55
должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия
открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности
работника:
– о соответствии занимаемой должности;
– о соответствии занимаемой должности но при условии улучшения
работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через
год;
– о несоответствии занимаемой должности.
В процессе проведения процедуры оценки персонала, в частности
аттестации, преобладает формальный подход, значит возможности аттестации
используются далеко не в полной мере. Результатом проведенной оценки
персонала в ООО «КУБ» является составление графического профиля
должности, представляющего собой комбинацию таблицы и графика.
В таблице отмечается степень, в которой развиты качества, исходя из
требований, предъявляемых должностью, и отмечается их фактическое
состояние. Значки в таблице соединяются линиями, в результате чего
образуются два графика, сопоставление которых дает нам наглядное
представление о профессиональной пригодности сотрудника.
По этому же принципу проводят сравнение между собой качеств
отдельных лиц. Недостатком используемого в ООО «КУБ» графического
профиля должности является то, что в графике может отсутствовать четкость и
конкретность в факторах и критериях оценки.
56
Таблица 11
Графический профиль должности
Необходимые качества
Степень развития качеств
(в баллах)
12345678910
Качество А Обладание профессиональными
знаниями, опытом, навыками, а так же
профессиональными компетенциями
Качество Б Обладание моральными качествами
Качество В Обладание волевыми качествами
Качество Г Обладание организаторскими
способностями
Качество Д Обладание лидерскими способностями
Качество Ж Обладание организаторскими
способностями
Качество Е Обоснование общих результатов
Это может привести к тому, что на практике разные руководители к
рассмотрению одних и тех же качеств подчиненных могут подойти с прямо
противоположных позиций.
Проведенный анализ процесса оценки развития, используемый в ООО
«КУБ» позволил выявить, что этот процесс не является полностью
объективным, он в большей степени зависит от частного мнения кадрового
работника, проводящего эту оценку и от влияния ситуации.
57
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию развития персонала и
оценка эффективности ООО «КУБ»
3.1. Оптимизация методов развития кадрового потенциала
Развитие работника часто является своеобразным «строительным
блоком» не только для программы улучшения качества работы, но и для других
программ, например, регулирование оплаты труда, обучение, повышение и
понижение в должности. Более того, она часто является единственным
средством официального процесса, который используется для информирования
работников о том, что предствляет собой его или ее работа.
С точки зрения организации, перспективой развития работника является
такой важный вопрос, как практическая методология деловой оценки
работника, использующаяся для определения качества работы; нельзя
согласиться, что организационные перспективы деловой оценки работника
могут быть нереальными или в некоторых случаях даже противоречивыми.
Следует отметить тот факт, что цели или задачи использования делового
развития работника значительно расширились за последние годы. Из-за
недостатка обоснованности традиционных «характерных особенностей» или
субъективных оценок существовала очень слабая зависимость между
результатами оценки и принимаемыми административными решениями.
Например, в тех случаях, когда личные решения противоречат
результатам оценок, имеющие высокие оценки руководители и специалисты
часто увольняются с работы, а имеющие низкие оценки сохраняют свои
должности или принимаются на работу.
Оценка развития кадров может стать основой для проведения аттестации.
Целью аттестации руководителей, специалистов являются: объективная оценка
деятельности работников организации и определение их соответствия
занимаемой должности и размера оплаты труда, решение вопросов по отбору и
подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы,
увольнение) и контроль этих решений.
Положение об аттестации (далее «Положение» устанавливает порядок
58
проведения аттестации для руководителей, специалистов и служащих.
Аттестация проводится с помощью объективной оценки деятельности
работника исходя из конкретных условий и требований, которые
предъявляются к нему в пределах занимаемой должности.
Чтобы усовершенствовать проведение деловой оценки сотрудников, мы
предлагаем при проведении аттестации использовать анкету, состоящую из 5
разделов, включающих 59 вопросов.
Перед проведением аттестации необходимо определить цель и в
зависимости от этого выбрать тот или иной вид аттестации и сроки проведения.
Как известно, аттестация работников в зависимости от ее повода бывает
очередной, в результате истечения испытательного срока, для дальнейшего
продвижения по карьерной лестнице, связанной с переводом в другое
подразделение.
Очередная аттестация должна проводиться ежегодно и стать
обязательной для всех работников. Аттестация основана на описании
проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.
Аттестация, которая связана с истечением испытательного срока,
подтверждается документированным выводом по итогам проведения, и
содержит аргументированные рекомендации, которые аттестуемый может
использовать в служебных целях.
Аттестация для продвижения по карьерной лестнице должна проводиться
с учетом требований новой планируемой должности и нового круга
обязанностей, при этом раскрываются скрытые ресурсы аттестуемого степень
профессиональных знаний для перехода на более высокую должность.
