25
(циклическая)
гибкими в условиях
изменений,
ориентироваться на
большие цели и дальние
перспективы.
требуются
разносторонне развитые
работники.
Оплата труда: система
стимулов и проверки
заслуг.
Оценка: по результату.
Развитие: большие
возможности, но
тщательный отбор
претендентов.
Продвижение:
разнообразные формы.
В основе целого ряда классификаций стратегий управления
персоналом рассматривается этап жизненного цикла организации в момент
принятия решения о выборе или смене стратегии организации в целом, и
стратегии управления персоналом, в частности. В зарубежной литературе
данный подход известен как «подход жизненного цикла».
Таблица 3
Классификация кадровых стратегий в зависимости от
этапа жизненного цикла организации
Этап жизненного цикла
организации
Основные черты кадровой
стратегии
Зарождение
Гибкие рабочие модели.
Привлечение приверженных и
высокомотивированных работников.
Конкурентная оплата. Мало
формальностей. Как правило,
отсутствие профсоюзов.
Рост
Более прогрессивные и тонкие
методы привлечения и отбора,
обучения и развития, процессов
управления эффективностью и
систем вознаграждения.
Фокусирование на достижении
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать, , что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
26
высокой степени приверженности и
развитии стабильных трудовых
отношений.
Зрелость
Особое внимание уделяется
контролю за стоимостью рабочей
силы и повышению
производительности труда. На
данном этапе труднее обосновать
расходы на обучение. Существуют
напряженные отношения между
сотрудниками.
Спад
Акцент смещается в сторону
рационализации и сокращения
штатов. Долгосрочные практические
подходы почти не применяются или
сильно ограничены в целях
сокращения затрат. Профсоюзам
угрожает непризнание их роли или
же отводится маргинальная роль.
На этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в
создании системы управления персоналом как таковой, в формировании
корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая
стратегия направлена на привлечение нового персонала и оптимизацию
организационной структуры; на этапе зрелости – на оценку эффективности
деятельности системы управления персоналом; на стадии спада – на
диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, разрешение
конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации
Рассмотренные варианты классификации кадровой стратегии в
зависимости от типов конкурентной стратегии, организационной стратегии и
этапа жизненного цикла организации фактически можно назвать
традиционными. Их придерживается большинство как российских, так и
зарубежных авторов. Однако существуют и менее традиционные варианты
классификации, которые также представляются достаточно интересными и
полезными при изучении особенностей кадровой стратегии конкретных
организаций.
, что также надо учитывать, , что также надо учитывать,
, что также надо учитывать, , что также надо учитывать,
, что также надо учитывать, , что также надо учитывать, , что также надо учитывать,
27
Немецкие специалисты в области промышленной социологии Керн и
Шуманн считают, что выбор стратегии в отношении кадров определяется не
только характером ситуации, в которой действует предприятие. Они
связывают предпочтение, оказываемое стратегиям в отношении кадров в
большинстве отраслей промышленности, преимущественно с различиями
философии менеджмента.
Таблица 4
Кадровая стратегия организации в зависимости от философии
менеджмента
Тип кадровой
стратегии
Основные черты
Тэйлоровская
Базируется на идеях Ф. Тэйлора. Соответствует
типу человека «Х» модели Д. Макгрегора. В
политике занятости на предприятии предпочтение
отдается менее квалифицированным, но более
работоспособным работникам. В случае
увольнения речи нет о потере ценного
человеческого капитала. Требования к
квалификации рабочих просты, вновь нанятые
рабочие при соответствующем инструктаже уже
в короткий срок демонстрируют необходимую
производительность труда. Форсируется
дробление работ до уровня простейших
действий. Руководство персоналом тесным
образом связано с организацией работ:
руководители предприятия должны в первую
очередь следить за четким выполнением заданий и
норм и наказывать за их нарушения. Излишними
становятся любые вложения в повышение
квалификации работников. Производственному
обучению и повышению квалификации
практически не отводится никакой роли.
Главным инструментом мотивации является
вознаграждение (сдельная оплата, зависящая от
объема выполненной работы, в сочетании с
четко заданной нормой производительности).
Данная стратегия низводит работника до роли
инструмента и приводит к психологической
отчужденности.
