45
самый большой процент в ассортименте детских трикотажных
изделий приходится на изделия российского производства – 53%, далее идут
изделия узбекского производства – 29%, белорусского – 14% и китайского –
4%;
необходимо отметить, что в Узбекистане изготавливаются изделия
российских торговых марок «Crockid» и «Милослава», производители которых
имеют там собственные производства, изделия российской марки «Пеликан»
изготавливаются в Китае;
все изделия, реализуемые магазином, вследствие своего сырьевого
состава обладают хорошими гигиеническими свойствами, удельный вес
изделий из хлопчатобумажного трикотажа составляет 69%;
наибольшую долю в структуре ассортимента занимают верхние и
бельевые изделия, соответственно 36,5 и 35,5%, доля чулочно-носочных
изделий составляет 21% и головных уборов 7%;
ассортимент трикотажных изделий, представленных в магазине,
достаточно широкий и разнообразный.
2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Далее проведем анализ внешней среды с применением методик: PESTEL
– анализа, SNW – анализа, SWOT – анализа и других.
PESTEL (SLEPT) – это маркетинговый инструмент, предназначенный для
выявления политических, экономических, социальных, технологических,
экологических и законодательных аспектов внешней среды, которые могут
повлиять на стратегию организации (таблица 12).
В результате проведенного анализа видно, что на работу ООО
«Мобидик» практически в равной степени влияют экономические,
политические, социальные, экологические, технологические и законодательные
факторы.
46
Таблица 12
PESTEL – анализ ООО «Мобидик»
Политическая среда
P
Экономика
E
1 Стабильная политическая ситуация в
стране
2 Несовершенство государственной
политики в области инвестирования.
3 Высокие таможенные барьеры, визовые
режимы
4 Неэффективная практика исполнения
существующего законодательства.
5 Поддержка конкурентов органами
местного самоуправления.
1Уровень инфляции в России
2 Изменение структуры доходов
населения
3 Ставка рефинансирования ЦБ
4 Повышение цен на энергоносители.
5 Недостаточная для устойчивого
роста инвестиционная активность.
6 Повышение цен на транспортные
перевозки.
7 Несовершенство налогообложения
(в частности, отмена налоговых льгот
на прибыль).
8 Рост тарифов на коммунальные
услуги
Социум
S
Технологическая среда
T
1 Рост числа квалифицированных
специалистов вследствие, повышенного
внимания молодежи к образованию.
2 Особое внимание уделяется
совершенствованию системы трудовых
отношений
3 Изменение в стиле и управлении жизни
4 В обществе наблюдается ориентация на
качество обслуживания
1 Развитие Интернета как способа
коммуникаций и нового канала
продаж
2 Появление новых IT–технологий
продаж клиентами.
3 Появление новых видов
электроники
4 Развитие новых
энергосберегающих технологий
Экология
E
Законодательство
L
1 Тенденция к использованию в
производстве только экологически чистые
материалы.
1 Налоговый кодекс устанавливает
налоговые ставки и способы
налогообложения бизнеса
Наибольшее влияние оказывают:
‒ экономические факторы – повышение цен на транспортные перевозки
и энергоносители;
‒ политические факторы – несовершенство государственной политики в
области инвестирования;
‒ экологические факторы – тенденция к использованию в производстве
только экологически чистых материалов;
‒ законодательные факторы – налоговый кодекс устанавливает
налоговые ставки и способы налогообложения бизнеса.
Проведем SWOT – анализ деятельности анализируемой организации
Таблица 13.
47
Таблица 13
SWOT–анализ ООО «Мобидик»
Возможности:
1) возможность
размещения рекламы;
2) привлечение новых и
увеличение лояльности
постоянных покупателей;
3) введение новых
предложений по
ассортименту,
меняющихся каждый
месяц – такая новизна
удовлетворит
потребность клиентов
Угрозы:
1) повышение величины
таможенных пошлин;
2) усиление требований
поставщиков;
3) для введения проекта
ежемесячных новинок
необходимо разработать
и соблюдать
повышенные
требования;
4) появление новых
конкурентов на рынке.
