработки
стандартов управления ее инновационным развитием посредством
регламентирования ресурсов исследуемой организации. Для этого в работе
детально изучены методы инновационного развития кадрового потенциала
организации и определен состав документов и нормативно-методической базы
исследуемой организации
34
.
Регламентация системы наставничества включает три базовых стандарта
инновационного развития кадрового потенциала организации: «Положение о
системе наставничества», «Положение о кураторе (наставнике)» и «Положение
о стимулировании кураторов»
35
.
Аттестация персонала предусматривает кадровые мероприятия,
призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности
требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не
контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов
повышения уровня отдачи от работника организации. Функции по проведению
аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами)
и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).
В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно,
в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные
процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные
собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками
обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за
деятельностью подчиненных
36
.
Кадровый резерв является следствием проведения аттестации и
направлен на дальнейшее увеличение и эффективное использование кадрового
потенциала организации.
34
Кадровый потенциал: 'http://center-yf.ru/data/Kadroviku/Kadrovyi-potencial.
35
Попанова, И.О. Анализ состава и динамики трудовых ресурсов в РБ / И.О. Попанова // Бухгалтерский учет и
анализ. - 2012. - № 1. - С. 25-27.
36
Кадровый потенциал: 'http://center-yf.ru/data/Kadroviku/Kadrovyi-potencial.
30
Кадровый резерв представляет собой группу руководителей и
специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности,
отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга,
подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую
квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие
технологии кадровой работы, является комплексной и активно используется
современными организациями
37
.
Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма
существования взаимосвязанной системы, включающей в себя иерархию
ценностей, доминирующую среди сотрудников организации и совокупность
способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе
ее инновационного развития. Механизм формирования корпоративной
культуры заключается во взаимодействии ее источников.
Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных в
данной организации способов реализации личных ценностей и тем самым
определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию.
Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает
наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации,
которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые
нормы и модели поведения.
Специфика корпоративной культуры заключается в том, что, отражая
реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения.
Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность организации и
инновационного развития ее кадрового потенциала заключаются в том, что
работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают
и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они
усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им
ситуации.
37
Профессионально - квалифицированный состав и структура кадров //http://tarefer.ru/ index. Html
31
ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
ООО «ЗАЩИТА-СЕРВИС»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Торговая компания «Защита-Сервис Слонимский участок» является
коммерческой организацией (далее торговое предприятие (компания) «Защита-
Сервис»). Адрес торгового предприятия: 321791, Гродненская обл.,
Слонимский р-н, Слоним, ул. Красноармейская, 73-а (Приложение 3).
Торговая компания «Защита-Сервис» — является коммерческой
организацией, то есть действует на рынке с целью извлечения прибыли.
Основная задача торговой компании «Защита-Сервис» — наиболее полно и
комплексно удовлетворить запросы потребителей.
Цели первого уровня, одновременно являются критериями достижения
важнейшей цели компании привлечение новых клиентов и увеличение
заинтересованности постоянных (рисунок 1 Приложение 4).
Торговая компания «Защита-Сервис» реализует: системы
видеонаблюдения (камеры видеонаблюдения), системы сигнализации (ОПС) и
системы контроля и управления доступов (СКУД), системы озвучивания и
оповещения, противопожарные системы для магазинов, а также системы умный
дом на основе модулей Inels.
Торговая компания «Защита-Сервис» напрямую работает с крупнейшими
производителями пожарного и вентиляционного оборудования,
производителями средств индивидуальной защиты человека: это комплексные
системы наблюдения, оборудование ограничения и контроля доступа и
оборудование для защиты информации; сигнализация, охранная сигнализация,
VISONIC, TYCO, беспроводные системы серии PowerG, Power Code,
беспроводные извещатели, беспроводные панели, контроль доступа,
GEOVISION, проводные извещатели, адресно-аналоговые системы, NOTIFIER,
видеодомофоны и системы связи, видеорегистратор, CCTV, IP, съемник,
бутылочные бирки, противокражные ворота.