Применение аналогичных подходов возможно в процессе аттестации
специалистов или руководства, которые ожидают перевод в другое структурное
подразделение, с существенным изменением обязанностей и решаемых задач.
Первая аттестация для новых работников проводится спустя полгода, а
становясь ежегодной.
59
Для сотрудников руководящего аппарата целесообразно проводить
аттестацию комплексным методом, сочетающего в себе оригинальные методы:
«мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический
опрос и экспертные оценки.
Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых
предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности
человека. Для объективной оценки работника на вопросы анкеты, помимо
аттестуемого, должны ответить, например:
• непосредственный начальник,
• руководители смежных отделов,
• починенные (право выбора остается за аттестационной комиссией).
Проведение аттестации комплексным методом требует наличия
определенной документации: аттестационная карта, которая содержит краткие
биографические данные о работнике; опросный лист аттестуемого, в котором
работник фиксирует свои планы относительно карьерного роста и повышения
квалификации.
Анкета является главным документом аттестационной комиссии и
включает 59 разнообразных вопросов, из которых 51 вопрос посвящен
сравнительным характеристикам, расформированных по признакам «от
отличного к плохому», а 8 вопросов содержат негативные ответы, среди
которых требуется сделать выбор в пользу наиболее подходящего ответа для
конкретного сотрудника.
В Анкете рассматриваются способности работников по следующим
направлениям (Таблица 12).
Таблица 12
Анкета
Показатели
Характеристики
А. Опыт работы,
профессионализм
1. Опыт работы
2. Наличие профессиональных знаний
3. Ориентация в профессиональных проблемах
4. Умение работать со справочной литературой
5. Знание организационных взаимосвязей
6. Знание вопросов организации и нормирования труда
60
7. Владение учетом и отчетностью на своем участке
работы
8. Знание вопросов маркетинга
9. Знание и использование в работе ПЭВМ
Б. Управленческие и
организационные
способности
1. Правовые знания
2. 3нание прав, обязанностей и ответственности
3. Знания в области теории и методов управления
4. Отношение к нововведениям и реорганизациям
5. Умение оценивать действенность нормативных актов
и управленческих решений
6. Умение планировать работу
7. Организаторские способности
8. Использование полномочий
9. Решительность в принятии решений
10. Обдуманность принимаемых решений
11. Умение привлекать к работе специалистов и
консультантов
12.Умение контролировать
В. Взаимоотношения с
сотрудниками
1. Требовательность в работе к себе и коллегам
2. Доверие подчиненным в работе
3. Объективность оценки выполненной работы
4. Владение методами стимулирования деятельности
подчиненных
5. Участие в повышении квалификации подчиненных
6.Отношение к росту карьеры подчиненных
7.Коммуникабельность
8. Способность к деловым контактам
Г. Отношение к работе
1. Интерес к выполняемой работе
2. Дисциплина
3. Умение рационально использовать рабочее время
4. Интенсивность работы
5. Эффективность выполненной работы
6. Сложность выполняемой работы
7. Исполнительность в работе
8. Качество выполнения работы
9. Преданность интересам дела
Д. Деловые качества
11. Самостоятельность в решении вопросов по
выполняемой работе
12. Самооценка
13.Изобретательность в работе
14. Настойчивость в работе
15. Способность изменять свое мнение
16. Умение считаться с интересами других работников
17. Сроки выполнения работы
18. Скорость мышления
19. Обязательность
20. Умение отвечать за свои поступки
61
Е. Личные качества
1. Оказание помощи
2. Культура поведения
3. Доброжелательность
4. Интеллект
5. Моральные качества
6. Авторитет
Присваивая характеристикам баллы от 1 до 6 и суммируя их по всем
вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемого по
каждой анкете и определить среднее значение. Затем рекомендуется
сгруппировать полученные балльные результаты по качественным оценкам:
неудовлетворительно 59 - 88 баллов;
удовлетворительно 89-193 баллов;
хорошо 194 - 296 баллов;
отлично 297 - 355 баллов.
Исходя из качественных оценок, утвержденных аттестационной
комиссией, даются рекомендации директору организации по передвижению
сотрудников:
отлично – достоин повышения;
хорошо – оставить в должности или перевести на равноценную;
удовлетворительно – целесообразно понизить в должности или провести
обучение;
неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Используя данный метод можно добиться ликвидирования формализма и
субъективизма при проведении аттестации, повысить уровень гласности и
объективности в результатах оценки сотрудников, что будет способствовать
повышению социально-психологического климата в коллективе.
Первый руководитель компании должен всецело поддерживать внедрение
этого метода, возглавляя аттестационную комиссию, и курировать его до
момента практической реализации в кадровой службе. Без этих мер аттестация
не сможет изменить действующий формальный статус и получение
положительного результата станет невозможным.
