15
Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений
плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в
вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед
собой цель и способы ее достижения.
1.3 Факторы влияющие на формирование кадрового резерва
На формирование кадрового резерва предприятия оказывают влияние
как внутренние, так и внешние факторы.
Внешние факторы – это те факторы, на которые предприятие не может
оказать влияния, но она должна их учитывать для эффективного планирования
потребностей в персонале и нахождения оптимальных путей удовлетворения
этих потребностей. К внешним факторам относят:
- ситуация на рынке труда региона присутствия (демографический
фактор, политика в области образования и пр.)
- тенденции развития региона присутствия и страны в целом
- научно-технический прогресс (составляющие труда, который влияет на
объем потребностей в персонале, возможность профессиональной
переподготовки кадров)
- нормативно-правовая база (трудовое законодательство,
законодательство в области охраны труда, занятости и социальные гарантии)
Внутренние факторы – это факторы на которые предприятие может
влиять. К таковым факторам относятся:
- кадровая политика предприятия
- кадровая стратегия предприятия
- кадровый потенциал предприятия
Рассмотрим эти факторы подробней. В. В. Ольховский трактует
кадровый потенциал как совокупную способность работников предприятия
, что также надо учитывать, , что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
16
выполнять функции в определённых социально-экономических условиях
11
. Он
раскрывает содержание самого понятия, относя к нему образование, знания,
умения, навыки, общий трудовой стаж, стаж на данной позиции, динамику
карьерного роста, личностные и психофизиологические качества работника.
Л.Н. Калачева дает такую трактовку кадрового потенциала: мера способностей
и возможностей работников материализовывать свои знания и умения с целью
обеспечения жизнеспособности и развития организации
12
. Она относит к
элементам кадрового потенциала личные свойства, общую работоспособность,
профессиональные знания, умения и опыт, творческие способности и
ориентацию личности. М. В. Носкова, изучавшая кадровый потенциал с
позиции системного подхода, определяет его так: кадровый потенциал как
социально-экономическая категория отражает возможное участие работника
организации в производстве с учетом его психофизиологических, личностных и
профессиональных компетенций, развивающихся в результате
синергетического эффекта их взаимодействия
13
. По данному определению,
кадровый потенциал включает в себя уже реализуемые способности и те
способности работников, которые пока не используются в экономической
деятельности. Получается, что рост кадрового потенциала может быть связан с
привлечением ранее не задействованного кадрового потенциала работников.
Из вышеперечисленного следует, что кадровый потенциал нужно
рассматривать с двух сторон:
- фактический кадровый потенциал, связанный с текущим кадровым
составом предприятия
- перспективный кадровый потенциал, основанный на максимально
возможном развитии способностей работников предприятия.
11
Ольховский В.В. Управление развитием кадрового потенциала государственной службы: дисс. на соиск.
Уч. Степени канд. эконом. наук. - .: 1999.- 182с.
12
Калачева Л.Н. Кадровый потенциал и кадровая политика. – Новосибирск: Изд-во НГУ, 2009. 244с.
13
Носкова М.В. Системный подход к кадровому потенциалу как экономической категории // Вестник
Алтайского государственного университета, 2009, №11, с. 87-91
, что также надо учитывать, , что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
17
Отличие фактического и перспективного кадрового потенциала при
неизменном кадровом составе показывает объем неиспользованных кадровых
ресурсов.
Получается что и фактический, и перспективный кадровый потенциал
являются характеристиками одного и того же кадрового состава в разные
интервалы времени, при чем они могут изменяться как в сторону увеличения,
так и уменьшения своего значения.
Достаточно значимой является проблема количественной оценки и
сохранения достигнутого кадрового потенциала в кризисные периоды.
Программу стабилизации кадрового потенциала необходимо иметь в качестве
одной из первых антикризисных мер. Необходимость развития кадрового
потенциала появляется в условиях роста и развития предприятия.
Ю. Г. Одегова приводит в своей работе понятие кадрового потенциала
как меру способностей и возможностей работников, которые можно, в
дополнение к имеющимся, реализовывать, наращивать и воспроизводить, тем
самым увеличивая кадровый резерв предприятия
14
.
Изучив данные определения делаем вывод, что кадровый потенциал:
- должен характеризоваться способностью работников выполнять свои
трудовые обязанности
- целью выполнения трудовых обязанностей работников должно быть
достижение социально-экономических задач предприятия
- важным аспектом является применение фактических способностей
работников.
Получается что кадровый потенциал – это совокупная характеристика
личностных и приобретенных в процессе профессионального и
производственного обучения способностей и умений персонала эффективно
выполнять свои трудовые обязанности для достижения стратегических целей
предприятия.
14
Одегов Ю.Г. Экономика труда: учебник. – М.: Волтерс Клувер, 2011 – 800с.
