Наличие обратной связи
относительно рабочих
результатов;
Степень разнообразия
выполняемых заданий.
условия труда;
2. Стрессы и напряжения в работе – 3%. Уровень данного показателя
низкий.
3. Перспективы профессионального и служебного роста – опрос
показал, что больше половины сотрудников не видят перспективы роста на
данном предприятии, так как категория служащих увольняются реже,
руководству следует проявлять большую заинтересованность в росте и
прогрессе сотрудников, всячески поощрять инициативу молодых работников
в возрасте до 30 лет. Это возможно принесет новые идеи, не бояться доверять
молодым руководящие должности. Например, сейчас финансовым
директором ЗАО «Тиротекс» назначен молодой специалист в возрасте 30 лет,
проработавший на предприятии всего 4 года.
4. Взаимоотношение с непосредственным руководителем – 62%
опрошенных показали, что их удовлетворяет данный показатель, что является
следствием индивидуального подхода к подчиненным.
5. Информированность на предприятии – 40% работников отметили
недостаток информации о целях и задачах предприятия.
6. Взаимоотношения с товарищами по работе – 90% отметили, что их
удовлетворяет этот показатель.
7. Возможность для проявления самостоятельности и инициативы в
работе – 45% ответили, что их удовлетворяет данный показатель, 55% не
удовлетворяет.
8. Соответствие работы вашим способностям – опрос показал очень
низкую удовлетворенность данным показателем. Для его повышения
руководству следует выявлять способности работников и действовать в
соответствии с полученной информацией.
9. Работа как средство достижения успеха в жизни – более половины
опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это
связано не только с предприятием, а скорее с низким уровнем жизни в
Приднестровье.
2.3 Мотивация работников на предприятии
На предприятии ЗАО «Тиротекс» для поощрения за хорошую работу
при распределении прибыли применяется коэффициент трудового участия
(КТУ).
Фактическая величина КТУ каждого члена бригады за отработанный
месяц определяется в зависимости от личного вклада в общие результаты
работы с учетом понижающих и повышающих факторов.
Максимальная величина КТУ по всем факторам для отдельных членов
бригады не должна превышать двух единиц.
Средняя величина КТУ в бригаде не должна превышать одной
единицы. В целях укрепления трудовой дисциплины и общественного порядка
и при наличии в бригаде замечаний, сумма премии, начисленная работнику,
совершившему какие-либо нарушения, не выплачивается полностью и на
бригаду не распространяется.
Повышающие факторы:
– высокий уровень технического состояния оборудования (до 0,2)
– высокое профессиональное мастерство, выражающееся в более
высоком качестве выполнения работ (до 0,25)
– оказание помощи в передаче опыта работы членам бригады (до 0,2)
Понижающие факторы:
– невыполнение приказов, распоряжений мастера, бригадира,
начальника цеха, администрации (до 0,3)
– нарушение технологического процесса (до 0,5)
– нарушение правил по охране труда и технике безопасности (до 0)
– низкая культура на рабочем месте (до 0,2)
– небрежное отношение к сырью (до 0,5)
– совершение прогула, появление на рабочем месте в нетрезвом
состоянии, хищение собственности предприятия, самовольный уход с работы
(до 0)
– опоздание на работу (до 0,5)
– нарушение пропускного режима (1 за 1 случай)
– низкий уровень технического состояния оборудования (до 0,5) и т.д.
КТУ каждому члену бригады устанавливает совет бригады с участием
сменного мастера, утверждает начальник цеха. Мастер и начальник цеха
имеют право вносить изменения в установленный советом бригады размер
КТУ и уменьшить размер премии за нарушение трудовой и технологической
дисциплины.
Решение об установлении КТУ оформляется протоколом,
утверждается начальником цеха, согласуется со службой производственного
контроля.
Эффективность использования данных методов на предприятии ЗАО
«Тиротекс» дает возможность получать высокие доходы, обеспечить
перевооружение предприятия, закупать новое, более современное
технологическое оборудование, улучшать быт работников, регулярно
повышать заработную плату, что является основным стимулом для
достижения целей предприятия.
Мотивация закрепления кадров на предприятии. На каждом
предприятии существуют свои методы планирования персонала.
Наше предложение по совершенствованию планирования персонала –
это создать «резервы замещения должностей». Этот метод актуален в
настоящее время по многим причинам. Наиболее важными из них являются:
отток квалифицированных работников за границу с целью
получения более высоких доходов;
подготовленные работники могут сразу приступить к исполнению
своих обязанностей, в то время как, работники, нанимаемые на предприятие,
должны пройти предварительно стажировку;
большая «текучесть» высококвалифицированных кадров.
Дело в том, что предприятия переманивают друг у друга таких
работников, предлагая им более выгодные условия осуществления трудовой
деятельности, в основном, повышение заработной платы, или продвижение по
служебной лестнице.
Метод «резерв замещения должностей» заключается в том, чтобы
заранее подготавливать работников предприятия по необходимым
специальностям и внедрять их в случае возникновения такой необходимости.
Предприятие для подготовки специалистов набирает людей, работающих на
этом же предприятии по определенным критериям.
