4
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ...................................................................................................................... 5
Глава 1. Теоретические аспекты формирования команды проекта ....................... 7
1.1. Команда проекта: понятие и этапы формирования .......................................... 7
1.2 Компетенции менеджеров проектов ................................................................. 10
1.3 Процесс распределения ответственности между участниками команды
проекта ....................................................................................................................... 25
Выводы по главе 1 .................................................................................................... 37
Глава 2. Характеристика проектной деятельности ООО «ГПМ КИТ» ............... 38
2.1 Общая характеристика организации ООО «ГПМ КИТ» ................................ 38
2.2 Характеристика кадровой политики организации ........................................... 42
2.3 Анализ сильных и слабых сторон формирования команды проекта в ООО
«ГПМ КИТ» ............................................................................................................... 46
Выводы по главе 2 .................................................................................................... 51
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию формирования
команды проекта для съемок фильма в ООО «ГПМ КИТ» .................................. 53
3.1 Резюме и сетевой график проекта ..................................................................... 53
3.2. Особенности формирования команды проекта для съемок фильма в ООО
«ГПМ КИТ» ............................................................................................................... 59
3.3. Оценка экономической эффективности проекта ............................................ 62
Выводы по главе 3 .................................................................................................... 67
Заключение ................................................................................................................ 69
Список использованных источников ...................................................................... 72
Приложение 1 ............................................................................................................ 76
Приложение 2 ............................................................................................................ 77
Приложение 3 ............................................................................................................ 78
5
ВВЕДЕНИЕ
Скорость развития и изменения рыночной среды в последние десятилетия
многократно увеличилась, что привело к тому, что основной чертой компаний,
которые пытаются выжить в данных условиях, является способность к
изменениям. Изменяться сообразно времени должно все – продукты,
сотрудники, сама организация. Возрастающая популярность организации
проектных команд в компаниях является не просто данью моде, а необходимым
условием существования. Эта тенденция закономерно привела к образованию
компаний, ориентированных на проекты – проектная группа в них является
основной ячейкой и заменяет привычные отделы. К такому радикальному
варианту их подталкивает существующая реальность – проекты становятся
обыденностью и основой работы организаций.
В настоящее время в рамках управления проектами растет внимание к
деятельности команды проекта. Под ней понимается временная группа
сотрудников организации, которая в условиях ограниченных ресурсов
реализует работы по проекту для достижения его целей.
Возможные ошибки в процессе отбора новых сотрудников могут повлечь
за собой множество проблем, среди которых значительные финансовые потери,
высокая текучесть кадров, низкая трудовая и исполнительная дисциплины и
многие другие. Поэтому важнейшей составляющей реализации любого проекта
является процесс подбора его участников, от степени совершенства которого
зависит эффективность проекта в целом.
Под командой понимается коллектив (объединение людей,
осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими
интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при
минимальных управляющих воздействиях. Команда проекта – это группа
сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и
подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так
как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла.
6
Актуальность вопроса «формирование команды проекта» в проектной
сфере обусловлено увеличивающейся значимостью человеческих ресурсов при
функционировании организации.
Объект исследования – ООО «ГПМ КИТ».
Предмет исследования – формирование команды проекта для сьемок
фильма.
Цель выполнения данной работы – разработать рекомендации по
совершенствованию формирования команды проекта для сьемок фильма ООО
«ГПМ КИТ».
Для достижения данной цели сформулированы и решены следующие
задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты формирования команды
проекта;
- провести характеристику проектной деятельности ООО «ГПМ
КИТ», выявить сильные и слабые стороны формирования команды проекта;
- разработать рекомендации по совершенствованию формирования
команды проекта для сьемок фильма в ООО «ГПМ КИТ»;
- оценить экономическую эффективность предложенных
рекомендаций.
Можно выделить значительное число научных публикаций по проблемам
коллективной деятельности и лидерства, где авторы подчеркивают важную
роль командной работы. Здесь следует отметить труды таких ученых и
специалистов как: Поташева Г. А., Пугач В.Н., Бажин К.С., Ричи Ш., Романенко
М.А., Скворцов Д.И., Сорокин А.В., Торгашова А.В., Костина Г.Д., Фёдорова
А.А., Фомюк А.В., Чанько А.Д., Чуланова О.Л.
Для решения поставленных задач использовались такие методы как:
анализ документов, интервью, наблюдение и математические методы
(регистрация, ранжирование).
Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех разделов,
заключения, списка использованных источников, приложений.
7
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1.1. Команда проекта: понятие и этапы формирования
Для управления любым проектом на период его существования создается
специфическая временная организационная структура, возглавляемая
руководителем проекта.
По содержанию команда проекта представляет собой группу
специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками,
необходимыми для эффективного достижения целей проекта
1
.
Команда проекта оказывает влияние на создание определенной
организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы
поведения персонала. Реализация проекта – длительное предприятие,
обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным
изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является
предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение
слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней
среды
2
.
Таким образом, команда проекта – это коллектив специалистов, которые
объединены для решения поставленных задач в течении всего жизненного
цикла проекта, а также для достижения общих целей. Каждый специалист
команды должен обладать специфической экспертизой и выполнять
определенные функции. Для правильного планирования и подбора команды,
обязательным условием, влияющим на успешность проекта, выделяют
взаимодополняемость.
Формирование команды проекта – это есть отдельная задача в
управлении проектом, в то время когда основные усилия направлены на
1
Вовк Е.В. Проектная команда как ресурс современного бизнеса: образовательная стратегия
// Вестник НовГУ. – 2019. – №3 (115).- С. 25-26
2
Костина Г.Д., Торгашова А.В. Формирование, развитие и управление командой проекта на
основе комплексного подхода // ЭСГИ. – 2019. – №4 (24). - С. 93
8
формирование квалифицированных специалистов в группе, которая способна
сама реализовать и анализировать функциональные задачи. Можно сказать с
уверенностью, что формирование команды проекта – это есть первый этап и
самый важный в достижении успешности проекта
3
.
