56
проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование
карьеры;
внедрение мотивационной политики в организации, включая
регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных
потребностей коллектива;
улучшение корпоративной культуры и социально-психологического
климата в коллективе.
Выводы по главе 2.
Во второй главе работы проведено исследование АО «Полюс Алдан».
Основным видом деятельности является «Добыча руд и песков драгоценных
металлов (золота, серебра и металлов платиновой группы)»,
зарегистрировано 26 дополнительных видов деятельности. Организации
присвоены ИНН 1402046085, ОГРН 1051400027579, ОКПО 13120272.
Куранахский ГОК расположен в Алданском районе Республики Саха
(Якутия) в нескольких километрах от пос. Нижний Куранах. Куранахский
ГОК ведет разработку 11 золоторудных месторождений, расположенных на
территории Куранахского рудного поля.
В АО «Полюс Алдан» средняя выработка на одного торгового
работника в 2018 году составила 1 552 тыс.руб., что на 7,2% меньше, чем
среднегодовая выработка за 2017 год. Сокращение среднегодовой выработки
работников торгового зала обусловлена тем, что в 2018 году наблюдается
сокращение численности работников и уменьшение оборота основной
деятельности на 15% по сравнению с прошлым годом.
Первичный анализ системы обучения персонала организации АО
«Полюс Алдан» показывает, что она недостаточно полно учитывает
потребности предприятия, формируется эпизодично. Существенным
недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке
эффективности обучения, удовлетворенности работников системой
обучения.
57
Анализ показал, что кадровый потенциал АО «Полюс Алдан»
оценивается следующими характеристиками:
- уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков;
- психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности;
- специфическими характеристиками, связанными с конкретными
особенностями требований работодателя.
Проанализировав кадровую ситуацию и систему обучения персонала
АО «Полюс Алдан», можно отметить, что наиболее проблемные категории
работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям –
это младшие менеджеры и менеджеры. Как показал анализ кадровой
ситуации, эти категории работников так же более всех остальных
подвержены текучести кадров.
58
Глава 3. Разработка направлений по оптимизации процесса
формирования и развития кадрового потенциала АО «Полюс
Алдан»
3.1.Совершенствование профессионального образования персонала
предприятия
Проанализировав кадровую ситуацию, систему обучения предприятия
АО «Полюс Алдан», можно определить, что наиболее проблемные категории
работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям –
это младшие менеджеры и менеджеры. Как показал анализ кадровой
ситуации, эти категории работников так же более всех остальных
подвержены текучести кадров.
Можно выделить следующие проблемы системы образования на
исследуемом предприятии для менеджеров среднего звена.
Содержание обучения данной категории работников однообразное и
включает преимущественно обучение, связанное с охраной труда и
безопасными методами работы на предприятии. При этом сами работники
считают, что им необходимо профессиональное обучение, т.е. содержание
обучения, хотя и рассматривает важные аспекты работы, но не удовлетворяет
в полной мере потребности в профессиональном развитии, где не
раскрываются вопросы, связанные с особенностями их трудовой
деятельности.
Рядовые менеджеры считают, что нуждаются в систематическом
повышении квалификации, это отмечали продавцы, стаж работы которых не
более 3 лет. Данная категория работников отметила, что нет устойчивой,
систематически организованной системы передачи знаний от одного
поколения работников другому, то есть институт наставничества в
организации не развит, при этом, работники выразили предпочтение в
получении знаний в форме краткосрочных курсов без отрыва от
производства.
Наставники - это высокопрофессиональные сотрудники в своей
области, обладающие способностью передавать информацию другим людям.
59
Как правило, наставники формируются внутри организации, и их также
необходимо обучать, развивать у них специфические компетенции
наставника, а также мотивировать. Для реализации этих задач необходимо
построить систему оценки наставника.
Построение системы оценки наставников.
Первым делом необходимо определить обязанности наставника.
Как правило, в процессе адаптации новичка участвует
непосредственный руководитель, служба персонала и наставник. Зоны
ответственности должны быть четко определены и прописаны в положении
об адаптации или положении о наставничестве, процесс наставничества в
компании сейчас носит неформальный характер, и для его успешного
функционирования необходимы меры по поддержке и стимулированию
наставников.
В дополнение к положению можно использовать памятку наставника -
документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в
общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени
должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику,
какие проводить мероприятия.
Например, если в положении написано: «Наставник оказывает новому
сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении текущей
повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и строить
взаимоотношения, консультирует в профессиональной области».
То в памятке изложено более конкретно:
В первый рабочий день:
Познакомить нового сотрудника с коллегами.
Ознакомить с должностной инструкцией.
