16
сила в организационной жизни. Но подножку в 1980-х годах был
классический случай выбрасывая ребенка вместе с водой.три
Менеджеры раньше имели выбор стилей: “теория y” (люди
ответственны и могут доверять) или “теория x” (люди не ответственны и
должны контролироваться.) Но позвонить в 1980-х годах для замены
руководителей с лидерами произвольно ограничены менеджеров на “теории
x”, а руководство одаривание “теория Y” стиль. Этот шаг был сделан потому,
что мы хотели, чтобы лидеры взяли на себя область менеджеров, получая
работу через людей. Это оставило нас без возможности отличить менеджеров
от лидеров, за исключением совершенно произвольных заданий стиля.
Более широкое определение управления порождает у нас этот
негативный имидж и поддерживает две претензии:
Будучи более самоуправляемыми, они должны взять на себя большую
ответственность за обеспечение того, чтобы они получали максимальную
отдачу от всех своих усилий.
Если управление просто означает выполнение работы таким образом,
чтобы наилучшим образом использовать все ресурсы, то нет никакого
смысла жестко контролировать или механизировать.
Роль менеджера заново придумана
Современный менеджер должен получить работу через занятых,
самоуправляющихся работников знаний, которые далеки от “нанятых рук”
индустриальной эпохи. Роль сегодняшнего менеджера можно
проиллюстрировать четырьмя аналогиями. Сегодняшние менеджеры должны
вести себя как-то так:
инвесторы
клиенты
спортивный тренер
партнер
5
.
5
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 512 с., с.
257.
17
Аналогии - это аппроксимации, иначе они были бы идентичны их
объектам сравнения, а не аналогии вообще. Таким образом, менеджеры
делятся некоторыми атрибутами с инвесторами, клиентами, спортивными
тренерами и партнерами, не будучи идентичными ни одному из них.
Менеджеры выделяют ресурсы для получения наилучшей прибыли, как
инвесторы. Их эффективность зависит от того, насколько эффективно они
используют свои ресурсы. Но менеджеры отличаются от инвесторов в двух
отношениях. Во-первых, работники знаний хотят сказать, в какой работе они
делают, поэтому любое распределение должно быть согласовано, а не
принято решение в одностороннем порядке, как инвестор будет делать с его
или ее деньги. Во-вторых, менеджеры активно развивают людей, поэтому
они не так длинны рук от людей, которыми они управляют, как инвесторы
6
.
6
Бабосов Е.М. Управление персоналом : учеб. пособие /Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. –
Минск: ТетраСистемс, 2012. – 288 с. С. 27.
18
1.2. Элементы и методы системы управления персоналом
За последние несколько десятилетий профессия менеджер
превратилась в неотъемлемый компонент организации. По мере того, как
роль отдела кадров и значение кадрового обеспечения в организации
продолжают меняться, следует также развивать способ укомплектования
кадрового обеспечения.
Рассмотрим действия, необходимые для разработки структуры
стратегического кадрового обеспечения персонала:
а) понимание особенностей стратегической кадровой функции;
б) создание согласованной кадровой структуры на основе кадровой
стратегии;
в) учет внутреннего и внешнего кадрового обеспечения.
Затем рассматриваются важные шаги по укомплектованию кадрами
сохраненных кадровых функций и рассматриваются вопросы, связанные с
аутсорсингом, такие как выбор поставщиков и управление отношениями
аутсорсинга. Завершается дискуссия по оценке эффективности кадрового
обеспечения.
Функция кадрового обеспечения людских ресурсов включает в себя
ответственность за набор и наем персонала, выплату компенсации и пособий,
профессиональную подготовку и повышение квалификации, соблюдение
законодательства, дисциплину и увольнение с работы. Сегодняшний
типичный отдел кадров выполняет функции по трем основным
направлениям
7
:
Транзакционная работа, которая является административной и в
первую очередь в интересах отдельных лиц.
Тактическая работа, направленная в первую очередь на благо рабочих
групп сотрудников.
7
МасловаВ.М.Управление персоналом : толковый словарь / В. М. Маслова. – М.: Дашков и К°, 2010. –120 с., с.
89.
19
Стратегическая работа, которая является долгосрочной, связана с
одной или несколькими бизнес-целями, включает в себя множество решений
и выгод конкретных бизнес-единиц или всей организации.
HR департаменты все чаще мобилизуются для того, чтобы предлагать
организациям больше, чем трансакционная HR деятельность по ведению
учета, начислению заработной платы и выплатам сотрудникам. В докладе
Политика и практика управления людскими ресурсами в Соединенных
Штатах Америки 70 процентов ответивших организаций заявили, что HR
занимает место в совете директоров, а 66 процентов сообщили, что имеют
письменную стратегию управления людскими ресурсами. В ответах также
указывалось, что HR несет единоличную ответственность за принятие
крупных политических решений. С другой стороны, в то время как кадровые
департаменты по-прежнему участвуют в разработке бизнес-стратегии, их
участие за последние четыре года несколько сократилось.
