66
3.2. Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах
По результатам проведенного исследования были выявлены основные
проблемы в деятельности АО «Полюс Алдан» в области формирования
кадрового потенциала организации. Комплекс мероприятий должен
обеспечить решение проблем в сфере подбора и расстановки кадров,
повышения внутренней мотивации на результативность труда, и
формирование благоприятного психологического климата.
На этапе подбора кадров необходимо проводить предварительное
тестирование при приеме на работу новых сотрудников, основной целью
которого является получение информации о профессиональных качествах.
Но, прежде чем принять окончательное решение о приеме, следует провести
личное собеседование, в ходе которого можно получить представление о
некоторых личностных характеристиках кандидата.
Повышенное внимание следует уделять процессу адаптации
работников, поскольку трудности адаптации существенно снижают интерес к
работе и новичок начинает подумывать о том, чтобы оставить организацию.
Для выявления проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте
работы, и для выработки программы помощи адаптирующимся следует
проводить исследование с помощью адаптационной анкеты.
Немаловажным фактором, обеспечивающим психологический комфорт
внутри предприятия, являются встречи членов трудового коллектива и их
контакты между собой.
Одной из форм контактов являются общие собрания и планерки,
посвященные решению текущих производственных вопросов. Задачей
руководства в этом случае является обеспечение как можно более тесного
взаимодействия сотрудников подразделений, которое одновременно
способствует и сближению сотрудников, и оперативному решению
возникающих производственных проблем. Эффективно проведенное деловое
совещание создает у работников определенный позитивный настрой,
67
который нацеливает их на достижение высоких результатов. Четко
обозначенные задания на текущий день, разъясненные со всеми нюансами
способы их выполнения сами по себе, без всяких дополнительных призывов
и подстегиваний обеспечивают в коллективе бодрое деловое настроение.
Одним из самых эффективных способов улучшения социально-
психологического климата в коллективе являются корпоративные
мероприятия, которые как зеркало, отражают уровень культуры компании, и
то, как руководство компании относится к своему коллективу, какие
взаимоотношения среди сотрудников, какое всеобщее настроении царит
внутри компании.
Поскольку АО «Полюс Алдан» официально организовано 15 мая, для
совместного отдыха и сплочения коллектива, предлагаем провести
коллективное мероприятие «День рождение фирмы», которое может стать не
просто мотивационным инструментом для персонала, но еще и
инструментом демонстрации успешности, благополучия, стабильности
предприятия. Такое мероприятие, даже с самой незамысловатой программой
может стать хорошим средством для улучшения настроения сотрудников,
созданию благоприятной атмосферы, в которой будут легко совершаться
«трудовые подвиги».
Затраты на проведение такого праздника, исходя из сложившихся в цен
на проведение таких мероприятий, не должны превышать 1000 рублей на
человека.
Таким образом, предполагается что если на предприятии сложится
традиция отмечать праздник «День рождение фирмы», это сблизит
сотрудников и будет способствовать формирования позитивного
психологического климата внутри фирмы и возникновению между ними
дружеских доверительных отношений.
Построение эффективной системы мотивации должна осуществляться
по следующим направлениям:
Денежное вознаграждение: основной принцип – плата за
68
результативность, за повышение производительности, за профессионализм и,
обязательно, прозрачность системы оплаты труда.
Плата за результативность – переменная часть денежного
вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы, степень
достижения плановых показателей работы.
Плата за повышение производительности: установление минимальной
результативности и выплата переменной части только после достижения
минимальной результативности; % за перевыполнение плановых
показателей.
Плата за профессионализм: введение категорий специалистов;
фиксация требований к специалистам разных категорий; разные оклады для
разных категорий; систематическая оценка компетенций специалистов и
процедура перехода из категории в категорию.
Социальный пакет: оценка существующей системы льгот по критерию
эффективности; субъективная оценка нужности льгот со стороны
сотрудников; введение новой системы льгот.
Возможности профессионального и карьерного роста: категоризация
должностей; оценка персонала; построение системы обучения и развития
специалистов.
При анализе причин текучести персонала было выявлено, что
неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с
руководством оказывает влияние на персонал, поэтому устранение этой
причины в состоянии обеспечить стабилизацию кадрового потенциала
организации и также требует незамедлительного решения.
Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не
только на социальном развитии коллектива, но и на производственно-
экономических результатах деятельности. Таким образом, для чтобы
избежать проблем психологической несовместимости сотрудников,
рекомендуется проводить следующие мероприятия.
Периодическая диагностика социально-психологического климата в
69
коллективе позволяет отслеживать развитие ситуации, выявлять проблемные
зоны в работе с персоналом, своевременно готовить и принимать решения по
профилактике роста социальной напряженности и реально оценивать эффект
от внедрения кадровых и социальных программ.
Таким образом, опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе
анализа системы управления персоналом АО «Полюс Алдан», который
показал, основные проблемы эффективности управления кадровым
потенциалом: необходимость изменений системы подбора персонала;
проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры;
внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное
анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей
коллектива; улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.