62
Методика оценки потенциала качеств, проявленных в процессе работы,
должна использоваться при выполнении работником таких функций,
результаты которых сложно выражаются конкретными показателями. Также
оценка качеств используется в тех случаях, когда степень влияния реализации
трудовых функций на величину конечного результата работы определяется с
трудом.
Методика предусматривает сформированность основных качеств,
необходимых работнику для осуществления эффективной деятельности. В
качестве оценочных характеристик могут быть использованы:
1. Знание работы. Когда происходит понимание аспектов деятельности в
рамках должности, сформированы умения и навыки решать поставленные
задачи.
2. Ответственность. Выражается в способности к выполнению
установленных заданий без осуществления контроля со стороны руководителя
(требовательность к себе, старательность, дисциплинированность,
самоконтроль).
3. Самостоятельность. Выражается в способности осуществлять свои
действия без дополнительных указаний со стороны руководителя (ставить себе
задачи, планировать свою деятельность, проявлять инициативу).
4. Стиль работы. Выражается во взвешенности решений, способности к
профессиональному взаимодействию внутри коллектива, оценке своей
деятельности как части общекомандной работы, стиле общения.
5. Эффективность труда. Способность к поиску оптимальных путей
решения поставленных задач, способность искать и находить источники
совершенствования труда.
6. Эффективность взаимодействия. Выражается в способности
эффективно взаимодействовать с клиентами, партнерами по бизнесу,
товарищами по работе. Сформированы умения слушать, понимать ожидания и
63
интересы субъектов взаимодействия, умение защитить интересы компании, не
причинив ущерб оппоненту и его компании.
7. Следование организационной культуре. Выражается в способности к
восприятию ценностей организации, в соответствии имиджу, во внутреннем
согласии с политикой, правилами и процедурами, установленными в
организации.
Непосредственный руководитель оценивает работника в процессе
наблюдения за его деятельностью. Периодически могут проводиться также
оценочные испытания в форме экзамена, деловых игр, разработка типовых
ситуаций. Характер вопросов должен дать возможность оценить:
• Каков общий потенциал работника (глубину знаний в области
профессиональной специализации и смежных областях деятельности);
• Каковы знания установленных регламентов, действующих правил и
процедур, например порядок приема заявления у граждан;
• Какова способность работника четко и грамотно действовать в
нестандартных ситуациях, например, не предусмотренных внутренними
правилами или в случае, если соблюдение действующего правила может
нанести ущерб имиджу организации (таблица 13).
Таблица 13
Предлагаемая схема методики оценки потенциала качеств,
проявленных в процессе работы
№
п/п
Наименование показателей оценки персонала
Максимальное
значение оценки
1
Результаты работы
35
1.1
Отработано, чел./часов
6
1.2
Выполнение объема работы
10
1.3
Качество работы и своевременность выполнения
12
1.4
Производительность труда (скорость
обслуживания)
7
2
Потенциал работника
20
2.1
Образование
4
2.2
Опыт
7
2.3
Специфические знания
6
2.4
Стаж работы
3
2
Дисциплина труда и служебная этика
30
2.1
Соблюдение правил внутреннего распорядка
8
2.2
Исполнение действующих инструкций, приказов,
6
64
распоряжений
2.3
Соблюдение техники безопасности
4
2.4.
Сохранность товарно-материальных ценностей и
оборудования
12
3
Личные характеристики
15
3.1
Внешний вид
4
3.2
Манера общения с партнерами по бизнесу
7
3.3
Вредные привычки
1
3.4.
Стремление к развитию
3
Итого
100
Опираясь на полученные результаты схемы, ООО «КУБ» сможет
принять решения по следующим ключевым задачам:
• выбирается место в организационной структуре и устанавливается
функциональная роль оцениваемого работника;
• разрабатывается программа развития нового или работающего
специалиста;
• определяются способы внешней и внутренней мотивации работника.
Опишем результаты аттестации, проведенной среди работников с
20.02.20 по 02.03.20 г.
В оценке деловых и личностных качеств приняли участия 10 человек из
17 сотрудников, результаты распределились следующим образом (таблица14).
Таблица 14
Оценка деловых и личностных качеств
Показатели
Количество оцениваемых сотрудников
40 баллов
60 баллов
80 баллов
Выполнение профессиональных
обязанностей
2
5
3
Личностные качества
4
3
3
Дисциплина труда и служебная
этика
1
5
4
Что касается оценки выполнения профессиональных обязанностей,
средний балл аттестации превышает «4», что свидетельствует о качественном
выполнении работниками своих обязанностей. При этом в среднем 2 человека
имеют среднюю оценку. Более половины сотрудников качественно
справляются со своими обязанностями.