32
Заказчики торговой компании «Защита-Сервис» — это различные
организации, предприятия, кафе, магазины, автостоянки, коттеджи, жилые дома
г. Слонима и Республики Беларусь.
В торговой компании «Защита-Сервис» действует система скидок: скидки
за платеж наличными в полной сумме; скидки за количество заказываемого
товара и услуг; скидки пенсионерам и новоселам; сезонные скидки.
Структура продаж реализованной продукции торговой компании по
видам и по областям РБ представлена на рисунках 3 и 4:
Рисунок 3. Структура продаж реализованной продукции компании
«Защита-Сервис» по областям Республики Беларусь, %
Рисунок 4. Структура реализованной продукции по видам, %
Среди конкурентов торгового предприятия «Защита-Сервис» выделяет:
широкий ассортимент позволяет максимально эффективно подобрать
оборудование по критерию цена-качество; гибкая система скидок и
качественное обслуживание; гарантия на все поставляемое оборудование от 12
месяцев; индивидуальный подход к каждому.
В качестве основных конкурентов компании определены фирмы
«Спецэлектро ЛТД ООО», «Просвет ИВОО», «Рамок УП», «Анваз ООО».
Причиной выбора этих фирм является то, что они предоставляют потребителям
Гродненская
обл.; 64,50%
Витебская;
6,60%
Могилевская
обл.; 6,70%
Гомельская
Обл.,; 7,20%
Минская обл.;
7,70%
системы
видеонаблюдения; 25%
ОПС; 15%
СКУД; 10%
системы озвучивания и
оповещения; 10%
противопожарные
системы; 30%
системы умный дом;
10%
33
сопоставимый набор услуг; придерживаются сопоставимой ценовой политики,
а также находятся в территориальной близости.
Сумма взвешенных оценок по всем показателям дает общую оценку ее
конкурентной силы
38
.
Сравнение общих взвешенных оценок показывает, у каких конкурентов
наиболее сильное или слабое положение на рынке и насколько велико
конкурентное преимущество одних компаний над другими (таблица 3).
Таблица 3
Определение конкурентной позиции торговой компании
Ключевые
факторы
успеха
Вес
(1,0)
«ЗАЩИТА
-СЕРВИС»
Компании — конкуренты
Спецэлек-
тро ЛТД
ООО
ПРОСВЕТ
ИВОО
РАМОК
УП
АНВАЗ
ООО
Качество и
характеристики
товара
0,1
10 / 1
5 / 0,5
8 / 0,8
1 / 0,1
6 / 0,6
Имидж фирмы
0,1
10 / 1
7 / 0,7
8 / 0,8
1 / 0,1
6 / 0,6
Производственн
ые возможности
0,1
4 / 0,4
10 / 1
2 / 0,2
5 / 0,5
1 / 0,1
Использование
технологий
0,05
7 / 0,35
1 / 0,05
10 / 0,5
3 / 0,15
8 / 0,4
Возможности
распространения
0,05
10 / 0,5
4 / 0,2
9 / 0,45
5 / 0,25
1 / 0,05
Инновационные
возможности
0,05
10 / 0,5
4 / 0,2
9 / 0,45
5 / 0,25
1 / 0,05
Финансовое
положение
0,1
7 / 0,7
10 / 1
5 / 0,5
3 / 0,3
1 / 0,1
Издержки по
сравнению с
конкурентами
0,3
3 / 0,9
10 / 3
5 / 1,5
1 / 0,3
4 / 1,2
Обслуживание
клиентов
0,15
10 / 1,5
7 / 1,05
5 / 0,75
1 / 0,15
4 / 0,6
Общая
взвешенная
сумма
—
6,85
7,7
5,95
2,1
3,7
Компания «Защита-Сервис» занимает вторую позицию на рынке, уступая
лидеру — компании «Спецэлектро ЛТД ООО», и значительно опережает
компании «Просвет ИВОО», «Анваз ООО» и «Рамок УП». Наивысшую
взвешенную оценку компании «Защита-Сервис» имеет по пяти из
рассматриваемых показателей, следовательно, данные факторы являются ее
38
* Шкала оценок: 1 - очень плохо, 10 - очень хорошо.