План по прибыли от реализации не довыполнен на 0,063 млн. руб.
(рентабельность понижена на 2,6%). Основная причина этого - недовыполнение
плана по валовому доходу на 0,109 млн. рублей. По сравнению с прошлым
годом видно, что фактическая прибыль в 2016 году снизилась на 0,121 млн.
рублей, а рентабельность – на 7,3%.
Все экономические показатели можно представить в одной таблице 15.
Таблица 15
Сводная таблица показателей АО «ЭР-Телеком»
за 2015-2016 гг.
В млн. рублей
Показатели
2015 г.
Отчетный год
Отклонение
План
2016 г.
Факт
2016 г.
%
выпол-
нения
От
плана
2016 г.
От
2015 г.
Выручка, (млн. руб.)
1,796
2,000
1,888
94
-0,112
+0,092
Валовой доход:
Сумма, (млн. руб.)
0,695
0,778
0,669
86
-0,109
-0,026
Уровень, (%)
38,7
38,9
35,4
-
-3,5
-3,3
Издержки
обращения:
Сумма, (млн. руб.)
0,376
0,420
0,472
98
+0,052
+0,096
Уровень, (%)
20,9
24
25
-
+4
+4,1
Прибыль от реали-
зации (млн. руб.)
0,318
0,260
0,197
76
-0,063
-0,121
Налог на прибыль
(20%)
0,063
0,052
0,039
-
-0,013
-0,024
Чистая прибыль,
(млн. руб.)
0,255
0,208
0,158
76
-0,05
-0,097
Рентабельность,(%)
14,2
17,5
8,4
-
-7,1
-5,8
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие в 2016
году не выполнило показатели прошлого периода, при этом фактические
показатели выполнения значительно ниже плановых. План по прибыли от
реализации не довыполнен на 0,63 млн. руб. (рентабельность понижена на
2,6%). Основная причина этого – недовыполнение плана по валовому доходу на
1,09 млн. рублей. Прибыль от реализации значительно снизилась, по сравнению
с показателем 2015 года, разница составляет 1,21 млн. руб. Возможно, такие
данные связаны со снижением покупательской активности, возникшей
вследствие падения уровня жизни, что подтверждают результаты исследования
уровня жизни жителей Пермского края.
На базе представленного выше анализа коммерческой и маркетинговой
деятельности предприятия была составлена матрица SWOT (таблица 16) со
слабыми и сильными сторонами предприятия, а также угрозы и возможности.
Таблица 16
SWOT-анализ АО «ЭР-Телеком»
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Высокая степень лояльности
к бренду; 2. Грамотно проду-
манный комплекс 5Р; 3. Дос-
таточное количество отделов
продаж по городу.
1.Неудовлетворенност
ь качеством услуг;
2.Низкий уровень ком-
петенций новых спе-
циалистов по продаж.;
3.Низкая конкуренто-
способность цен.
Возможности
А) Увеличение ры-
ночной доли в
городе и стране;
Б) Обучение и
повышение квали-
фикации персон.;
В) Изменение це-
новой политики;
Г) Периодический
мониторинг внут-
ренней и внешней
корпоративной
культуры.
1А Сильный бренд будет спо-
собствовать выходу на новые
рынки; 2Б Квалифицирован-
ный персонал будет качес-
твенно решать вопросы клиен-
тов с одного обращения; 3В
Возможность модернизировать
неисправное или устаревшее
оборудование в домах; 1Г
Периодический анализ корпо-
ративной культуры как у
сотрудников, так и клиентов
способствует большему удов-
летворению потребностей кли-
ентов и усилению бренда.
1А Продвижение чет-
кого образа и укреп-
ление торговой марки
позволило бы быстрее
завоевать новые рын-
ки; 2Б Низкая квали-
фикация специалистов
негативно отразится
на имидже, что зат-
руднит выход на лиди-
рующие позиции рын-
ка, а так же спрово-
цирует отказ от услуг.
Угрозы
А. Уход потреби-
телей к другому
провайдеру;
Б.Появление новых
участников рынка;
В. Появление но-
винок в данной
сфере и изменение
предпочт.
1А Проведение опросов потре-
бителей с целью получения
обратной связи о услугах;
3В Активное изучение новинок
в сфере услуг и изучение пот-
ребностей клиента позволят
наиболее качественно удов-
летворять потребности;
2В Формирование гибких цен.
