65
Что касается оценки личных качеств, средний балл аттестации находится
между оценками «4» и «3», что является показателем имеющихся пробелов в
мотивационной составляющей, а так же в процессе выявления личностных
качеств сотрудников. При этом в среднем 4 человека имеют среднюю оценку.
Оценка соблюдения дисциплины и служебной этики показала, что один
сотрудник имеет наименьший балл, а остальные придерживаются правил
поведения принятых в ООО «КУБ»
Новая системы оценки в ООО «КУБ» будет строиться
последовательными шагами:
1. Диагностика проблем, оценивание ситуации.
2. Выявление альтернатив.
3. Оценивание альтернатив.
4. Окончательный выбор.
5. Реализация, контроль и обратная связь.
Этап 1. Диагностика проблемы. Руководитель кадровой службы и
высшее руководство должны осознавать данную ситуацию как проблемную,
значит требующую решения, с этого и начинается выработка управленческого
решения.
Исходя из требуемых от сотрудников качеств, и выполненного
анализа структуры персонала организации, а также стремления руководства к
инновациям можно предложить применить для оценки персонала такой метод
как Ассессмент-центр.
Основной целью метода Ассессмент-центр является оценка персонала.
Метод Ассессмент-центра исходит из того принципа, что оптимальный и
наиболее быстрый способ предварительной оценки и потенциального и
реального сотрудника состоит в наблюдении за тем, как он выполняет задачи,
типичные для должности, которую он занимает или будет занимать.
С помощью тестов, деловых игр и упражнений по функциям, которые
являются важными для этой должности можно построить модель в
66
лабораторных условиях, учитывая требования, которые они предъявляют к
работнику.
С помощью квалифицированного наблюдения за деятельностью
испытуемого можно определить степень соответствия требованиям должности
(или работы вообще), имеет ли сотрудник необходимые для ее выполнения
качества. Ассессмент-центр позволяет выявить потенциал сотрудника, его
личностные характеристики.
При этом часто искусственно создают критическую, стрессовую,
сложную ситуацию, которая в отличие от других методов помогает оценить
поведение человека в нестандартных ситуациях.
Ассессмент-центр на сегодняшний момент – это эффективный метод
оценивания персонала в условиях нестабильности внешней среды, при жесткой
конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников
требуется проявить креативность, творческий подход к решению проблем,
инициативность, гибкость, адаптивность, стрессоустойчивость, умение
работать в команде.
Второй важной областью возможного применения Ассессмент-центра в
управлении персоналом является собственно развитие и обучение персонала.
Среди всех методов он является наиболее преимущественным в современных
организациях, поскольку принимая участие в Центрах оценки, работник
получает не только знания, но и опыт.
Можно согласиться с мнением экспертов о том, что Ассесмент-центр
также развивает у сотрудников желания к самопознанию, к информированию
их об уровне профессиональных знаний и навыков. Также Центры оценки
могут быть использованы с целью сформировать команды и рабочие группы
(например, проектные) – так называемый team-building.
В качестве составных элементов Ассессмент-центра в этом случае могут
найти применение профессиональные упражнения, задача которых -
организовать взаимодействие участников, чтобы повысить доверие внутри
67
группы, а так же они позволят обучиться коммуникативным навыкам.
Итак, Ассессмент-центр в отличие от других методов управления
персоналом, может преследовать несколько целей: в первую очередь
проводить непосредственное оценивание персонала; во вторую, помогает в
принятии решений (используя метод мозговой атаки); в третью, Центр оценки
(или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и
личных качеств сотрудников; в четвертую, Центр оценки можно использовать
для построения или сплочения команды, в пятую, применять метод для
мотивации сотрудников и в шестую – применять при формировании и
обучении кадрового резерва организации.
Этап 2. Выявление альтернатив. Если ситуация оценивается как
проблемная, то предлагаются пути решения этой проблемы. Например,
предлагаются альтернативные варианты решения проблемы.