Штатное укомплектование кадровой функции, позволяющее отделу
кадров играть стратегическую роль, требует от организации выполнения
следующих действий
8
:
Создать основу для кадрового обеспечения, что включает в этой цели.
Решите, какие HR-функции должны работать внутри страны и которые
должны быть обработаны внешне.
Выбор или развитие внутренних сотрудников по персоналу,
обладающих компетенцией, необходимой для успешной работы в
стратегической кадровой среде.
Выберите и управлять партнерами HR аутсорсинга, который обеспечит
эффективное HR-функций.
Оценка ключевых показателей эффективности кадрового обеспечения
персонала.
8
Бабосов Е.М. Управление персоналом : учеб. пособие /Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. –
Минск: ТетраСистемс, 2012. – 288 с. С. 27.
20
Разработка рамок для стратегического кадрового обеспечения
персонала
Организация, стремящаяся обеспечить стратегический персонал своей
кадровой функции, должна быть осведомлена о важных элементах
стратегического кадрового департамента, с тем чтобы выбрать
соответствующую структуру для кадровой функции и определить, какие
кадровые обязанности должны быть обеспечены внутренними или внешними
ресурсами.
Организации, которые интегрировали свои кадровые функции для
решения бизнес-стратегии—и которые считаются "мирового класса" в HR-
как правило:
Просмотреть транзактные аспекты HR как важная, но не основная—
компетентности.
Источники административной и транзакционной кадровой работы для
сосредоточения внимания на стратегической кадровой работе и сокращения
расходов.
Сделать значительные инвестиции для привлечения и удержания
лучших талантов, используя эффективные программы найма и обучения
сотрудников.
Использовать новые технологии для облегчения интеграции с
сотрудниками, клиентами и поставщиками.
Установите веб-сервис для большей персонализации и более
эффективной интеграции.
Осознать важность постоянной доступности данных для более
быстрого и обоснованного принятия решений и улучшение уровня
обслуживания.
Создание выровненной кадровой структуры на основе кадровой
стратегии
Существует множество способов структурировать отдел кадров для
достижения поставленных целей. Выбор структуры должен основываться на
21
различных факторах, включая желаемую степень стратегического
воздействия, скорость изменений в отрасли, ресурсы, доступные отделу
кадров, уровень таланта в отделе кадров и стратегии в области кадров,
используемые конкурентами. Стратегии, широко используемые для
структурирования функции HR, включают:
Кадровая стратегия.
Обобщенная стратегия.
Стратегия делового партнера.
Стратегии call-центра.
Центры стратегии превосходства.
Стратегия сервисного центра.
Стратегии e-кадровая.
Многие работодатели используют сочетание этих кадровых стратегий.
Одной из широко используемых моделей, включающих три из этих
стратегий, является модель общих служб. Во-первых, озвученные Дэйв
Ульрих, профессор бизнес - администрирования в университете Мичиган,
общая модель предназначена для продвижения HR специалистов и улучшить
качество служб в организации. Эта модель основывается на разделении задач
и экспертных знаний в области людских ресурсов на три отдельных
компонента, которые разделяют технологии и в конечном счете подотчетны
руководителям по вопросам людских ресурсов в штаб-квартире. Компоненты
модели общих служб включают
9
:
Центры передового опыта. Специалисты в таких областях, как
кадровое обеспечение, оплата труда, обучение, льготы и трудовые
отношения предлагают услуги по всей организации руководителям бизнес-
подразделений по запросу.
Сервисный центр. Это центральное подразделение для выполнения
связанных с персоналом административных и транзакционных задач, к
9
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 512 с., с.
257.
22
которым сотрудники и руководители бизнес - подразделений имеют доступ
через интернет - порталы и телефоны.
Деловой партнер. Это сотрудники по персоналу, которые работают
непосредственно с руководителями бизнес - подразделений в стратегических
ролях. Например, они могли бы обсудить и создать планы преемственности и
компенсационные программы с руководителями бизнес - подразделений.
Согласно опросу "Общие службы и центры передового опыта",
проведенному в 2010 году, 75 процентов респондентов указали, что они
оказывают кадровую поддержку своей организации с помощью модели
совместного обслуживания персонала. Первоначально рассматривалась как
подход, наиболее подходящий для крупных и средних работодателей, модель
также становится популярной в организациях с менее чем 5000 сотрудников.
Общая модель для функции HR было начислено значительно сократить
расходы и повысить удовлетворенность сотрудников с доставкой кадровая
служба. Эта модель также позволяет специалистам по персоналу
сосредоточиться на оказании стратегической поддержки своим
организациям
10
.