1А Проведение меро-
приятий которые поз-
волят решить не
удовлетворенные пот-
ребности сотрудников
и клиентов;
2В Экспресс обучение
и вовлечение новых
сотрудников.
Можно сделать вывод, что для предприятия АО «ЭР-Телеком» после
проведенного SWOT-анализа наиболее значимыми и вероятными оказались
возможности изменения ценовой политики, повышение уровня компетенций
специалистов по продажам. Слабыми сторонами являются:
неудовлетворенность качеством услуг, низкий уровень новых специалистов по
продажам, неудовлетворенность потребителей стоимостью услуг, отсюда
создается главная угроза для предприятия данной сферы - уход потребителей к
другому провайдеру.
Таким образом, можно сделать выводы о том, что на предприятии
снижается показатели выручки (рентабельность снизилась на 2,6%). Основная
причина этого – невыполнение плана по валовому доходу на 1,09 млн. рублей.
Возможно, результаты связаны с неудовлетворенностью потребителей.
Проведенное исследование дало представление о низком уровне
компетенций у новых специалистов по продажам, в основном из-за высокой
текучести в данной должности, а так же низкая конкурентоспособности
стоимости тарифных планов и отсутствие периодического анализа
корпоративной культура в компании и за ее пределами. Судя по выше
проведенному исследованию можно говорить о том, что стоимость тарифных
планов у конкурентов приблизительно одинаковая. Как уже было сказано
выше, качество услуг очень сложно оценить и каждый из потребителей может
воспринимать одну и ту же услугу по-своему.
Во 2 главе была рассмотрена характеристика исследуемого предприятия,
проанализированы маркетинговая и коммерческая деятельность, внешняя/
внутренняя корпоративная культура, выявлены стороны.
На основании результатов, полученных при анализе маркетинговой
деятельности компании АО «ЭР-Телеком» можно предложить ряд
мероприятий, направленных на совершенствование данного процесса и
повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятия.
Например, одним из таких мероприятий может стать дополнительное обучение
и вовлечение сотрудников, показавших невысокие результаты устного и
письменного тестирования.
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
АО «ЭР-ТЕЛЕКОМ»
3.1. Предложения по оптимизации удовлетворенности потребителей
В современном мире стремительно развивающихся бизнес-процессов,
роста конкуренции перед каждой организацией стоит задача не только выжить,
но и остаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия
напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников.
В ходе проведенного анализа текущего положения АО «ЭР - Телеком»
были выявлены основные проблемы в деятельности предприятия для решения
которых были предложены рекомендуемые мероприятия по улучшению
действующего положения с целью повышения уровня удовлетворения услуг
потребителей, представленные в таблице 17.
Таблица 17
Проблемы в деятельности компании АО «ЭР - Телеком»
Проблема
Мероприятие
Не удовлетворение клиентов
компетентностью новых
сотрудников
Повышение профессиональной подготовки
работников с помощью интенсивного
вовлечения и обучения
Отсутствие периодического
анализа корпоративной
культуры компании
Внедрение программы для периодического
анализа корпоративной культуры
1. Повышение профессиональной подготовки работников с помощью
обучения. В АО «ЭР-Телеком» существует проблема повышения
профессиональной подготовки новых работников, в большей степени это
касается контактный персонал. Данные проблемы, как уже было сказано выше,
могут привести к падению конкурентоспособности компании, что отрицательно
скажется на финансовых результатах ее деятельности.
Сотрудники, взаимодействующие с клиентами, не всегда корректно
могут ответить на интересующие потребителей вопросы из-за недостаточных
знаний не только продукта, но и бизнес-процессов компании. Случается, что
информация, полученная от клиентов заносится неверно или же адресуется в
другой подразделение. Эти несложные мероприятия по улучшению работы
сотрудников помогут сохранить действующих потребителей, повысить уровень
качества оказываемых услуг и повысить степень лояльности не только к
услугам, но и к компании в целом.
Цели и формы обучения персонала представлены в таблице 18.