Таблица 11
Основные мероприятия по устранению причин текучести и этапы
внедрения мероприятий
Причины текучести
Возможные варианты
устранения причин текучести
Период
реализации
Неудовлетворение принципом
начисления заработной платы
доплата за наставничество;
доплата за выслугу лет;
доплата за лучшего риэлтора
месяца;
3 месяца
3 месяца
3 месяца
Неудовлетворительные
условия труда
обустройство обеденной зоны;
устройство зоны
психологической разгрузки;
6 месяцев
6 месяцев
Возможность
профессионального роста
учет сотрудников, получивших
высшее образование в процессе
работы;
переаттестация сотрудников;
при появлении вакантных
должностей право замещения
предоставляется своему
сотруднику;
2 месяца
6 месяцев
6 месяцев
Введение нематериальных
инструментов мотивации
совместные коллективные
мероприятия;
организация праздников для
детей сотрудников;
1 год
6 месяцев
70
Корпоративная культура
создание командной работы;
отсутствие ограничений в
карьерном и профессиональном
развитии сотрудников;
внутрикорпоративное обучение;
1 год
в теч. 5 лет
1 год;
Социальный пакет
оплата обучения внутри
предприятия;
оплата мобильных телефонов в
служебных целях;
1 год
3 месяца
Ответственными за внедрение данной программы назначить
заместителя главного бухгалтера и руководителя отдела риэлторов АО
«Полюс Алдан».
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
является одной из ключевых в процессе принятия решения о внедрении
мероприятий и обусловлена прежде всего пониманием предприятия,
специфики его деятельности.
Как было показано в предыдущих главах, основная проблема АО
«Полюс Алдан» состоит в высокой текучести кадров. Рассчитаем
экономический эффект от проведения рекомендаций по обучению и
повышению квалификации персонала в обособленном подразделении №17.
Экономическая оценка проекта по совершенствованию системы
управления обучением может быть произведена с помощью расчета
экономического эффекта от мероприятий по сокращению текучести
персонала.
Для определения экономического эффекта необходимо рассчитать
потери, вызванные текучестью кадров.
Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе (Ппр) по формуле:
Ппр = Вср
Сп
Чв, (6.1)
где Вср – среднедневная выработка на одного работника;
Сп – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
71
Чв – число работников, выбывших вследствие текучести
Ппр = 8200
12
4= 393 600 руб.
Потери от текучести, вызванные перерывами в работе в 2016 году,
составили 393 600 рублей.
2) Расчет потерь, вызванных снижением производительности труда
работников перед увольнением (Пу.)
Пу = Вср·Кпт·Чу·Чв, (3)
где Вср – среднедневная выработка на одного работника;
Кпт – коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением;
Чу – число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение
производительности труда.
Чв – число работников, выбывших вследствие текучести.
Если коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением равен 0,02; число дней, когда наблюдается снижение
производительности – 12.
787241202,08200
у
П
руб.
Потери от текучести, обусловленные снижением производительности
труда работников перед увольнением, составили 7872 рубля.
3) Рассчитаем потери, связанные с затратами на подбор новых
сотрудников и их оформление в результате текучести (Ппк)
Предположим, что менеджер по персоналу затрачивает по 1 часу
своего рабочего времени в день на поиск, подбор и собеседование с
кандидатами взамен уволившихся сотрудников. Зарплата менеджера по
персоналу составляет 32 600 руб.;в месяце примерно 20 рабочих дней, в
смене 8 часов; поиск и подбор кандидата на вакантную должность взамен
уволившегося сотрудника длится в среднем 7 рабочих дней.
Таким образом, потери, связанные с затратами на поиск, подбор и
отбор новых сотрудников взамен уволившихся (Ппк )составляют:
72
Ппк = (32600/22
8)
7
8 = 10 372 руб.
Таким образом, потери, вызванные текучестью кадров определим по
формуле:
∑Р = Ппр + Пу + Ппк = 393600 + 7872 + 10372 = 411 844 руб.
Итак, затраты вызванные текучестью кадров, составляют 411 844 руб.
5) Определяем экономический эффект от снижения текучести.
Эт = ∑Р
( 1- К2/К1), (6.3)
где К1, К2 – фактический и ожидаемый коэффициент текучести, %;
∑Р – среднегодовая сумма убытков, которые несет компания из-за
текучести
Мы предполагаем, что при внедрении данного проекта текучесть
кадров в организации составит порядка 17%. Таким образом:
Эт = 411844
(1 – 0,17/0,25) = 131 790 руб.
Рассчитаем потери, связанные с низкой производительностью новых
работников в период испытательного срока (Пп) по формуле:
Пп = N
Вср
Чн
(1- Кпр.н), (6.4)
где N – продолжительность испытательного срока;
Вср – среднедневная выработка на одного работника;
Чн - число принятых сотрудников в год;
Кпр.н – коэффициент производительности труда новых сотрудников.
