61
Важность непрерывного образования подтверждают следующие
основные факторы:
внедрение новой техники, технологии, производство современных
товаров, рост коммуникационных возможностей;
мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции
между странами. Страны, имеющие современную систему
инженерного труда и программы непрерывного образования,
лидируют в условиях этой конкуренции;
непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике
требуют непрерывного обучения персонала.
Для предприятия более эффективно и экономично повышение отдачи от
уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем
привлечение новых работников.
44
На основе проведенного выше
исследования системы обучения персонала ЕСМ можно сделать вывод, что
система обучения на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом
новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
В целях совершенствования организации обучения персонала можно
порекомендовать следующее:
1) Для всесторонней оценки потребности работников в обучении
рекомендуется использовать следующие меры:
регулярная оценка результатов работы, в ходе которой могут
оказаться как сильные, так и слабые стороны в работе каждого
отдельного сотрудника;
анализ источников проблем, мешающих эффективной работе
персонала;
44
Дрибенец О.В. Разработка предложений по созданию на предприятии эффективной системы
внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала [Эл. ресурс]
https://scienceforum.ru/2013/article/2013003483
62
информация о существующих проблемах и их источниках должна
использоваться при определении тематики и методов обучения,
категорий работников, направляемых на обучение;
изучение мнений и предложений работников - сбор информации
должен осуществляться с помощью регулярного анкетирования.
2) Для относительно более точной оценки результатов обучения
рекомендуется использовать следующие виды оценок:
эмоциональная оценка обучения сразу после его окончания
(определение того, нравится или нет работнику программа
обучения, она полезна с практической точки зрения);
осознанная оценка обучения через небольшой промежуток
времени, например, 1 неделя (определение степени усвоения
материала и готовность использовать его в работе);
поведенческая оценка на основе мнения непосредственного
руководителя работника (выявление того, в какой степени в
процессе выполнения работы используются и передаются
коллегам знания и навыки, полученные в ходе обучения);
оценка непосредственного результата обучения достигнута / не
была достигнута цель обучения (например, снижение брака на
производстве, увеличение производительности труда).
3) Внедрение системы непрерывного обучения персонала (СНОП).
СНОП можно представить следующим образом (рисунок 8).
Рисунок 8
Этапы СНОП
ЭТАП-1 – планирование обучения персонала. Здесь происходит
выполнение следующих задач:
планир
ование
реализ
ация
оценка
63
1) Анализ потребности в обучении персонала предприятия, происходит с
помощью сопоставления:
умений и навыков, знаний (компетенций), которые присущи
персоналу;
умений и навыков, знаний, которые пригодятся в целях
организации.
2) Составление планов обучения, включающие проработку программ
обучения. В программы следует включить пункты, которые определят
потребности в профессиональном обучении персонала организации, а также
характеристиками будущих учеников.
По итогам работы данного этапа появится готовый, детальный план
обучения всего персонала предприятия.
ЭТАП-2 реализация обучения персонала. Данный этап
предусматривает осуществление планов обучения персонала,
предусмотренных этапом-1. Спецификой этапа будет является то, что он
проявляет недочеты составленных планов и при будущей работе позволяет
избежать недостатков.
ЭТАП-3 – работы СНОП представлен работой по оценке качества
обучения.
Такой подход к обучению позволяет учесть как стратегические, так и
тактические планы компании, планировать развитие персонала и
формировать кадровые резервы. СНОП следует считать системой только
тогда, когда на предприятии соблюдается определенная последовательность
действий. Системность такого обучения обуславливается наличием обратной
связи в процессе. Результаты последнего этапа анализируются и
учитываются на I этапе.
45
Формирование резерва кадров (РК) ООО «ЕСМ». Для разработки
предложения формирования РК, компании потребуется сотрудник для
45
Дрибенец О.В. Разработка предложений по созданию на предприятии эффективной системы
внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала [Эл. ресурс]
https://scienceforum.ru/2013/article/2013003483
64
обеспечения внедрения данного проекта. Новый сотрудник или возложить
функции специалиста по персоналу на служащего в офисе напрямую
подчиняется руководителю ООО «ЕСМ». Работа специалиста по персоналу
регулируется требованиями инструкций, действующего законодательства, а
также приказами и распоряжениями по предприятию. Целью функционала
специалиста по персоналу является подготовка тактических решений
совместно со специалистами с целью развития кадрового потенциала
организации и его кадровой политики в целом.