, что также надо учитывать,
18
Формирование и эффективное использование кадрового потенциала –
одна из ключевых целей современных предприятий, в связи с чем появляется
потребность в разработке и внедрении кадровой стратегии предприятия.
К определению кадровой стратегии существует несколько подходов.
Е. В. Маслов дает свое определение кадровой стратегии: программный
способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей,
возможностей предприятия и интересов работников
15
. Этот способ
предполагает не только определение генерального курса деятельности
предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников
в его реализации.
А. Я. Кибанов дает более полное определение: «Кадровая стратегия –
это приоритетное направление формирования конкурентоспособного
высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового
коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации
общей стратегии организации. Это средство, путь достижения целей
организации и системы управления кадрами за счет формирования и развития
их конкурентных преимуществ». Это определение акцентирует внимание на
развитии кадрового потенциала и рассматривает интересы трудового
коллектива у целом
16
.
Некоторые черты кадровой стратегии обозначены авторами трудов
единодушно:
- кадровая стратегия выводится из большого количества факторов и
связана, как правило, со стратегией организации в целом
- цели управления кадрами являются частью организационных целей
- кадровая стратегия носит долгосрочный характер, что объясняется
нацеленностью на разработку и изменение психологических установок,
мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива. При этом
изменения происходят, как правило, через достаточно длительное время.
15
Маслова В.М. Кадровый резерв – элемент системы развития персонала // Человеческий капитал. – 2013. –
№7. – с. 86-92.
16
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2013. – 447 с.
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
19
Под кадровой политикой нужно понимать главное направление
кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного
механизма по выработке целей и задач, нацеленных на сохранение, укрепление
и развитие кадрового потенциала, на создание профессионального и
высокоэффективного сплоченного коллектива, способного своевременно
реагировать на меняющиеся требования окружающей среды с учетом кадровой
стратегии и стратегии развития предприятия в целом.
Проанализировав и оценив подходы различных авторов можно сделать
ряд выводов по соотношению кадровой политики и стратегии управления
кадрами предприятия:
- кадровая политика организации – понятие более универсальное и
общее чем кадровая стратегия, она отражает и приоритеты управления
персоналом, и идеологию, и методологические подходы к решению проблем
управления персоналом.
- кадровая политика - это важнейшая зона для персонала, которая
относится к сфере индивидуальных и групповых целей, ценностей, моделей,
интересов, потребностей, эмоционального интеллекта, индивидуального и
группового уровней организационного поведения. Если разработкой кадровой
политики не занимается руководство, то зачастую ее идеологию, принципы
и приоритеты формулируют сотрудники в определенных лозунгах,
ценностях. Они фиксируются в организационной культуре и регулируют
организационное поведение, мотивацию персонала, правила принятия и
реализации решений, влияют на морально-психологический климат, деловую
этику. Можно сказать, что кадровая политика более тесно связана с
корпоративной культурой, чем кадровая стратегия.
- кадровая политика может порождать не одну, а ряд кадровых
стратегий в разных функциональных блоках, и значение кадровой
политики, очевидно, состоит в том, чтобы они были горизонтально и
вертикально интегрированы и базировались на общей идеологической и
методологической платформе.
20
Существует также ряд различий между кадровой стратегией и
кадровой политикой в аспекте их формирования.
Во-первых, кадровая стратегия – это чаще всего результат
исследовательской работы, она основана на анализе факторов внешней и
внутренней среды, генеральной стратегии организации, видении будущего,
миссии организации, предполагает многовариативность и выбор
оптимального варианта стратегии.
Во-вторых, кадровая стратегия более интегрирована с другими
сферами менеджмента. Она должна чутко реагировать на стратегические
импульсы из других областей менеджмента организации и быть адекватной
им.
В-третьих, кадровая стратегия должна основываться на управлении
HR-рисками, на их идентификации, анализе и оценке, выборе методов
управления рисками, которые могут совпадать с кадровыми стратегиями, а
правила управления HR-рисками нужно формулировать в кадровой
политике организации.
В-четвертых, стратегия управления кадрами, как средство адаптации к
изменениям внешней и внутренней среды организации, более гибка и
динамична.
Кадровая политика имеет концептуальный, идеологический
характером, она в большей мере ориентирована на психологию коллектива,
организационную культуру, модели организационного поведения, принципы
управления персоналом. В силу этого кадровая политика более пассивна по
сравнению со стратегией управления кадрами и в короткие сроки кардинально
не меняется.
Кадровая политика предусматривает формирование кадровой
стратегии, которая учитывает стратегию развития организации. Кадровая
стратегия зависит от кадровой политики, более того, кадровая политика
определяет кадровую стратегию.
, что также надо учитывать, , что также надо учитывать,
21
Наиболее известны варианты классификации кадровых стратегий в
зависимости от:
1. типа конкурентной стратегии;
2. типа общей стратегии организации;
3. стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;
4. миссии организации;
5. способа реализации стратегии в организации;
6. философии менеджмента.