Показать столовую и вместе сходить на обед.
Познакомить с корпоративным порталом и со следующими
документами: телефонный справочник сотрудника, справочник нового
сотрудника.
60
Ознакомить с задачами и функциями данного отдела/подразделения.
Практическая польза 2-х этих документов - положения о
наставничестве и памятки наставника - в том, что в положении необходимо
многое описать: ответственности разных отделов по отношению к новому
сотруднику, процедуру оценки и мотивацию наставника, а если еще детально
описывать обязанности наставника, то положение может получиться
перегруженным. Детальное же описание обязанностей просто необходимо,
потому что наставник четко должен представлять, что от него требуется, по
каким критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение, и это как
раз можно реализовать в памятке наставника.
Оценка работы наставника
Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы
наставника - это успешность прохождения испытательного срока нового
сотрудника. Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не
оставляет возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь
успешность прохождения испытательного срока - это также заслуга самого
работника.
Для того чтобы оценить наставника, мы предлагаем проконтролировать
- действительно ли он выполнял все свои обязанности качественно и в срок.
Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей,
перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок.
Так же рассмотрим более подробно специальную программу
подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Сейчас в
компании программа Менеджер-Стажер носит неформальный характер, и для
ее успешного функционирования необходимы меры по ее поддержке и
развитию.
Какие требования должна выдвигать компания для кандидатов
программы Менеджер-Стажер:
- Человек с высшим образованием или студент 4-5 курсов, который уже
имеет неполное высшее образование.
61
- Полная рабочая неделя (40 часов).
- Активная жизненная позиция, высокие коммуникативные
способности, лидерские качества.
- Умение работать в команде, быть открытым для постоянного
обучения и саморазвития.
Если потенциальный кандидат подходит по всем вышеперечисленным
требованиям, то он должен будет пройти собеседование с кураторами данной
программы. Если будет принято положительное решение по кандидатуре, то
к Менеджеру-стажеру будет прикреплен персональный наставник и обучение
по программе будет проходить в одном из магазинов сети. За время обучения
кандидат на должность менеджера получит теоретические и практические
знания в области:
- Политика и стандарты компании
- Умение правильно использовать производственное оборудование
- Навыки обучения новых сотрудников в качестве инструктора
- Навыки мотивации и управления персоналом в качестве менеджера
- Навыки общения с клиентами и решение их проблем
- Основы трудового законодательства.
- Прием персонала на работу и планирование рабочего времени для
подчиненных
Программа Менеджер-Стажер будет имеет несколько ступеней,
переход с одной на более высокую ступень будет осуществляться по
средствам прохождения тестов и классов, по результатам которых
принимается решение о дальнейшем прохождении кандидатом программы.
Если кандидат не может показать на тестах нужных и результатов, то он
снимается с программы и остается в той должности, которую он достиг за
время прохождения программы и дальше его карьерный рост идет наравне с
людьми, которые не участвовали в программе, т.е. кандидат становится
простым сотрудником.
62
По окончании программы на основании всех ранее пройденных
классов и тестов выводится общая оценка профессиональной пригодности
кандидата и принимается решение о присвоении ему должности менеджера.
От себя замечу, что всю программу пройти довольно непросто, т.к.
кандидат получает очень много различной информации, как теоретической,
так и практической. Рабочий день будет около 10-12 часов после
прохождения первых ступеней. Многих кандидатов снимают в процессе
прохождения программы из-за высоких стандартов, которые требуются от
кандидата.
Так же рассмотрим более подробно проблемы системы образования по
оценкам менеджеров, которые являются второй группой работников, более
всего подверженных потенциальной текучести:
- для данной категории работников обучение носит более вариативный
характер, при этом все-таки отличается производственной направленностью,
не направлено на повышение квалификации, курсы для зачисления в резерв и
т.д. Специалисты склонны негативно оценивать содержание обучения, его
полезность для работы, а так же материально-технической оснащение
процесса обучения. Как показывает анализ кадровой ситуации на
предприятии, к менеджерам относятся прежде всего работники с высшим и
средним профессиональным образованием, поэтому они склонны оценивать
обучение критичнее, чем работники, образовательный уровень которых, как
правило, ниже;
- менеджеры положительно оценивают систему обучения по таким
критериям, как возможность для развития и закрепления профессионально
значимых знаний, умений и навыков, а также отмечают, что смогли
применить полученные знания в трудовой деятельности и они оказали
положительный эффект на трудовую деятельность;
- данная категория работников организации отметила, что
систематическое повышение квалификации необходимо, а потребность в
обучении у менеджеров самая высокая среди других категорий работников.