Плановый отдел заранее планирует «текучесть» кадров, и в
зависимости от этих результатов выбирается необходимое количество
человек. Оплата за обучение осуществляется за счет средств фонда
потребления предприятия. С такими работниками заключается договор о том,
что после обучения он не может уволиться произвольно до оговоренного в
договоре срока. Если же возникает такая необходимость, то работник обязан
выплатить всю сумму, затраченную на его подготовку.
Механизм действия этого метода достаточно прост. Например, если
специалист увольняется по какой-либо причине, то взамен на его должность
назначают уже подготовленного предприятием работника, без периода
стажировки.
Этот метод позволяет предприятию сократить время на поиски
необходимых специалистов, снижает вероятность возникновения простоев в
производстве, не нарушая ритмичности производственного процесса, а также
не требует предварительной подготовки кадров перед внедрением его в
процесс производства.
Этот метод также связан с тем, что продвижение по службе своих
работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их
заинтересованность, улучшает моральный климат.
Также при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в
фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию
и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в
новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к
новой должности.
У этого метода существуют и отрицательные моменты, а именно этот
метод предполагает значительные затраты времени и ресурсов на
организацию специальной службы по отбору, учёту и подготовки
потенциальных кадров, а также аренду помещения, проведения курсов и
наконец, выплату заработной платы лицам, которые будут подготавливать
кадры. А также важным недостатком этого метода является то, что на фирму
не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Этот метод эффективен на предприятиях с большой текучестью
кадров. На предприятиях с меньшей текучестью используются традиционные
методы планирования потребности в персонале, такие как: фотография
рабочего места, метод оценок управляющих, методика Дельфи,
статистические методы, метод моделирования, а также другие методы
планирования персонала в фирме.
ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ В ЗАО «ТИРОТЕКС»
3.1 Разработка позитивного корпоративного имиджа
Проведя исследования, выявили, что у некоторых групп
общественности не сложилось четкое представление о том, каковы
предназначение и цели и задачи ЗАО «Тиротекс».
По этой причине, нам представляется целесообразным, основное
внимание в этом параграфе уделить уточнению миссии и стратегии фирмы,
т.к. от полноты их понимания - в первую очередь персоналом организации -
зависит выбор концепции разработки имиджа предприятия.
В миссии должно учитываться и текущее состояние предприятия, но
решающим должен быть ее образ в будущем, ее роль в удовлетворении как
актуальных, так и (прежде всего перспективных) запросов общества.
Именно они имеют приоритет при разработке миссии. Поэтому не
рекомендуется главной целью называть прибыль.
Хотя последняя и необходима для выживания организации, но приятие
ее в качестве миссии может в перспективе отрицательно повлиять на имидж
организации, отношение к ней в обществе, и в итоге, на ее жизнеспособности.
Формулируя миссию, организация пытается ответить на вопрос о том,
что является главным смыслом ее деятельности. Обычно миссия содержит
обещания организации по удовлетворению интересов различных
заинтересованных групп общества. Эти обещания призваны создать
организации благоприятный имидж.
Информация о миссии может быть представлена в годовом отчете, ее
можно увидеть в лозунгах на стенах здания организации, предназначенных
для пропаганды среди персонала.
Сообщения о миссии могут быть предоставлены покупателям,
поставщикам, партнерам, кандидатам на вступление в организацию и др.
Миссия является отправным пунктом принятия всех решений в организации.
Специалисты называют такие причины, побуждающие организацию
формулировать свою миссию:
- определить общую цель для персонала;
- установить стандарты для распределения ресурсов;
- сформировать определенную организационную культуру и
микроклимат;
- трансформировать цели организации в работающую структуру;
- совершенствовать системы формального планирования.
Эксперты предлагают при разработке миссии выделять 4
стратегические цели, которые имеет любая компания, в какой бы сфере она ни
работала, и декларировать своё отношение к каждой из них:
1. Общественная цель - отношение к местному сообществу и решению
конкретных проблем общества.
2. Потребительская цель - удовлетворить конкретные запросы
потребителей. Отношения с поставщиками и партнерами, учитывающие их
интересы.
3. Организационная (административно-территориальная) цель -
встраивание в конкретную организационную или организационно-
территориальную систему, в которой находится организация.
4. Предпринимательская цель - создание условий стабильного
осуществления деловых отношений компании с учетом интересов ее
участников и совладельцев.
Влияние имиджа организации на окружающую среду.
Стратегическое управление создает конкурентные преимущества,
которые обеспечивают успешное существование и развитие предприятия в
долгосрочной перспективе.
Одновременно, в целях формирования позитивного корпоративного
имиджа ЗАО «Тиротекс», способствующего успеху предприятия,
рекомендуются мероприятия, представленные в таблице 10.
Таблица 10
Мероприятия по разработке позитивного многоаспектного
корпоративного имиджа ЗАО «Тиротекс»
Наименование
группы
восприятия
Рекомендуемые мероприятия по формированию
позитивного корпоративного имиджа
1.