, что также надо учитывать,
28
Интегрированная
Соответствует типу человека «У» модели Д.
Макгрегора. Политика занятости на предприятии
требует привлечения сотрудников, отличающихся
высокой квалификацией и желанием трудиться.
Чтобы обеспечить лояльность, им
предоставляются гарантии долгосрочной
занятости. Работникам поручаются такие задания,
которые позволили бы им полностью
реализовать и повысить имеющуюся
квалификацию. Стимулируются и используются
навыки и знания работников через их
вовлечение в различные организационные
механизмы. Особое внимание уделяется базовой
квалификации и развитию персонала. Функция
оплаты труда является не столько инструментом
достижения наибольшей производительности,
сколько эквивалентом производительности,
достигнутой на основе высокой квалификации.
Японская
В основе – опыт успешной деятельности
японских предприятий. Система пожизненного
найма – работа на одной фирме до достижения
55-летнего возраста. Интенсивное вовлечение
работников в процессы планирования и
принятия решений. Повышение квалификации на
рабочем месте и систематическая ротация
персонала. Высокая степень самоуправления,
личной ответственности и самоконтроля
работников при различных формах групповой
работы. Относительно большое значение
фактора старшинства для продвижения по службе
и повышения заработной платы. По отношению к
внешней среде предприятие может разрабатывать
и реализовывать различные кадровые стратегии.
Таблица 5
Варианты кадровых стратегий в зависимости от уровня устойчивости
предприятия и уровня роста численности персонала
Наименование поля
Возможные варианты кадровых
стратегий
29
Высокий уровень устойчивости
предприятия и высокий уровень
роста численности персонала
«Рост»
- рост общей потребности в кадрах;
- появление новых рабочих мест;
- привлечение, отбор и оценка
персонала; разработка программ
обучения и повышения
квалификации персонала;
- повышение уровня заработной
платы;
- повышение уровня мотивации и
стимулирования персонала;
- расширение пакета социальных
услуг
Средний уровень устойчивости
предприятия и средний уровень
роста численности персонала
«Стабильность»
- численность персонала –
постоянная, незначительно
изменяющаяся;
- повышение уровня квалификации
работников, соответствующего их
личным возможностям и
производственной необходимости
проводится по основе существующих
мероприятий;
- уровень заработной платы носит
стабильный характер (или растет
незначительно);
- привлечение персонала со
стороны носит единичный характер,
используются в основном
внутренние трудовые ресурсы;
- мотивация и стимулирование
персонала осуществляется по
стандартным программам без каких-
либо новшеств;
- планирование и развитие карьеры
происходит по разработанной
технологии
Низкий уровень устойчивости
предприятия и низкий уровень
роста численности персонала
«Спад»
- сокращение численности персонала;
- дефицит рабочих мест;
- потеря высококвалифицированных
специалистов;
, что также надо учитывать,
30
- низкие экономические
возможности привлечения
необходимого персонала;
- численность работающего
персонала не является оптимальной
для ведения эффективной
деятельности предприятия;
- неудовлетворительные условия и
организация труда работников;
- низкая заинтересованность
персонала в конечных результатах
труда;
- снижение уровня
производительности труда
работников;
- количественная и качественная
структура персонала не соответствует
необходимой;
- сокращение фонда оплаты труда
в целом, и уменьшение уровня
заработной платы работников по
категориям;
- несоответствие между фондом
оплаты труда и численностью
персонала по категориям;
- система мотивации труда
отсутствует или очень слабая
Таким образом, следует отметить, что рассмотренное многообразие
видов кадровой стратегии говорит о необходимости оценки влияния
внешних и внутренних факторов на управление кадрами предприятия.
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
31
Глава 2. Методологические аспекты формирования и
развития кадрового резерва организации
2.1 Принципы и этапы формирования кадрового резерва
Кадровый резерв становится реальной и перспективной основой
деятельности, когда будет соответствовать основным и необходимым
принципам его создания и функционирования:
- актуальности резерва — потребность в замещении должностей
должна быть реальной;
- принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — при
отборе и подготовке кандидата должны быть определены основные
требования позиции (требуемый уровень развития компетенций), наличный
уровень кандидата, программа подготовки и тип резерва;
- принцип перспективности кандидата — ориентация на
профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;
- принцип ресурсообеспеченности резерва — программа развития
резерва предполагает формирование соответствующего бюджета и
поддержку со стороны руководства.
Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо
разработать регламент кадрового резерва, в котором закрепляются основные
принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных
лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе
также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым
резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в
количественный и качественный состав резервистов.
Для получения полной картины текущего состояния работы с
кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для
ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм
, что также надо учитывать,
32
отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга
ответственных за их составление и обобщение лиц).
Одной из главных задач при формировании кадрового резерва
является определение потребности в замещении вакантных должностей на
планируемый период времени и выработка принципов отбора резервистов.
На данном этапе необходимо определить период планирования, он
может иметь различную продолжительность и колебаться от 1 года до 5
лет, преимущественный период составляет — 3 года. А также
предусмотреть периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев, что
может соответствовать программе подготовки резерва. По истечении
трехгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному
пересмотру с выполнением необходимых организационных процедур и
соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом,
состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.
Период пребывания сотрудника в управленческом резерве может
быть различным. Все зависит от того, к чему он готовится, что является
для него точкой старта. Обычно этот период составляет от года до трех. За год
у сотрудника успевает пройти базовый энтузиазм, после чего он входит в
рабочий режим. По истечении года можно рассматривать его как
потенциального управленца. Если за три года человек не выполнил план
индивидуальной подготовки, тогда может быть принято решение об
отчислении его из резерва. Вероятно, что оптимальный срок пребывания
сотрудника в кадровом резерве составляет два года. Причем это касается
перехода на любой управленческий уровень. Исследования говорят о том, что
два года — это, кроме того, и некий психологический срок, к концу
которого человек внутренне готов занять более высокую должность.
Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:
1. спрогнозировать изменение структуры руководящего аппарата
учреждений системы;
2. усовершенствовать продвижение работников по службе;
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать, , что также надо учитывать,
33
3. определить степень обеспеченности резервом номенклатурных
должностей;
4. определить степень насыщенности резерва по каждой должности
или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва
приходится на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить оперативную и
стратегическую потребность в резерве. Для определения оптимальной
численности резерва кадров необходимо установить:
1. потребность в управленческих кадрах на ближайшую или более
длительную перспективу;
2. фактическую численность подготовленного в данный момент
резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку
работник, зачисленный в резерв;
3. примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных
работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы
подготовки, в связи с увольнением и др.;
4. число дополнительных руководящих должностей, а также
потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;
5. число высвобождающихся в результате изменения структуры
управления руководящих работников, которые могут быть использованы
для руководящей деятельности на других участках.
В результате анализа можно определить величину текущей и
перспективной потребности в резерве, которая, помимо вышеперечисленных
факторов, зависит также от субъективной готовности людей занять те или иные
должности.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и
корректируются в течение всего периода работы с ним. Минимально по
каждой должности необходимо планировать двух кандидатов — второй
всегда необходим для мотивации к совершенствованию как собственному,
так и первого кандидата.
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,
34
Возможность занятия руководящей должности тем или иным
кандидатом зависит от степени восприятия ими программы подготовки и
достигнутых результатов деятельности, причем условие конкурентности,
безусловно, доводится до всех кандидатов.
При определении численности резерва необходимо исходить еще и
из того, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность
назначения на должность снижает мотивационный фактор к продвижению у
сотрудников. Поэтому в список оперативного резерва включают только те
должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего
времени (1-2 года) с вероятностью более 50%.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию
резерва при формировании резерва необходимо учитывать следующие
важнейшие моменты:
- категории должностей, которые являются базовыми для создания
резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва
в зависимости от особенностей отрасли;
- возможность подбора заместителей для руководителей. При этом
определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для
дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым
качествам;
- персональную ответственность руководителей за рациональную
расстановку определенной категории кадров.
В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как
правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в
отрасли. Эффективным считается отбор максимального числа работников,
потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к
претендентам на данную позицию.
Для определения персонального состава резервистов могут
использоваться как объективные данные (например, результаты работы),
, что также надо учитывать,
, что также надо учитывать, , что также надо учитывать, , что также надо учитывать,
, что также надо учитывать,