Существуют несколько различных предложений о характеристике
субъекта оценки, однако необходимо решить вопрос о том, кто именно будет
оценивать рядовых сотрудников. Можно рассмотреть такие варианты:
оценивает высшее руководство, могут оценивать линейные менеджеры,
оценивают и менеджеры по персоналу, а также психологи, или аттестационная
комиссия, могут принимать участие в оценке сами сотрудники, могут и
клиенты, можно привлечь экспертов со стороны.
Второй возникающий вопрос касается критериев оценки, то есть что
именно оценивать (оценивать деятельность, оценивать достижения цели,
оценивать наличие определенных качеств).
Третий вопрос, который может возникнуть при выработке
управленческого решения – это вопрос о том, как именно оценивать работников
– то есть какие именно методы будут использованы. Именно для решения
такого вопроса необходим ответ, как решить первые две проблемы выбора
альтернатив.
Этап 3. Оценка альтернатив. После того как будут предложены несколько
68
вариантов решения проблемы при оценке персонала в ООО «КУБ» наступает
необходимость в выборе оптимального варианта, как наиболее эффективного.
При этом эффективность того или иного метода оценки будем определять
следующими критериями:
- насколько полно, достоверно и объективно отражены результаты;
- насколько экономично использованы все ресурсы;
- учтены ли особенности работников именно этой сферы.
Наиболее эффективно выбор альтернатив можно осуществить при
помощи метода сравнения, когда происходит сравнение достоинств и
недостатков традиционных методов оценки и нетрадиционных.
Недостатками любого из традиционных методов: (комбинированный,
качественный, количественный) является то, что они фокусируются на
отдельном работнике вне организационного контекста и основаны на
субъективном мнении руководителя или мнении окружающих.
Они в принципе эффективны при применении в крупных иерархических
организациях, которые привыкли действовать в условиях достаточно
стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.
Достоинством нетрадиционных методов является то, что они являясь
новыми методами оценки рассматривают рабочую группу (подразделение,
бригаду, временный коллектив) как основную единицу организации, и делают
акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
Во вторую очередь, оценивание отдельного сотрудника и рабочей группы
в целом проводится, учитывая результаты всей организации. В третью,
внимание уделяется не столько успешному выполнению функций
востребованных сегодня, сколько способности к профессиональному развитию
и освоению новых компетенций и навыков.
В четвертую, нетрадиционные методы оценки легко адаптировать к
условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития и в
соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент
69
целями. Поэтому, единственный метод, который претендует быть
универсальным и комплексным, является метод оценочного центра или
Ассессмент-центр.
Недостаток применения нетрадиционных методов: такой метод как
Ассессмент-центр потребует больших затрат времени и немало ресурсов. При
его применении лучше всего привлечь экспертов, консультантов, тех, кто
владеет приѐмами игровой техники. Но при этом всегда существует угроза,
найм оценивающих со стороны может быть связан с риском утечки
информации, что может угрожать организации.
Этап 4. Окончательный выбор. При приѐме окончательного решения
какой именно метод необходимо выбрать, руководство должно определиться с
тем, какую информацию оно хочет получить в результате проведения оценки,
ответить на вопрос какой именно целью оценка проводится.
Перед руководством ООО «КУБ» возникает задача выбора способа
проведения регулярной ежегодной оценки персонала, учитывая стабильное
развитие организации.
Получается что, при проведении мероприятий по оценке необходимо
выяснить каким потенциалом обладают те или иные сотрудники (поскольку.
количественные и качественные достижения их работы уже оценены и нашли
свое выражение в получении доходов всей фирмы и в повышении качества
обслуживания клиентов
Необходимо, провести оценку развитости способностей к дальнейшему
развитию и совершенствованию, желание предлагать самим новые идеи и
воплощать в жизнь удачные предложения своих коллег, так как именно степени
развитости именно этих качеств, в современных динамично меняющихся
условиях рынка, больше всего зависит эффективная и успешная деятельность
любой коммерческой организации.
