культура рассматривается в качестве основного органа, обеспечивающего
практическое увеличение эффективности работы компании [6, с. 45].
Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:
мотивацию сотрудников;
привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на
текучести кадров;
нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
производительность и эффективность трудовой деятельности;
качество работы сотрудников;
характер личностных и производственных отношений в организации;
отношения служащих к работе;
творческий потенциал служащих.
Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней
обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия
создаются такие условия, при которых работники компании работают с полной
самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию очень
конкурентоспособной.
Внешний уровень корпоративной культуры – всевозможные
культурные «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия, т.е. то как
видят компанию потребители, клиенты, партнеры, инвесторы, СМИ.
К внешним материальным элементам относятся:
дресс-код или его отсутствие;
местоположение офисных зданий;
оформление и оборудование помещений.
Управление производством заключается в управлении
производственными процессами, т.е. процессами переработки материалов,
сырья и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукцию,
которую она предлагает внешней среде.
К внешним духовным относятся:
корпоративные мероприятия/церемонии;
фактическое поведение сотрудников;
имидж организации.
Имидж компании относится к духовной внешней и внутренней
корпоративной культуре.
Имидж компании – цельное восприятие организации разнообразными
группами общественности, формирующееся на основе имеющихся в их памяти
информации о различных сторонах деятельности компании [9, с. 63].
Имидж компании можно рассматривать как существующую в сознании
людей систему представлений и оценок, объектом которых она является.
Структуру имиджа организации составляют представления людей
относительно организации, которые условно можно разделить на восемь групп
[9, с. 64]:
1. Имидж товара или услуги. Имидж товара составляют представления
людей относительно уникальных характеристик, которыми, по их мнению,
обладает товар/услуга.
2. Имидж покупателей товара/услуги. Имидж покупателя товара/услуги
включает в себя представления о стиле жизни, статусе в обществе и характере
покупателя.
3. Внутренний имидж компании. Под внутренним имиджем компании
понимают представления сотрудников, занятых в своей организации.
Основными составляющими внутреннего имиджа являются культура
организации и социально-психологический климат.
4. Имидж основателя и/или руководителя организации. Речь идет об
индивидуальном имидже каждого руководителя, который включает
представления о намерениях, мотивах, способностях, установках, ценностных
ориентациях и психологических характеристиках основателя на основе
восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких как внешность,
социально-демографическая принадлежность, особенности вербального и
невербального поведения, поступки и параметры неосновной деятельности.
5. Имидж персонала. Собирательный, обобщенный образ персонала,
который формируется на основе прямого контакта с работниками организации.
При этом каждый работник может рассматриваться как «лицо» организации, по
которому судят о персонале в целом.
6. Визуальный имидж организации. Представления об организации,
основой которых являются зрительные ощущения, фиксирующие информацию
об интерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, внешнем облике
персонала, а также фирменной символике (элементах фирменного стиля).
7. Социальный имидж организации. Представления широкой
общественности о социальных целях и роли организации в экономической,
социальной и культурной жизни общества.
8. Бизнес-имидж организации. Представления об организации как
субъекте определенной деятельности. В качестве основных факторов бизнес -
имиджа предпринимательских организаций выступают деловая репутация, а
также деловая активность организации, индикаторами которой являются объем
продаж, относительная доля рынка, разнообразие товаров, гибкость ценовой
политики.
Очень важно, чтобы каждый элемент составляющей имиджа был
информационно заполнен самой организацией. В плохом случае, массовое
сознание, в силу некоторых стереотипов, наполнит содержанием не хватающий
элемент самостоятельно, что не всегда хорошо для пользы компании: в
последующем, преподнося в сознание общества новую информацию, придется
избавляться от барьеров уже существующей установки.
Почти невозможно представить сегодня компанию, которая бы не
хотела иметь сильную организационную культуру. Менеджерам,
руководителям корпораций, предприятий и фирм следует заниматься культурой
постоянно и серьезно, как и другими основными направлениями их
деятельности.
Корпоративный подход к культуре характеризуется обособленными
требованиями организации в данной области, замкнутыми ее пределами. Он
появляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях,
нормах поведения. В большей степени это проявляется в корпоративном
этическом кодексе – согласованном регулирующем документе, который
включает положения, отражающие принципы кооперации, свод правил
поведения рабочих, ответственность администрации по отношению к
последним и к потребителям.
Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной
культуры: присущие предприятию символика, мифология, ритуалы, обряды,
церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень,
достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы
поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего
распорядка, регламентах, положениях и пр.
Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной
культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников
как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия
внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую
роль.
Управление корпоративной культурой на разных уровнях
осуществляется разными специалистами.
Специалистами отдела управления персоналом производится анализ
внутренней среды организации, как правило, в сравнении с состоянием дел у
ближайших конкурентов или тех предприятий, с которыми необходимо
сравнивать результаты деятельности.
Анализ состояния внешней среды организации занимается отдел
маркетинга.
Постоянный мониторинг и контроль за изменениями внутренней среды
организации составляют важнейшие направления деятельности организации и
являются первостепенными задачами менеджеров предприятия.
Все обязательные требования следует закрепить в организационно-
распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах
внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников с ними под
роспись.
1.2. Маркетинговое управление корпоративной культурой предприятия
Маркетинговое управление направлено на решение задачи воздействия
на уровень, временные рамки и структуру спроса таким образом, чтобы
организация достигла поставленной цели – наиболее полного удовлетворения
потребностей потребителей и клиентов. По существу, маркетинговое
управление есть управление спросом.
Маркетинг является одной из функций менеджмента, частью общего
процесса управления предприятием. Когда маркетинг становится главной
функцией на предприятии, становится его общей идеологией, пронизывая все
структурные подразделения, тогда мы используем понятие «маркетинговое
управление», тем самым подчеркивая, что весь менеджмент компании имеет
ориентацию на рынок. Рынок в данном контексте следует понимать как явление
внешней среды и внешних факторов, оказывающих влияние на
жизнеспособность и конкурентоспособность предприятия.
Особенности исследования корпоративной культуры организации
помогает глубже понять смысл содержания маркетингового управления
компанией. Ориентация на внешнюю среду, в маркетинге ее называют макро и
микросреда, позволяет настроить свой менеджмент на защиту от ее угроз и
определить новые возможности для всех подразделений компании [12, с. 32].
Исследования состояния и влияния внешней среды на компанию
является надежным основанием для разработки ее долгосрочного,
стратегического планирования. Маркетинг в отношении менеджмента
«доставляет» сигналы рынка для выработки и принятия соответствующих
решений.
Маркетинговое управление представляет собой процесс анализа
ситуаций, планирования и реализацию планов компании, стремящейся строить
свою деятельность на рынке на принципах взаимовыгодного сотрудничества
для всех участников обмена, обеспечивая высокую потребительскую ценность
своих товаров и услуг и максимального их удовлетворения конечными
потребителями.
Управление корпоративной культурой на предприятии можно
определить как организационно-управленческую деятельность по
формированию, поддержанию и изменению корпоративной культуры в целях
повышения производственной и организационной эффективности
предпринимательских структур.
В общем виде маркетинговое управление представляет собой
следующий вид, указанный в рисунке 2.
Рисунок 2 – Маркетинговое управление предприятием
Система управления
Внешняя и
внутренняя среда
Цели предприятия
Цели маркетинга
Анализ
Планирование
Маркетинговые решения
Контроль
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой
находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой
двумя способами:
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно
вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер
воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с
ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям
реальной жизни в организации.
Первый способ может реализовываться через публичные заявления,
выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном
интересе к вводимым ценностям.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной
жизни организации. При этом действенными средствами могут быть
манипулирование символами и вещами материального мира организации,
создание и выработка образцов поведения.
Управление культурой является достаточно длительным процессом,
который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что
ценят в организации.
Алгоритм управления корпоративной культурой на основе
сбалансированной системы показателей представляет собой следующую
последовательность действий [15, с. 93]:
определение существующей корпоративной культуры;
определение характеристик желаемой культуры;
выбор элементов корпоративной культуры, в большей степени
определяющих её эффективность, определение направлений изменений
корпоративной культуры;
включение цели изменения корпоративной культуры в систему
стратегических целей предприятия;
выбор показателей и определение их целевых значений;
разработка стратегических мероприятий по реализации целей;
согласование и передача целей на нижние уровни управления;
внедрение изменений в практическую деятельность;
создание системы контроля для проверки осуществления
стратегических мероприятий.