Основные должностные обязанности специалиста по персоналу:
1) анализ кадрового развития по направлениям деятельности как
предприятия в целом так и его сотрудников;
2) составление и проверка соответствия планов и работ по этим планам
по новым сотрудникам, контроль прохождения новыми сотрудниками
испытательного срока;
3) анализ причин текучести кадров ООО «ЕСМ», подготовка
предложений по закреплению кадров;
4) проведение исследований среди персонала с целью
усовершенствования работы компании;
5) формирование РК предприятия;
Положение о работе с РК ООО «ЕСМ» необходимо разработать с целью
установления единых принципов создания системы подготовки и
формирования РК. В Положение о РК определяются цели, принципы и
порядок формирования РК, обязанности должностных лиц, ответственных за
формирование РК. Предлагается, чтобы работа всего предприятия с
кадровым резервом была направлена на улучшение кадрового потенциала,
его роста в профессиональном плане и построение карьеры. Планирование
РК необходимо для прогнозирования личных продвижений и их
последовательность.
Работа по формированию резерва кадров может стать новым
включенным направлением деятельности служащего в офисе ООО «ЕСМ»,
65
перед которым логично возникают такие задачи: участие в планировании
карьеры персонала предприятия; заполнение вакантных мест за счет
внутренних ресурсов предприятия; организация обучения персонала; забота о
профессиональном развитии сотрудников.
При формирование кадрового резерва кадров необходим комплексный
подход к работе с персоналом. Нужен индивидуальный подход к каждому
специалисту: определение необходимости его развития, составление
индивидуального плана обучения. Предлагается внедрить в деятельность
отдела по работе с персоналом такие критерии включения претендентов в
кадровый резерв:
рекомендации его непосредственного руководителя;
результаты профессиональной деятельности претендента;
стремление кандидата к самосовершенствованию, лидерству (т. е.
его собственное желание);
мнение коллектива.
Объем работ по формированию резерва состоит из следующего:
прогноза изменения штатного расписания;
прогноза изменений в численности и составе кадров;
определение резерва по каждой должности;
диагностика деловых и личностных качеств кандидата.
Обучение и аттестация – это последующие этапы, состоящие в анализе
профессиональных качеств. Это необходимо, что бы в момент появления
вакансии сотрудник был полностью обучен всем необходимым правилам и
приёмам будущей работы. Для проведения аттестации необходима комиссия,
включающая непосредственного руководителя аттестуемого, специалиста по
персоналу и сотрудников, работающие с кандидатом в параллельных
направлениях. Изначально это нужно для выявления пробелов в работе
резервиста и составления наиболее полной программы по его обучению.
После утверждения списка кандидатов, руководитель компании и
специалист проводят беседу с каждым из кандидатов, в процессе которой ему
66
говорится решение о зачислении в резерв на какую-либо определенную
должность, выслушивается его мнение о данном предложении, указывается,
на что следует обратить внимание в подготовке к новой работе.
Подготовка сотрудников, входящих в резерв, к работе в новой
должности. Во время разработки личной программы обучения для каждого
резервиста учитываются результаты предыдущих аттестаций, а также
показатели различных тестирований. Рассмотрим два направления:
определение, анализ и корректировка, при необходимости,
личностных качеств;
определение, анализ и корректировка, при необходимости,
профессиональных знаний.
Здесь предлагается наиболее практичный для кандидата способ
обучения: внешнее или внутреннее. Во время проведения окончательной
аттестации суммируется вся проведенная работа с данным кандидатом, и
делаются выводы о степени его подготовленности к назначению на
должность. На любом из этапов работы с кандидатом, при получении
отрицательных показателей кандидатура пересматривается вплоть до
исключения из кадрового резерва.
Далее возможно назначение и утверждение сотрудников на должность,
при наличии вакансии, либо нахождение в составе РК, до появления
вакансии. В качестве выводов по данной работе по организации кадрового
резерва можно определить следующее.
1) Различия структуры и состава резерва, а также исходной
подготовленности работников обеспечивают возможность
индивидуального подхода при выборе методов работы.
2) Объём работ с резервистами производится по плану, в котором
отмечены мероприятия по приобретению необходимых знаний. В
систему этой работы входят:
учёба с отрывом и без отрыва от производства;
стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
67
временное замещение отсутствующих руководителей на период их
командировок, отпусков.
3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения
предложенных мероприятий
Подготовка персонала к внедрению мер по развитию кадрового
потенциала предполагает в качестве своей цели создание позитивного образа
мероприятий, выработку понимания их значимости для всех сотрудников
организации (таблица 4).
Таблица 4
График реализации мер по развитию кадрового потенциала
ООО «ЕСМ» и план проведения работ
№п\п
Виды работ
Срок
внедрения
в кал\дн
1
Разработка и утверждение должностной инструкции
специалиста по работе с персоналом
60
2
Ознакомление персонала с мерами по улучшению
кадровой политики. Определение резервистов, оценка
качества кандидатов в резерв на выдвижение
30
3
Согласование с руководителями подразделений и
администрации предприятия списки РК
20
4
Разработка и утверждение учебных планов, программ и
материалов. Организация учебных курсов
120
5
Оценка подготовки кандидатов на зачисление в резерв и
принятие окончательного решения о включении в резерв
30
Итого
260
Предполагаемый экономический эффект может составить несколько
десятков тысяч рублей.