Для проведения процедуры оценивания именно этих качеств сотрудников
в ООО «КУБ» автор дипломной работы считает, что наиболее приемлемым и
70
эффективным будет применение такого метода оценки, как Ассессмент-центр.
Самым главным преимуществом оценки персонала через Ассессмент-
центр является то, что при этом возможно решить реальные проблемы,
существующие в ООО «КУБ» через игру, потому что именно Ассессмент-
центр, как было обосновано выше, может преследовать, в отличие от других
методов, сразу несколько целей.
Когда произошѐл выбор, каким методом будет произведена оценка
персонала в ООО «КУБ», можно принять окончательное решение о том, кто
будет являться субъектом оценки. Так как метод Ассессмент-центр требует не
только определенной профессиональной подготовки, но и специальных
навыков и компетенций, то целесообразнее всего привлечь команду
специалистов Центра оценки со стороны, учитывая то, что крупные
организации могут позволить себе содержать подобных специалистов
постоянно в штате.
Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. Когда метод Ассессмент-
центр окончательно выбран, как наиболее оптимальное решение для
проведения оценки персонала, руководитель издает приказ о том, что
проведение оценки персонала будет проводиться при помощи этого метода.
После окончания процедуры оценки с помощью этого метода оценщикам
необходимо составить отчет о проведении Ассессмент-центр. На основании
результатов оценки руководителем будут приниматься управленческие
решения о том следует ли продвигать работников, что нужно изменить в
системе мотивации, как проводить обучение, найм и увольнение и множество
других важных вопросов, связанных с управлением персоналом.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Можно предположить, что прогнозная эффективность от внедрения
предлагаемых мероприятий по совершенствованию процедуры аттестации
будет выражаться в сокращении коэффициента оборота по выбытию и в
71
сокращении текучести кадров, так как в коллективе повысится мотивация в
трудовой деятельности персонала.
Созданная система оценки персонала, тем более основанная на
современных инновационных методах, используемых при отборе, позволит
наиболее эффективно и рационально поводить отбор наиболее мотивированных
кандидатов для работы в ООО «КУБ».
Таблица 15
Оценка эффективности внедрения процедуры анкетирования
Показатели
2019г.
Прогноз
Изменение
Темп роста,
%
Численность персонала, чел.
17
17
0
100,0
Принято
2
2
0
36,0
Уволено
4
2
-2
42,0
Коэффициент текучести кадров
0,50
0,10
-0,40
---
Расходы на проведение
процедуры анкетирования
0
154,3
+154,3
+100,0
Расходы на проведение
процедуры оценки и аттестации
персонала, тыс. руб., всего
52
22
-30
42,3
ИТОГО РАСХОДОВ
52
176,3
124,3
239
Производительность труда, тыс.
руб.
247,61
284,3
36,73
114,8
Выручка, тыс. руб.
4952,2
5686,9
+734,7
114,8
Дополнительный доход за счет
роста производительности труда,
тыс. руб.
0
+734,7
0
---
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс.
руб.
+ 610,4
+12,32 (к
сумме
прибыли)
Если Центр оценки применяется для того, чтобы сформировать кадровый
резерв, выдвижение и продвижение персонала, необходимо рассмотреть
показатели эффективности. В данном случае измерение затрат поможет
компании сделать вывод о том, сколько стоит один специалист, включенный в
кадровый резерв.
Рассчитаем стоимость специалиста, который прошѐл процедуру оценки и
зачислен в кадровый резерв.
Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов
72
зачисленных в кадровый резерв.
Проведя сопоставление затрат на проведение процедуры оценки,
рассчитав стоимость обучения сотрудника выявив сколько стоит поиск, подбор
и адаптация внешнего специалиста руководитель организации сможет принять
правильное управленческое решение. Решение о том каков будет механизм
закрытия вакантной должности, ориентируясь на состав временных затрат, на
то какова политика компании в области продвижения персонала и другие
внутренние факторы.
Таблица 16
Сравнительный анализ стоимости специалиста, прошедшего
процедуру «центр оценки»
Наименование процедуры
Методика "Центр
оценки"
Услуга агентства
Временные затраты
3 мес.