Сильные стороны:
1) положительная
репутация;
2)выгодное
месторасположение;
3) высокий уровень
качества;
4) индивидуальный
подход к клиентам;
5) эксклюзивность
предложения продукции
и услуг;
6) опыт продвижения
новой продукции
1) обучение персонала,
качественному и
профессиональному
обслуживанию;
2) поддержание высокого
качества товара;
3) применение системы
скидок для постоянных
клиентов;
4) индивидуальный
подход
5) усилить позиции
организации за счет
привлечения клиентов
1) обучение персонала
и повышение
квалификации;
2) отсутствие рекламы;
3) сохранить
клиентскую базу,
используя свои
конкурентные
преимущества и
ориентируясь на
последние научно–
технические
разработки.
Слабые стороны:
1) отсутствие гибкой
ценовой политики;
2)повышенные издержки
продаж;
3) ограниченный
ассортимент;
4) низкий уровень
маркетинга;
5) текучесть кадров.
1) возможность
понижения цен;
2) расширение
ассортимента;
3) проведение
всевозможных акций и
скидок.
1) стабилизация
численности персонала;
2) дополнительные
затраты;
3) постоянный
мониторинг внешней
среды;
Таким образом, можно сделать вывод о том, что рынок достаточно
заполнен, конкуренция на рынке жесткая и каждая организация стремится
всячески вытеснить конкурента, чтобы в дальнейшем занять его место.
Проведем анализ ситуации на рынке, используя модель Майкла Портера
«пять сил конкуренции» (таблица 13).
48
Таблица 13
Модель «пять сил конкуренции» М. Портера для ООО
«Мобидик»
Конкурентная сила
Воздействие конкурентных сил
Давление со стороны
потребителей
Покупатели стремятся совершать покупки в наиболее
удобное для себя время и в удобном месте. Это оказывает
существенное влияние на размещение торговых точек. В
основном – это крупные Торговые центры города.
Влияние конкурентов,
действующих на
рынке
В связи с сильной конкуренцией на рынке необходимо
постоянно обновлять ассортимент, следить за последними
разработками, придумывать эффективные рекламные
ходы и так далее
Возможность входа на
рынок потенциальных
конкурентов
Подобный риск существует, так как на рынок выходят
новые компании
Давление
поставщиков
Поставщики стараются навязать большие объемы
продукции, что для данного рынка не выгодно
Таким образом, из пяти сил конкуренции наибольшую угрозу
представляют потенциальные конкуренты, так как на рынок выходят новые
компании.
Это требует от ООО «Мобидик» проведения регулярных исследований
рынка, значительной работы для изучения конкурентов, чтобы понимать их
стратегию, оценивать действия, выявлять силы и слабости, прогнозировать их
дальнейшие шаги. Так же особое внимание следует уделить взаимодействию с
покупателями, изучению и удовлетворению их потребностей.
Проанализируем конкурентоспособность предприятия «Мобидик».
Оценка представлена в таблице 14.
В качестве экспертов выступали продавцы исследуемых фирм.
Таблица 14
Оценка конкурентоспособности предприятия
Показатель
«Мобидик»
«Розовый
дельфин»
«Мамочки»
Уровень качества обслуживания
9
8
8
Уровень продаж работ и услуг
10
9
8
Уровень производственных и
управленческих издержек
8
6
6
Охват рынка
10
9
9
Качество предлагаемой продукции
9
9
9
Уровень рекламной активности
6
7
3
Итого
8,98
8,48
8,1
49
Согласно проведенной оценке, рассматриваемое предприятие обладает
достаточно весомыми конкурентными преимуществами и имеет все шансы для
вытеснения с рынка конкурентов. На рисунке 4 представлена диаграмма
конкурентоспособности предприятия «Мобидик».