Потребители
Проведение рекламной кампании в регионах с целью
формирования позитивного имиджа (увеличения
известности) торговой марки предприятия; подача
рекламной информации должна вестись с учетом
представления потребителей о качестве, возможностях
дизайна продукции
Размещение в рекламной продукции информации о
заявленной миссии и стратегических целях предприятия
(отражающих интересы потребителей), подчеркивающей
общественный статус потребителей, а также информации о
разнообразии, технологичности, дизайне выпускаемой
продукции
2.
Общественность
Проведение рекламной кампании в периодической
региональной печати с публикацией информации о миссии и
стратегических целях предприятия (с учетом интересов
общественности), деловой репутации предприятия и его
руководителя, участии предприятия в различных социальных
программах
Публикация интервью руководителя с целью
формирования его позитивного имиджа в глазах
общественности
3.
Госструктуры
Формирование неформальных отношений с
представителями власти через участие в политической
жизни, поддержку политических и общественных движений,
участие в решении региональных проблем экологии,
занятости, здравоохранения
4.
Партнеры
Обеспечение возможности ознакомления партнеров с
миссией и стратегическими целями предприятия
Формирование высокой деловой репутации предприятия
путем обеспечения строгого выполнения договорных
обязательств
5.
Персонал
Внедрение в сознание сотрудников четких представлений
о миссии и стратегических целях предприятия путем
отражения их содержания внутри офисных помещений,
упоминания на различных собраниях и совещаниях
Внедрение системы обучения персонала, направленной на
повышение его профессионального и культурного уровня
Внедрение системы информирования персонала о задачах,
решаемых предприятием с целью повышения уровня
информационной открытости руководства
Разработка и внедрение системы оценки работы персонала
на основании принятых критериев с учетом мер
материального и морального стимулирования
Внедрение системы социальных гарантий сотрудникам
Маркетинговое стратегическое управление исходит из того, что
создать устойчивое конкурентное преимущество – это значит предложить
большую воспринимаемую ценность потребителям и другим
заинтересованным группам. Эти преимущества могут быть связаны как с
характеристиками производимых товаров и услуг, так и с характеристиками
самого предприятия и его положения на рынке. В этом случае стратегию
можно определить как комплекс решений по достижению долговременных
конкурентных преимуществ на целевых рынках. Анализируя восприятие, мы
выявляем отношение заинтересованных групп к предприятию и его товарам,
которое включает в себя оценку и предрасположенность к
действию. Определяя реакцию субъектов рынка, что дает нам возможность
идентифицировать структуру рынка, и их отношение, мы получаем
возможность предвидеть поведение участников рынка, как показывает опыт
многочисленных маркетинговых исследований.
Анализ отношения предоставляет, как показали многочисленные
исследования в разных странах, следующие возможности:
определение сильных и слабых сторон марки товара и имиджа
предприятия помогает достаточно уверенно идентифицировать возможности
и угрозы;
измерение отношения до и после воздействия на рынок позволяет
оценить эффективность стратегий;
знание отношения помогает прогнозировать реакцию на
предпринимаемые предприятием действия.
Становится очевидным, почему в стратегическом анализе все больше
внимания уделяется измерению отношения как оценочной реакции,
включающей в себя чувства, предпочтения, намерения и суждения (оценки).
Но далеко не все руководители украинских предприятий осознают это.
Сильный имидж предприятия и его товаров является подтверждением того,
что предприятие обладает уникальными деловыми способностями
(специальными навыками, умениями), позволяющими повышать
предлагаемую потребителям воспринимаемую ими ценность товаров и услуг.
Добавленная ценность измеряется с помощью опросов путем изучения
восприятия потребителями товаров и их преимуществ; другими словами, это
субъективные убеждения потребителей. Выбирая марку (производителя),
потребитель заявляет о своем статусе, демонстрируя окружающим свой стиль
жизни, интересы, ценности и уровень благосостояния. Джоунс говорит о пяти
источниках формирования добавленной ценности:
опыт использования, т.е. соответствие ожиданиям потребителей;
представления потребителя, особенности целевой аудитории;
сила убеждения, веры или уверенности в качестве товара;
внешние характеристики товара, его дизайн, оформление;
имя и репутация производителя.
Для оценки восприятия марки товара (имиджа предприятия)
используется метод прямого или проективного (основанного на ассоциациях)
интервью разных слоев населения [16, с.79].
Полученная таким образом оценка восприятия торговой марки
(предприятия) кладется в основу стратегии позиционирования торговых
марок, в которой определяются меры по формированию у потребителя
нужного имиджа марки товара и его производителя.
Создание сильной торговой марки может дать следующий
экономический эффект, который, как показывает опыт, часто
недооценивается менеджерами украинских предприятий:
потребители готовы заплатить за нее высокую цену;
она помогает расширить долю рынка, т.е. увеличить объем продаж,
поскольку ее стремятся продавать розничные торговцы и с готовностью
покупают потребители; у нее больше возможностей для дальнейшего роста;
в силу лояльности потребителей она приносит стабильно более
высокую прибыль, поскольку снижает риски, последующие маркетинговые
расходы, успешнее преодолевает неожиданно возникшие препятствия;
обеспечивает более высокую норму возврата инвестиций, что