3-6 мес.
Стоимость процедуры "Центр
оценки" из расчета на одного
специалиста (руб.)
8000,00
Стоимость услуг агентства по
поиску персонала (руб.)
17000,00
Затраты на обучение сотрудника
(руб.)
10000,00
Затраты на адаптацию
сотрудника (руб.)
9000,00
Простой расчѐт показал, что в данном случае всѐ же выгоднее готовить
специалистов кадрового резерва через проведение процедуры «Центр оценки».
В результате реализации предлагаемых мероприятий в организации будет
сформирован кадровый резерв, что позволит получить следующий
экономический эффект – производительность труда возрастѐт на 36,73 тыс.
руб., выручка увеличится на 734,7 тыс. руб., следовательно, организация
сможет более эффективно управлять своим кадровым потенциалом.
73
Заключение
Потенциал персонала предприятия является сложным и
многоструктурным социально-экономическим образованием, состоящий из:
кадрового состава, профессиональной, квалификационной, половозрастной
структуры, структуры персонала по стажу и по уровню образования.
Термин «кадровый потенциал» связан с конкретными личностями,
трудящимися в организации, включающий наличие, уровень проявления,
значимость деловых качеств, т.е. рассматривается потенциал отдельных
сотрудников.
Потенциал работника выражается в возможной трудовой дееспособности,
ресурсных возможностей каждого сотрудника в области труда. В процессе
практической деятельности использование потенциальных возможностей не
всегда происходит в полной мере.
Основной целью при выполнении процедуры развития кадрового
потенциала организации является то, что, безусловно, повысится качество
труда сотрудников, поэтому этот процесс имеет немаловажное значение и для
определения размеров заработной платы и для определения целей обучения и
развития в долгосрочном периоде.
Руководитель, проводящий процедуру оценки развития должен, прежде
всего, объективно оценивать свои собственные способности и результаты
работы тогда он избежит ошибок при оценивании и добьѐтся объективных
результатов в оценке деятельности персонала.
На сегодняшний день разработан целый комплекс методов, помогающих
оценить работу персонала, а именно: разработаны стандарты и нормативы,
применяются оценочные шкалы, выполняется оценка рабочего поведения,
используются методы ранжирования, выполняется управление по целям.
При этом самой сложной задачей является выбор метода (методов)
оценки, который бы наилучшим образом отвечал поставленным в организации
целям, рабочим условиям и потребностям и тем более сложившейся в ней
74
организационной культуре.
Большинству организаций необходим персонал, способный успешно
решать возникающие в организации проблемы. На сегодняшний момент,
далеко не все российские организации осознают, что процедура введения
процесса оценки рабочих показателей, тем более та, которая отвечает
современным требованиям, и используется как наиболее действенный стимул к
выполнению решительных действий в этой сфере, является насущной
необходимостью.
Главное - перевести задачу повысить эффективность работы всех
категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики,
которая реализуется организацией. Необходимую помощь здесь может оказать
решение вопроса о проведении обучения для всех, кто имеет отношение к
разработке процесса оценки и обеспечению бесперебойной работы
организации.
Во второй главе работы был проведен анализ кадрового потенциала
персонала ООО «КУБ». Численность персонала в ООО «КУБ», соответствует
штатному расписанию, разработанному в организации отдельно по каждому
отделу и утверждѐнному приказом директора организации.
Был сделан вывод о том, что в стабильных организациях, имеющих
устойчивую иерархическую структуру, как правило, эффективно применяются
традиционные методы оценки.
ООО «КУБ» - современная организация, функционирующая в условиях
жесткой рыночной конкуренции, и действует в динамично изменяющейся
внешней среде, поэтому для неѐ традиционные методы оказываются слишком
ригидными и малоэффективными, потому что они не могут учитывать
необходимость оценки не только потенциала работника, но и результатов его
труда.
В третьей главе предложены мероприятия для оценки кадрового
потенциала ООО «КУБ», а конкретно по совершенствованию методов и