Таблица 5
Выборочные учетно-статистические данные по предприятию
за прошедший 2018 год
Должность
Число
выбывших
Длительность
поиска работы
Среднее время
адаптации
мастер
2 чел
1,5 мес
0,5 мес
старший мастер
1 чел
1,5 мес
1,5 мес
Таблица 6
Затраты на заработную плату, социальные отчисления и
оборотные средства
Наименование затрат
Месяц\руб
Год\руб
Зарплата специалиста /ЗПП
18000
216000
Социальные отчисления /С.отч
-
73440
Стоимость АРМ специалиста /ЦК
-
35000
Мебель для рабочего места /ЦМ
-
13000
Переменные затраты /ПЛАР
-
30000
ИТОГО
367440
68
Расчет затрат на реализацию мер по развитию кадрового потенциала
ООО «ЕСМ»:
1) Рост фонда заработной платы служащего ∆Фзп в офисе составит 216
000руб,
2) Социальные отчисления на прирост зарплаты:
∆Соц. отч. = 0,34 х ∆Фзп = 0,34 х 216 000 = 73 440 или около 84 тыс.
руб.
3) Стоимость рабочего места:
Ср.м. = ЦК + ЦМ+ ПЛАР=35 000 + 13 000 + 30 000 = 78 000 руб.
где ЦК – стоимость АРМ специализированными кадровыми
программами;
ЦМ стоимость мебели для оснащения рабочего места;
ПЛАР – величина дополнительных переменных затрат.
Расчет потерь от снижения производственной деятельности:
Пт = Σ (Выбi* ΣПТI),
где Пт - потери на одно вакантное место в период отсутствия данного
сотрудника; Выбi- число выбывших; ПТI - потери на одно вакантное место в
период адаптации данного сотрудника после реализации проекта.
Таблица 7
Потери производственной деятельности до и после
реализации мер по внедрению проекта кадрового резерва ООО
«ЕСМ»
Должность
Длительность
периода, мес
Потери на одно
раб.место /Пт, руб
отсутствие
адаптация
отсутствие
адаптация
До реализации
мер
мастер
1,5
0,5
30000
10000
Старший
мастер
1,5
1,5
35000
45000
После
реализац
ии мер
мастер
0
0,5
0
6000
69
Старший
мастер
0
0,25
0
3000
Расчет потерь до реализации мер по развитию кадрового потенциала:
Пт1 = 2*(30 000+10 000) + 1*(35 000+45 000) = 160 000 руб.
Расчет потерь после реализации мер по развитию кадрового потенциала:
Пт2 = 2*(0+6 000) + 1*(0+3 000) = 15 000 руб.
В результате реализации мер по развитию кадрового потенциала ООО
«ЕСМ» произошло уменьшение затрат на новых сотрудников:
величина уменьшения затрат = (Пт1 - Пт2)*100%/ Пт1 = (160 000 – 15
000)*100% / 160 000 = 90,6%.
Расчет общего экономического эффекта в результате нововведения:
Эф. = Пт1 - (Пт2 + ∆Фзп + ∆Соц. отч. + Ср.м.) = 160 000 - (15 000 +
216 000+73 440+ 78 000) = 222 440 руб.
Или Эф. % = (Эф / Пт1) *100% = 222 440 / 160 000*100% = 13,9%.
Исходя из этого, возможное сокращение потерь от текучести кадров
составит более 30%, при внедрении мер по развитию кадрового потенциала.
70
Заключение
По результатам проведенного исследования можно сделать такие
обобщающие выводы.
1) Система развития кадрового обеспечения организаций
теплоэнергетики охватывает четыре взаимосвязанных блока: подсистему
формирования кадрового потенциала, управления развитием кадрового
потенциала, управление качеством трудовой жизни и подсистему управления
использованием кадрового потенциала. Практика хозяйствования
свидетельствует, что в результате применения этих инструментов изменяется
поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается
структура коллектива. Использование указанных составляющих системы
кадрового обеспечения имеет практическое значение для эффективного
функционирования современной организации.
2) Кадровый потенциал - это совокупность количественных и
качественных характеристик штатных работников организации, которые
могут быть использованы для повышения эффективности ее деятельности с
целью получения прибыли или достижения социального эффекта. К
составляющим характеристикам кадрового потенциала можно отнести -
численность, структуру, знания, профессиональный состав, квалификацию,
навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье,
образование, профессионализм, способность к творчеству, разностороннее
развитие, активность.
3) Существующий качественный состав работников позволяет решать
текущие и предстоящие задачи предприятия.
4) В современных условиях необходимо акцентировать внимание на
качественных характеристиках кадрового потенциала организации.
Возрастной состав персонала предприятия все еще сохраняет признаки
перспективности с точки зрения его дальнейшего использования, однако
содержит резервы для улучшения. По сути, он отражает существующую
вообще в теплоэнергетике России ситуацию с кадрами. Наряду с этим