Рисунок 4 – Диаграмма конкурентоспособности
В целом, можно отметить, что рассматриваемое предприятие выигрывает
благодаря высокому уровню продаж товаров и предоставлению услуг, а также
значительной рыночной доли.
SNW – анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон
организации (таблица 15). Внутренняя среда оценивается по трем значениям:
Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная и Weakness (слабая сторона).
0
5
10
Уровень
качества
обслуживани
я
Уровень продаж работ и
услуг
Уровень производственных
и
управленческих издержек
Охват
рынка
Качество предлагаемой
продукции
Уровень рекламной активности
"Мобидик"
"Розовый
дельфин"
"Мамочки"
50
Таблица 15
Результаты SNW–анализа для ООО «Мобидик»
Критерии оценки
Балл
Оценка
S
100–
68
N
67–
34
W
33–1
Стратегия развития организации
30
Х
Условия труда
60
Х
Мотивация и стимулирование персонала
50
Х
Текучесть кадров
70
Х
Квалификация персонала
50
Х
Оценка качества работы персонала
30
Организация планирования
50
Информационное обеспечение
30
Х
Организация маркетинга в организации
60
Организационная структура организации
30
Х
Торговая сеть
70
Х
Объемы продаж
60
Х
Ассортимент товара
90
Х
Имидж (деловая репутация) организации
90
Х
Психологический климат в коллективе
70
Х
Финансовая устойчивость организации
80
Х
Территориальное расположение
90
Х
Ценовая политика
50
Х
Зависимость от поставщиков
25
Х
Ориентация на потребителя
60
Х
Результаты SNW анализа сильных и слабых сторон организации в
графическом виде отражены на рисунке 3.
Из полученных данных видно, что к «пассиву» (слабым позициям) ООО
«Мобидик» относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами ООО
«Мобидик»):
‒ отсутствие стратегии развития: так как организация не ставит в
известность представителей о своих среднесрочных планах;
‒ слабое, несистематическое обучение персонала: проводится не
регулярно и чаще собственными силами;
‒ недостаточное информационное обеспечение (имеющийся парк
компьютеров не обновляется, программное обеспечение не специализировано);
‒ низкая организация планирования (ограничено оперативными
программами);
51
‒ низкая организация маркетинга (не исследуется рынок, не проводятся
опросы покупателей, мало рекламы);
‒ отсутствие системы оценки качества работы персонала (нет единых
критериев, по которым оценивается качество работы персонала).
Рисунок 5 – SPIDER – диаграмма анализа сильных и слабых
сторон организации ООО «Мобидик»
Из проведенного анализа внутренней среды видно, что слабыми
сторонами организации являются такие позиции как уровень маркетинга,
качество персонала, организационная структура.
ООО «Мобидик» самостоятельно планируют свою деятельность на
основе договоров, заключенных с потребителями продукции и поставщиками
материально–технических ресурсов, и определяют перспективы развития
исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги. В своей
деятельности организации обязаны учитывать интересы потребителя и его
требования к качеству поставляемой продукции и услуг.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Стратегия развития организации
условия труда
мотивация и стимулирование персонала
текучесть кадров
квалификация персонала
оценка качества работы персонала
организация планирования
информационное обеспечение
организация маркетинга организации
организационная структура
торговая сеть
объемы продаж
ассортимент товара
имидж организации
психологический климат в организации
финансовая устойчивость организации
территориальное расположение
ценовая политика
зависимость от поставщиков
ориентация на потребителя
Стратегия развития организации
условия труда
мотивация и стимулирование персонала
текучесть кадров
квалификация персонала
оценка качества работы персонала
организация планирования
информационное обеспечение
организация маркетинга организации
организационная структура
торговая сеть
объемы продаж
ассортимент товара
имидж организации
психологический климат в организации
финансовая устойчивость организации
территориальное расположение
ценовая политика
зависимость от поставщиков
ориентация на потребителя
52
Управление численностью и структурой персонала, функции подбора,
найма персонала в управлении осуществляет отдел кадров. Отдел занимается
широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном
развитии.