Продолжительность испытательного срока составляет три месяца, а,
значит, примерно 65 рабочих дней. В 2016 году в магазин №17 было принято
16 сотрудников. Среднедневная выработка на одного работника составляет
8200 руб. Среднедневная выработка работников в период испытательного
срока составляет 7000 руб., следовательно:
Кпр.н = 7000 / 8200 = 0,85
Потери, связанные с низкой производительностью труда новых
сотрудников в период испытательного срока составляют:
Пп = 65
8200
16
(1 - 0,85) = 1 279 200руб.
Общие потери организации.
73
∑П = 411 844 + 1 279 200=1 691 044 руб.
Таблица 11
Затраты на обучение
Наименование затрат
Кол
ичес
тво
Стоим
ость
едини
цы
тыс.
руб.
Сумм
а тыс.
руб.
Обоснование затрат
1. Привлечение внешних
консультантов для
проведения обучения по
программе обучения
руководителей высшего
звена
2
5
10
В соответствии с
приказом и расчетами
2. Привлечение внешних
консультантов для
проведения обучения
продавцов.
2
5
10
В соответствии с
приказом и расчетами
3. Разработка тренинг
проекта
1
15
15
В соответствии с
приказом и расчетами
4 Выездные семинары
5
20
100
В рамках плана
расходов по обучению
работников
5 Проведение тренинга по
технологии продаж
6
2
12
В рамках плана
расходов по обучению
работников
6 Проведение тренинга по
коммуникации с клиентом
6
2
12
В рамках плана
расходов по обучению
работников
Итого:
159
Экономический эффект от повышения производительности труда
новых сотрудников в период испытательного срока (Эпр.н) вычисляется по
формуле:
Эпр.н = Пп - N
Вср
Чн
(1- Кпр.н) (6.5)
При внедрении проекта ожидается также повышение
производительности труда пришедших сотрудников в период
испытательного срока, Кпр.н составит 0,89. Таким образом:
Эпр.н. = 1 279 200 – 65
8200
12
(1- 0,89) = 575 640 руб.
74
Условно-годовая экономия от внедрения проекта рассчитывается по
формуле:
Эуг = Эт + Эпр.н. (6.6)
Эуг = 131 790 + 575 640 = 707 430руб.
Рассчитаем затраты на обучение с учетом привлеченных специалистов.
на примере подразделения взаимодействия с контент-менеджерами
центрального офиса АО «Полюс Алдан».
Систематическое обучение должны проходить все сотрудники.
Как видно из таблицы 11 затраты на обучение за один год с учетом
привлеченных специалистов составят 159 000 рублей. Самым дорогостоящим
мероприятием являются выездные тренинги, для обучения всех сотрудников
необходимо 5 тренингов по 20 000 рублей каждый. Остальные мероприятия
менее дорогостоящие, но от этого не менее значимые.
Определим затраты на внедрение программы наставничества
Таблица 12
Статьи расходов на новую систему адаптации
Наставничество
Затраты
руб./год
1. Разработка и внедрение проекта
15000
2. Курирование проекта
30000
Итого
45000
Затраты на внедрение проекта (З1) составят 45000 руб
Рассчитаем годовые затраты за вознаграждение труда наставников
рассчитаем по формуле:
З2 = Нм
Бн × 12
где Нм - кол-во молодых сотрудников пришедших в организацию;
Бн – надбавка к заработной плате за наставничество.
Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников
можно сказать, что необходимо 16 наставников. Оплата труда рабочим,
75
которые будут вовлечены в проект наставничество – 2 500 рублей
ежемесячно.
З2 = 16
2500
12= 480 000 руб.
Общие затраты определяются по формуле:
∑З = З1 + З2, (6.8)
Рассчитаем общую сумму затрат:
∑З = 45 000 + 480 000 = 525 000 руб.
Исходя из этого, получаем, что общие затраты на реализацию
программы наставничество составят 525 000. в год.
Ожидаемый годовой эффект от внедрения проекта рассчитывается по
формуле:
Э = Эуг – Ен
∑З, (6.9)
где Ен – нормативный коэффициент эффективности (0,15);
Эуг - условно-годовая экономия от внедрения проекта.
Таким образом, ожидаемый годовой эффект составит:
Э = 707 430– 0,15
525 000 = 628 680 руб.
Экономический эффект от предложенных мероприятий по управлению
корпоративным обучением приведет к снижению текучести кадров от 25 %
до 17 %, а материальный эффект составит 628 680 руб. Разработка
эффективной системы обучения персонала является инструментом,
повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы
всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и
адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).
Выводы по главе 3.
В третьей главе выпускной квалификационной работы были
разработаны следующие рекомендации для совершенствования кадрового
потенциала АО «Полюс Алдан»:
1. Для повышения эффективности обучения и развития кадров
приглашать сторонних консультантов для проведения тренингов на базе
предприятия. Привлечение внешних консультантов позволит сократить