63
Анализ также показал, что данная категория работников считает, что
обучение дает преимущества в карьерном росте, то есть более других
категорий работников заинтересованы в профессиональном развитии;
- работники данной категории отдают предпочтение краткосрочным
курсам повышения квалификации с отрывом от производства, а также
семинарам и курсам без отрыва от производства с использованием
дистанционных способов обучения. Данная категория работников так же
отметила отсутствие системы наставничества на предприятии.
Таким образом, можно предложить следующие рекомендации для
совершенствования системы обучения персонала на предприятии АО
«Полюс Алдан»:
1. Изменение годового плана обучения, расширение программы для
продавцов и менеджеров за счет уменьшения бюджета обучения
руководителей во внешних организациях. Для повышения эффективности
обучения нами предлагается приглашать сторонних консультантов для
проведения тренингов, программ повышения квалификации для большей
аудитории работников организации на базе организации.
Привлечение внешних консультантов позволит сократить
командировочные расходы, увеличить контингент обучающихся работников-
сотрудников организации.
2. Предлагаем проект положения о наставничестве. Данный проект
позволить структурировать деятельность наставников, улучшить адаптацию
вновь принятых сотрудников, удовлетворить их потребность в
профессионально значимых знаниях, умениях, навыках и в то же время
путем решения насущных практических проблем повысить эффективность
работы.
В рамках данного мероприятия нами предлагаются проекты таких
документов как:
Мероприятия по совершенствованию системы обучения персоналом
приведены в таблице (Таблица 10).
64
Таблица 10
Мероприятия по совершенствованию системы обучения
персонала организации
Мероприятие
Стоимость,
рублей
Ответственный
за внедрение
1. Привлечение внешних
консультантов для проведения
обучения по программе обучения
руководителей высшего звена
В рамках плана
расходов по
обучению
работников
Начальник
отдела кадров,
сотрудник
отдела кадров
2. Привлечение внешних
консультантов для проведения
обучения по программе обучения
кадрового резерва для
руководителей среднего и младшего
уровня управления
В рамках плана
расходов по
обучению
работников
Начальник
отдела кадров,
сотрудник
отдела кадров
3. Изменение плана повышение
квалификации, увеличение доли
менеджеров среди обучающихся по
данному направлению
В рамках плана
расходов по
обучению
работников
Начальник
отдела кадров,
сотрудник
отдела кадров
4. Внедрение программы
менеджер-стажер.
2 500*9=22 500
Сотрудник отдела
кадров,
юридический
консультант с
обязательной
рецензией
начальника
отдела кадров,
генерального
директора
5. Разработка и внедрение
системы наставничества в
организации.
Проект положения о
наставничестве
Проект плана по наставничеству
Отзыв наставника
Отзыв молодого работника
Памятка наставнику
5 000*3=15 000
2 500*12=30 000
Сотрудник отдела
кадров,
юридический
консультант с
обязательной
рецензией
начальника
отдела кадров,
генерального
директора
6. Оплата труда наставников
2500*6=15 000
2500*16=40.000
Начальник отдела
кадров, сотрудник
отдела кадров,
бухгалтерия,
наставники
100 000
-
65
Положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и
обязанности наставника (Приложение 5);
План по наставничеству, позволяющий структурировать работу
наставника, организовать более полно обучение вновь принятого работника
(Приложение 6);
Отзыв наставника – для оценки работы нового сотрудника за период
наставничества (Приложение 7);
Отзыв молодого специалиста – для оценки работы наставника,
улучшения качества работы наставничества, мониторинга работы и
своевременного управленческого воздействия со стороны отдела кадров и
руководителей организации (Приложение 8);
Памятка наставнику (Приложение 9).
Известно, что месячная заработная плата работника отдела кадров –
36200рублей, нами предлагается ввести следующие доплаты: 5 000 рублей за
разработку и внедрение проекта «Наставничество», ожидаемый срок
внедрения – 3 месяца, доплата сотруднику отдела кадров за курирование
проекта «Наставничество» – 2 500 рублей, за курирование проекта
«Менеджер стажер» - 2 500 рублей.
Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников
можно сказать, что необходимо 6 наставников на проект «менеджер-стажер»
и 10 наставников на проект наставничество. Оплата труда рабочим, которые
будут вовлечены в проекты – 5 000 рублей ежемесячно. Если работник
окажется без подопечного, то сможет выполнять организационные функции
по управлению данным проектом непосредственно на рабочих местах. Таким
образом, можно предположить также примерные затраты на мероприятия по
управлению системой обучения персоналом (Таблица 10)
Таким образом, из таблицы 10 видно, что затраты на внедрение
предложенных мероприятий не принесут организации значительных
финансовых затрат. Далее попытаемся оценить экономическую
эффективность предложенных мероприятий.