Таблица 18
Цели и формы обучения персонала на АО «ЭР-Телеком»
Категория
персонала
Цель обучения
Возможные формы
Агенты
телефонных
продаж,
проработавших
до полу года
Повышение квалификации,
Повышение знаний техник
продаж, норма и правил
поведения, знаний бизнес-
процессов, вовлечение в
компанию
Курсы целевого назначения
по изучению новых техно-
логий, оборудования, техник
продаж и вводные инстру-
ктажи
Агенты прямых
продаж,
проработавших
до полу года
Повышение квалификации,
Повышение знаний техник
продаж, норма и правил
поведения, знаний бизнес-
процессов, вовлечение в
компанию
Курсы целевого назначения
по изучению новых техно-
логий, оборудования, техник
продаж и вводные инстру-
ктажи
Специалисты по
продажам в
точках продаж и
обслуживания,
проработавших
до полу года
Повышение квалификации,
Повышение знаний техник
продаж, норма и правил
поведения, знаний бизнес-
процессов, вовлечение в
компанию
Курсы целевого назначения
по изучению новых техно-
логий, оборудования, техник
продаж и вводные инстру-
ктажи
Для решения цели необходимо выполнение следующих
функциональных задач:
1. Определение необходимости в обучении тех или иных работников.
2. Составление программ обучения.
3. Подбор тренеров.
4. Составления графиков обучения.
5. Обеспечение тренеров и инструкторов учебной документацией и
методическими пособиями.
6. Определение затрат на обучение.
7. Подведение итогов обучения.
Компания имеет собственные учебные аудитории, обучение будет
проходить в учебных аудиториях внутри компании. Привлечение
преподавателей будет из АО «ЭР-Телеком». Программа по профессиональному
развитию персонала представлена в таблице 19.
Таблица 19
Программа по профессиональному развитию персонала
Наименование мероприятия/этапа
Сроки
исполн.
Источники
финансирования
1 этап. Проведение аттестации агентов
телефонных и прямых продаж
Февраль
2018 г.
Собственные средства
предприятия
3 этап. Проведение аттестации
специалистов по продажам в точках
продаж и обслуживания
Март
2018 г.
Собственные средства
предприятия
4 этап. Обучение сотрудников не
прошедших аттестацию
Апрель
2018 г.
Собственные средства
предприятия
5 этап. Проверка полученных
компетенций путем проведения
собеседования
I половина
мая 2018 г.
Собственные средства
предприятия
В 2018 году планируется провести аттестацию новых сотрудников,
проработавших до полу года и от полу года до года, далее сотрудники, не
прошедшие аттестацию будут направлены на экспресс-обучение.
Срок прохождения обучения каждой категории сотрудников составляет
до 1 месяца, программа рассчитана на реализацию в течение 4 месяцев.
Обучение будет проходить в собственных аудиториях по обучению, что
позволит сэкономить затраты. Формат проведения обучения: тренинг в режиме
краткосрочных регулярных занятий в течение 1 месяца и ознакомление с
корпоративной документацией.
Далее рассчитаем сумму затрат по обучению. При вступлении в какую-
либо должность любой сотрудник проходит обучение основных понятий и
технологии предоставления услуг, процессе обслуживания, при этом стоимость
одного часа обучения составляет около 130 рублей. На основании этой
стоимости одного часа рассмотрим затраты на повторное обучение при
повышении квалификации.
К концу тренинга руководители будут иметь представление о более
эффективном управлении специалистами, а так же все участники будут иметь
четкое представление о том, как им совершенствовать свои навыки
качественного обслуживания, и добиваться успеха в современной
конкурентной борьбе за покупателей.
Предложенное мероприятие направлено не только на улучшение
качества процесса обслуживания, но и на укрепление доверительных
отношений с новыми потребителями с помощью полной, достоверной
консультации доброжелательным общением и корректным занесением
полученных данных.
Затраты на обучение сотрудников сведены в таблице 20.
Таблица 20
Смета затрат на обучение работников АО «ЭР-Телеком»
Категория персонала
Количество
обучаемых
Количество
часов на
обучение
Сумма
затрат,
руб.
Агенты телефонных продаж
12
24
37 440,00
Агенты прямых продаж
15
24
37 440,00
Специалисты по продажам в
точках продаж и обслуживания
32
24
37 440,00
Итого:
59
27
112 320,00
Итак, в рамках повышения удовлетворенности потребителей компании
было предложено внедрение обучения, с целью повышения квалификации
персонала, которое позволят повысить качество обслуживания специалистов по
продажам. Была сформирована поэтапная программа профессионального
обучения персонала предприятия. Основные затраты на реализацию программы
составят: 112 320 руб.
2. Внедрение периодического анализа корпоративной культуры.
Второе мероприятие – внедрение периодического анализа
корпоративной культуры. Периодичность проведения два раза в год,
ориентировочные периоды весна и осень.