Однако не все организации имеют возможность воспользоваться
преимуществами модели общих служб. Некоторые организации не осознают
ожидаемой экономии средств, особенно организации со зрелыми операциями
по предоставлению общих услуг в области людских ресурсов, которые
неоднократно сталкивались с сокращением финансирования. В некоторых
организациях специалисты по персоналу в центрах передового опыта отходят
от предусмотренной для них роли внутреннего консультанта. Из трех
компонентов деловые партнеры по персоналу могут быть самыми
маленькими с точки зрения персонала, но это может оказать огромное
влияние на стратегический успех организации. См. сделать работу HR бизнес
- партнером.
10
Маслова В.М.Управление персоналом : толковый словарь / В. М. Маслова. – М.: Дашков и К°, 2010. –120 с., с.
89.
23
Рассматривайте внутренний и внешний источники кадровой
ответственности
Решения о кадровом обеспечении функций персонала согласуются с
бизнес-планами во многих организациях и должны анализироваться на
основе факторов риска и вознаграждения при определении того, какие виды
деятельности следует сохранить или передать на внешний подряд. См. HR
"новые рубежи" для бизнес - стратегий, основанных на данных и опроса: час
рассматривается как важная, но не приносить пользу.
Те виды деятельности, которые придают наибольшее значение, должны
решаться внутренне с использованием высококвалифицированных
специалистов по персоналу, в то время как задачи по персоналу с высоким
риском и низким уровнем вознаграждения являются хорошими кандидатами
на аутсорсинг. Мирового класса организации объединить кадровый
аутсорсинг и HR-проектирования в процессе стратегических преобразований,
и они вкладывают больше средств в разработку новых ролей HR и
ориентации персонала. Такие организации уделяют большое внимание
отбору и подготовке персонала, обладающего более высокими ценными
навыками, которые являются консультативными и ориентированными на
политику.
Хотя ведения бизнеса и управления персоналом включает многие виды
деятельности, людских ресурсов, некоторых функциональных областях
управления персоналом более важным, чем другие бизнес-стратегии
организации и ее оперативных планов. По-видимому, организации
предпочитают поддерживать контроль над следующими кадровыми
обязанностями, а не передавать их третьим лицам:
Управление производительностью.
Планы и стратегии коммуникации сотрудников.
Разработка или реализация политики.
Стратегическое бизнес-планирование.
Администрация компенсационных и стимулирующих планов.
24
Для выполнения этих кадровых задач может потребоваться более
глубокое понимание рабочей силы организации и может оказаться наиболее
трудным для третьей стороны выполнить компетентно от имени
организации.
И наоборот, кадровая деятельность, которая является главным образом
транзакционной или административной, является основным кандидатом на
аутсорсинг:
Управление заработной платы.
Внешний набор.
Переселение.
Штатное расписание - сохранил функций управления персоналом
Превращение сохраненных кадровых ресурсов в стратегический актив
является главным приоритетом для организаций, которые все чаще передают
на аутсорсинг административную и операционную кадровую деятельность.
Одним из последствий аутсорсинга является необходимость изменения роли
для сохранения кадров широкого профиля. Организации, сообщающие о
наибольших успехах в деле сохранения кадрового потенциала, подчеркивают
важное значение нового направления для HR-генералистов в области
кадрового планирования и консультационных услуг для линейных
руководителей
11
.
11
Захарова Т.И. Оценка персонала : учебно-практическое пособие / Т.И. Захарова, Д.Е. Стюрина. – М.: Изд.
Центр ЕАОИ, 2014. – 168 с. С. 14.
25
1.3. Роль и значение социального партнёрства в управлении
персоналом организации
На сегодняшний день развитие всех стран, достигла такого этапа
экономической эволюции, когда вместо концепции ограниченного
экономического роста представляются новые экономические подходы, где
личность индивида рассматривается в взаимосвязи всех качественных
умений.
Человеческие ресурсы организации способствуют взаимодействию
всех иных ресурсов, из этого складывается их основная стратегическая
значимость. В системе производства все ресурсы находятся во
взаимозависимости, и только вследствие их взаимодействия достигается
экономическая эффективность.
До недавнего момента сама идея «управление персоналом» в
менеджменте РФ не существовала. Но, структура управления любым
предприятием имела подразделения отдела кадров и управления социального
развития коллектива. Несмотря на это, большая часть работ по управлению
кадрами выполнялась старшими директорами.
Основной функциональной подсистемой по управлению персоналом и
сегодня это отдел кадров, который несет ответственность по найму и
увольнению работников, а также по обучению, переподготовку и
повышению квалификации. Для реализации этих функций организовываются
отделы подготовки кадров
12
.
С отмены крепостного права (1861) до 1917 года становление
управления персоналом на предприятиях ограничивалось рамками
капитализма. В первой половине XX века управление персоналом в РФ
представляло такую ситуацию, которая была в США и Европе 50 лет назад,
т.е. руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением
сотрудниками при их проявлениях, основываясь на свой опыт, а также на
12
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 512 с.