Механизм управления корпоративной культурой на основе
сбалансированной системы показателей заключается в том, что сначала
формулируются вербально цели предстоящих изменений корпоративной
культуры. Затем для каждой сформулированной цели определяются показатели,
которым присваиваются целевые значения. По каждой цели определяются
стратегические мероприятия, реализация которых необходима для достижения
целевых значений показателя. Особенность заключается в том, что
мероприятия выводятся из разработанной стратегии.
Основными задачами управления корпоративной культурой являются:
1. Достижение экономических результатов: повышение
производительности труда, рентабельности деятельности, качества продукции и
стоимости предприятия в целом.
2. Повышение организационной эффективности (степени реализации
стратегии).
3. Повышение лояльности персонала компании, клиентов, инвесторов и
партнеров.
Управление корпоративной культурой должно основываться на
комплексном подходе, учитывающим множество факторов, влияющих на
управление культурой.
При управлении корпоративной культурой необходимо учитывать и
грамотно координировать следующие три основных направления [15, с. 47]:
1. Формирование корпоративной культуры.
2. Поддержание корпоративной культуры.
3. Реформирование корпоративной культуры (корректировка тех или
иных принципов и норм поведения).
Каждое из этих направлений имеет свои специфику и проблемы.
Формирование или модернизация корпоративной культуры требуют
значительных времени и ресурсов и, главное, осознания их необходимости и
активной поддержки со стороны, как руководства, так и всего персонала.
Причем речь, как правило, идет не просто о смене лозунгов или руководителей
подразделений. По сути, формируется принципиально новый образ мышления
и жизни организации. Поэтому успешность формирования корпоративной
культуры зависит от двух факторов: личного примера руководителей и
готовности персонала. Здесь важно понимать, что корпоративная культура –
«это не то, что организация имеет, а то, чем она является». Неслучайно в
последние годы вопросы корпоративной культуры стали ключевыми при
анализе деятельности организации, ее менеджмента. Они помогают понять, что
любая организация представляет собой социально выстроенную реальность,
существующую в сознании собственных членов и воплощенную в конкретные
структуры, правила и отношения. Проблема реформирования корпоративной
культуры с целью ее адекватности современным требованиям в той или иной
степени актуальна для многих компаний. Общее, что их объединяет, – это
необходимость усиления маркетинговой ориентации в управлении
организацией с обязательным присутствием этической составляющей.
В случае реформирования корпоративной культуры необходимо, прежде
всего, занять реалистическую и последовательную позицию по отношению к
существующей культуре. До тех пор, пока руководство и сотрудники
придерживаются неправильных представлений о взаимной лояльности,
невозможны позитивные коррективы в этой области. В любом случае
необходимы коллективные мероприятия, которые помогут корректно решить
вопрос стратегической адекватности корпоративной культуры.
Полномасштабная и комплексная культурная реформа невозможна без
механизмов, предполагающих определение ее основных составляющих и
инструментов воздействия на поведение сотрудников, их убеждения,
социальные связи и способ принятия решений. К механизмам изменения
корпоративной культуры обычно относятся ее формализация (подготовка
измененного корпоративного кодекса и доведение его до всех сотрудников),
формализация выбранной стратегии развития и информирование о ней
персонала, внутренний аудит (позволяющий отслеживать и корректировать
изменения), аттестация сотрудников (должна проводиться регулярно и
последовательно с целью объективной оценки профессионализма сотрудников),
обучение и тренинги (помогающие лучше понять необходимость и сущность
изменений), мотивация и поощрение лучших сотрудников, ориентированных на
изменения, с целью повышения эффективности и преемственности культуры).
К основным инструментам реализации указанных механизмов и
мониторинга изменений корпоративной культуры можно отнести: показатели.
В данном случае представляют интерес такие показатели, как лояльность
потребителей и персонала, критерии результативности работы сотрудников,
результативность отдельных мероприятий.
Методы и результативность используемой системы показателей во
многом зависит от их:
количества (их не должно быть чрезмерно много);
качества (прежде всего актуальности и достоверности);
доступности (информация о деятельности организации должна быть
доступной и понятной для всех сотрудников).
Организационные процедуры (например, формируют новое отношение к
организации и работе и таким образом способствуют укоренению новой
культуры).
К процедурам, способствующим интеграции новой культуры во все
структурные подразделения, можно отнести еженедельные и ежемесячные
совещания, стратегическое операционное и ресурсное планирование с учетом