Рассмотрим первый классификацию кадровой стратегии, основанный
на ее зависимости между тремя конкурентными стратегиями, предложенными
М. Портером: стратегией инновации, стратегией повышения качества и
стратегией лидерства в издержках.
Таблица 1
Виды кадровой стратегии в зависимости от типа
конкурентной стратегии
Тип конкурентной
стратегии
Особенности кадровой стратегии
Типы ролевого
поведения
Практические
действия в области
кадров
Стратегия инновации
Включают:
- высокую степень
творчества;
- более долгосрочную
перспективу;
- относительно высокую
степень сотрудничества,
взаимозависимого
поведения;
- высокую степень
терпимости к риску;
Включают:
- виды работ, которые
требуют тесного
взаимодействия людей;
- виды работ,
позволяющие людям
развивать навыки,
которые могут быть
использованы ими в
других должностях в
рамках организации;
- более широкий
диапазон развития
карьеры,
обеспечивающий
приобретение новых
умений и навыков;
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
22
Стратегия
повышения качества
Включают:
- основное внимание
качеству;
- основное внимание
процессу (как
производятся или
доставляются товары и
услуги);
- низкую степень
терпимости к риску;
- высокую степень
приверженности
организации.
Включают:
- достаточно жесткое и
формализованное
описание работы;
- отношение к
персоналу, во многом
основанное на
принципах социального
равенства, некоторые
гарантии занятости;
- высокую степень
вовлеченности
персонала в рабочие
вопросы;
- экстенсивное и
непрерывное обучение.
Стратегия лидерства в
издержках
Включают:
- основное внимание
результатам; выпуска
продукции;
- низкую степень
терпимости к риску;
- относительно
краткосрочную
перспективу;
- умеренное внимание
качеству
Включают:
- узко описанные
должностные
обязанности и
формализованное
описание работы;
-краткосрочность,
аттестацию по
результатам трудовой
деятельности;
- минимальное обучение;
- тщательный
мониторинг
деятельности персонала.
В рамках следующего подхода кадровая стратегия ориентируется на
конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.
Выделяют пять типов стратегий организации: предпринимательскую
стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности,
ликвидационную стратегию, стратегию круговорота.
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать, , что также надо учитывать,
23
Таблица 2
Виды кадровой стратегии в зависимости от типа общей стратегии
организации
Тип стратегии
организации
Кадровая стратегия
Составляющие
кадровой стратегии
Предпринимательская
стратегия
Поиск и привлечение
работников-новаторов,
инициативных,
контактных, с
долговременной
ориентацией, готовых
рисковать, не боящихся
ответственности.
Важно, чтобы ведущие
сотрудники не менялись.
Набор кадров: поиск
людей, способных идти
на риск и доводить дело
до конца.
Вознаграждение: на
конкурентной основе, по
возможности
удовлетворяющее вкусам
работника.
Оценка: основывается на
результатах, не слишком
жесткая.
Развитие: неформальное,
ориентированное на
наставника.
Планирование
перемещений: в центре –
интерес работников.
Подбор рабочего места,
соответствующего
интересам работника.
Стратегия
динамического роста
Работники должны быть
организационно
закреплены, обладать
гибкостью в
изменяющихся условиях,
быть проблемно-
ориентированными и
работать в тесном
сотрудничестве с
другими.
Набор кадров: поиск
гибких и верных людей,
способных рисковать.
Вознаграждение:
справедливое и
беспристрастное.
Оценка: основывается на
четко оговоренных
критериях.
Развитие: акцент на
качественном росте
24
уровня и области
деятельности.
Планирование
перемещений:
учитываются реальные
возможности и
разнообразные формы
служебного
продвижения.
Стратегия
прибыльности
Ориентируется на
критерии количества и
эффективности в
области персонала;
сроки –
кратковременные;
результаты – при
относительно низком
уровне риска и
минимальном уровне
организационной
закрепленности
работников.
Набор кадров:
чрезвычайно жесткий.
Вознаграждение:
основывается на
заслугах, старшинстве и
внутриорганизационных
представлениях о
справедливости. Оценка:
узкая, ориентированная
на результат, тщательно
продуманная. Развитие:
акцент на
компетентность в
области поставленных
задач.
Ликвидационная
стратегия
Ориентирована на
потребность в
работниках на короткое
время, с узкой
ориентацией, без
большой
приверженности
организации
Набор кадров:
маловероятен из-за
сокращения штатов.
Оплата труда: основана
на заслугах, медленно
растущая, без
дополнительных
стимулов.
Оценка: строгая,
формальная, основана
на управленческих
критериях.
Развитие: обучение
ограничено, только в
случае необходимости.
Продвижение: те, кто
имеет требуемые
навыки, имеют и
возможность
продвижения.
Стратегия круговорота
Работники должны быть
Набор кадров:
, что также надо учитывать, , что также надо учитывать,