Оно предполагает разработку двух анкет:
для сотрудников (анализ внутренней корпоративной культуры);
для клиентов (анализ внешней корпоративной культуры).
Мероприятие состоит из двух этапов. В рамках первого этапа
необходимо сформировать анкету. Данный этап можно реализовать с помощью
специалистов по корпоративной культуре и маркетологом. Время, которое
необходимо для разработки – две недели. Стоит отметить, что материальные
затраты не требуются, т.к. разработкой анкеты занимаются
вышеперечисленные специалисты, что входит в их функционал, и,
соответственно, оплачивается из фонда оплаты труда.
Второй этап второго мероприятия предполагает согласование бланка
анкеты с руководством, печать и размещение в точках продаж. Затраты на
печать рассчитаны следующим образом: анкета, предположительно, будет
занимать два листа А4. Для анкетирования сотрудников необходимо 400
бланков по две страницы, в результате получается 800 листов. Для
анкетирования клиентов необходимо также 400 бланков по две страницы, итого
800 листов. Изучив цены на офисную бумагу, была выбрана марка
«SvetoCopy», представитель фирмы «МИРС», средняя цена за одну пачку в
равна 130 рублей. В каждой пачке 500 листов, это значит, что для проведения
двухразового исследования необходимо закупить 4 пачки на общую сумму 520
рублей в год. Также для печати необходимо дополнительное количество тонера
черного цвета, проанализировав цены на сайте «Комус», был выбран картридж
Kyocera TK-160 черный стоимостью 3 400 рублей.
Размещение анкет в точках продаж будет организовано через
специалистов продаж, которым во время ежемесячных собраний будут розданы
анкеты. Общие затраты на второе мероприятие приведены в таблице 21.
Таблица 21
Затраты по второму мероприятию
Статья затрат
Сумма, руб.
Печать анкет и покупка картриджа для принтера
3 920,00
Итого затрат
3 920,00
Таким образом, затраты по второму мероприятию состоят из
единовременных затрат, общей суммой 3 920 рубль в год.
Только зная экономический эффект можно говорить о целесообразности
разработанных мероприятий.
3.2. Оценка эффективности мероприятий
Общая смета расходов для совершенствования корпоративной культуры
и удовлетворения клиентов компании представлена в таблице 22.
Таблица 22
Общая смета расходов на проведение мероприятий
Название мероприятия
Сумма расходов, руб.
Повышение профессиональной подготовки
работников с помощью обучения
112 320,00
Внедрение периодического анализа
корпоративной культуры
3 920,00
Итого
116 240,00
Затраты на внедрение мероприятий составляют 116 240 рублей.
На основании результатов исследования представленного во 2 главе
около 4% опрошенных столкнулись с некорректной информацией от
специалиста продаж. Причиной отказа от услуг может быть нерешенный
вопрос или недостоверная информация. Таким образом, предприятие теряет
клиентов. Допустим внедрение разработанных мероприятий, позволит
повысить удовлетворенность в услугах и решении вопросов на 2%. Данный
процент возьмем за основу планирование темпов прироста товарооборота на
2018 год. Расчет эффективности будем производить по формулам.
Найдем среднегодовой прирост выручки от реализации до реализации
предлагаемых маркетинговых мероприятий, по формуле:
Срв = ((Ви / Вб) * 100) – 100 (3.1)
где, Срв - среднегодовой рост выручки от реализации до реализации
предлагаемых маркетинговых мероприятий, %; Ви – выручка последнего
периода сравнения, руб.; Вб – выручка базового периода сравнения, руб.;
Срв = 1888298000/1796665200х100-100 = 5,1%
Рассчитаем выручку от реализации после проведения маркетинговых
мероприятий согласно формуле:
Вр = (Врп + (Врп * ((Прв + Срв)/100))), (3.2)
где, Вр - выручка от реализации после проведения маркетинговых
мероприятий, руб.; Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;
Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации
предложенной маркетинговой программы, %; Срв - среднегодовой прирост
выручки от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых
мероприятий, %.
Вр = 1 888298 000+(1 888298000*((2+5,1)/100))) =2022367158 руб.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий.
Экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий – это
разница межу планируемым приростом выручки, полученной от
дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми маркетинговыми
мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.
Э = (Пв – Зр) – Врп, (3.3)
где, Э – экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий,
руб.; Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации
маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.; Зр – затраты на