На основании SWOT-матрицы разрабатывается оптимальная стратегия.
Приоритетными для дальнейшего развития получились следующие виды
стратегий. Их характеристика приведена в таблице 16.
Таблица 16
Матрица оценки стратегий для ООО «МОБИДИК»
Стратегии
Цели
Среднее
значение
Поиск
новых
клиентов
Повышение
объемов
продаж,
чистой
прибыли
Развитие
МТБ
Стратегия горизонтальной
диверсификации
3
2
3
2,7
Стратегия вертикальной
интеграции
4
3
3
3,3
Стратегия центрированной
диверсификации
3
3
3
3,0
Стратегия развития рынка
5
5
4
4,7
Стратегия развития продукта
4
4
4
4,0
Матрица оценки стратегий определила, что эксперты выделили среди
ряда стратегий, наиболее эффективную и вероятную для ООО «МОБИДИК» -
это стратегию развития рынка (услуг) (4,7 балла), с помощью выделенной
стратегии, возможно, найти более выгодных покупателей, при этом возможно
повысить экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, а также развить материально-техническую базу.
В основе методики SPACE лежит анализ положения организации и
условий ее функционирования по четырем координатам. Каждый фактор
оценивается экспертно в шкале от 0 до 6 (табл. 17).
53
Таблица 17
Значение параметров, определяющих стратегическую
позицию ООО «МОБИДИК»
Параметры,
определяющие
стратегическую
позицию фирмы
Шкала бальных оценок
Конкурентные
преимущества
Малые
1
2
3
4
5
6
Значительные
Финансовое положение
Плохое
1
2
3
4
5
6
Хорошее
Привлекательность
отрасли
Низкая
1
2
3
4
5
6
Высокая
Стабильность
экономической среды
Низкая
1
2
3
4
5
6
Высокая
По характеристике стратегических позиций получилась консервативная
позиция.
Для исследуемой организации ООО «МОБИДИК» характерна
консервативная позиция.
Из проведенного анализа внутренней среды видно, что слабыми
сторонами организации являются такие позиции как уровень маркетинга,
качество персонала, организационная структура. Из пяти сил конкуренции
наибольшую угрозу представляют потенциальные конкуренты, так как на
рынок выходят новые компании.
2.4. Анализ и оценка хозяйственной деятельности предприятия на основе
матрицы БКГ
Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - инструмент для
стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем
Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа
актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке
относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для
анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически
обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара
54
(вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения
(горизонтальная ось).
1 этап: сбор исходных данных. Первым делом определяется список
компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Это
МАМОЧКИ, ИВУШКА, Розовый дельфин и Мобидик.
Затем собираются данные по количеству клиентов и доли рынка за 2018-
2019 года.
2 этап: рассчитываются темпы роста рынка для построения матрицы БКГ
(таблица 18).
Таблица 18
Расчет показателей матрицы БКГ
Наименовани
е
Клиентская база чел.
Доля
рынка за
2018 год
Доля
рынка за
2019 год
Темп
роста
Относительна
я доля рынка
за 2019 год
2018
2019
МАМОЧКИ
550
610
0,284
0,298
1,109
1,000
ИВУШКА
480
520
0,247
0,254
1,083
0,977
Розовый
дельфин
460
480
0,237
0,234
1,043
0,941
Мобидик
450
440
0,232
0,215
0,978
0,882
ИТОГО
1940
2050
1,000
1,000
3 этап: исходя из данных таблицы, строится матрица БКГ (рисунок 6).
Рисунок 6 - Положение компаний на рынке сотовых
операторов на матрице БКГ
0,000
0,200
0,400
0,600
0,800
1,000
1,200
1,400
0,86 0,88 0,90 0,92 0,94 0,96 0,98 1,00 1,02
Темп роста