Главной целью формирования команды, есть самостоятельное
управление, а также преодоление своих проблем. Основные этапы
формирования команды проекта показано на рисунке 1.
Рисунок 1 – Этапы формирования команды проекта
4
1. Организационно-аналитический этап. Изучение общекомандных
характеристик важно при teambuilding по той причине, что это определяет
общую стратегию деятельности, количество уровней команды и их
функциональные связи.
2. Оценка индивидуальных характеристик кандидата. На этом этапе
определяется соответствие каждого кандидата его конкретной роли в
организации в организации.
3. Синтез группового профиля команды. На этом этапе важную роль
играют межличностные отношения внутри команды, предрасположенность к
совместной работе, личностные параметры, такие как согласованности
темпераментов коллег.
3
Матвеева Е.Д. Важность команды в управлении проектами // Бизнес-образование в
экономике знаний. – 2016. – №2 (4). - С. 63
4
Нургалиева А.М., Ахметшина А.Р., Сайфудинова Н.З. Современные методики
формирования эффективной команды в организации // Скиф. – 2018. – №11 (27). - С. 78-79
1. Организационно-
аналитический этап
2. Оценка
индивидуальных
характеристик
кандидата
3. Синтез
группового профиля
команды
9
На стадии формирования команды происходит распределение ролей,
согласование графика работы и совещаний, определяется состав участников.
На этом этапе люди сталкиваются с трудностями перехода от
индивидуальной работы к коллективной, поэтому здесь этапе важно убедиться,
что у каждого члена команды есть своя определенная роль, а время от времени
следует перераспределять роли между членами команды.
Чтобы работа велась эффективно, руководитель должен ввести некоторые
правила и довести их до сведения каждого участника, а также организовать
взаимообмен мнениями
5
.
Чтобы избежать разногласий и конфликтов в процессе формирования
команды, необходимо, чтобы каждый участник понимал, что разногласия в
любом случае неизбежны, но важно уметь сосредотачиваться на
общекомандной цели.
Существует шесть основных принципов формирования команды:
1. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды выполняет ту
работу, которую ему поручает команда, а не ту, что ранее поручал
руководитель.
2. Коллективная ответственность. Если кто-то из членов команды
затягивает со сдачей проекта, то наказывают всю команду, которая отвечает за
общий результат.
3. Стимулирование сотрудников за результат. Адекватное
стимулирование команды и оценка работы зачастую бывает более
мотивирующей, чем материальная составляющая.
4. Автономное самоуправление команды представляет собой такую
организацию командной работы, когда команда работает самостоятельно, без
участия в работе руководителя.
5. Повышенная исполнительская дисциплина. Это принцип, когда
каждый член команды добровольно принимает дисциплину внутри команды.
5
Чанько А.Д. Команды в современных организациях: учебник [Электронный ресурс] / А.Д.
Чанько; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – Санкт-Петербург: Изд-во «Высшая школа
менеджмента», 2017. – С. 145-146
10
6. Добровольное вхождение в команду. Это основной принцип работы
команды, потому что в команду может быть включен лишь тот участник,
который изъявил добровольное желание быть в команде
6
.
Таким образом, команда проекта – одно из главных понятий управления
проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над
осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной
элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает
реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и
после его завершения распускается.
Количество людей в команде определяется объемом работ,
предусмотренных проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально
и (или) предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду
управления проектом.
1.2 Компетенции менеджеров проектов
Общепризнанного набора компетенций проектного менеджера не
существует. Однако руководитель проекта с разных сторон тщательно
рассматривается в нескольких источниках, речь о которых пойдет в
дальнейшем сравнительном анализе.
Для начала необходимо определить само понятие «компетенции»,
таблица 1.
Исходя из анализа, можно сделать вывод, что во всех перечисленных
источниках компетенцию определяют приблизительно одинаково,
подразумевая, в первую очередь, знания, навыки и личностные характеристики
человека.
Поэтому следует проанализировать уровни компетенций менеджеров
проектов, выделяемые в этих же источниках (таблица 2).
6
Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта // Дискуссия. –
2017. – №6 (80). – С. 164-165
11
Таблица 1
Сравнительный анализ понятия «компетенция»
7
Источник
Определение понятия «компетенции»
IPMI ICB
Компетенция - это совокупность знаний, личных
установок, навыков и соответствующего опыта,
необходимых для успеха в определенной функции .
PMCDF
Компетенция - это совокупность связанных знаний,
навыков и личных качеств, которые влияют на основную
часть работы, коррелируют с её результатами, а так же
могут быть измерены с учетом общепринятых стандартов
и улучшены посредством обучения и развития.
Paul O. Gaddis «The
Project Management»
Компетенция - это инструмент для создания продукта,
являющийся умственными способностями
профессионального специалиста в той или иной области
Таблица 2
Уровни компетенций менеджеров проектов
8
Источник
Уровни компетенций менеджеров проектов
IPMI ICB
1. Технические компетенции;
2. Поведенческие компетенции;
3. Контекстуальные компетенции.
PMCDF
1. Технические компетенции;
2. Личные компетенции.
Остановимся на каждом источнике подробнее. International Competence
Baseline (ICB) – это международные требования к компетенции специалистов в
области управления проектами, сформированные требованиями International
Project Management Association. В рамках этого стандарта выделяются
технические, контекстуальные и поведенческие компетенции
9
.
Технические компетенции включают в себя знания и навыки,
необходимые для инициации, запуска, реализации и закрытия проекта. Данное
компетентностное направление составляет так называемые «твёрдые навыки»
или «hard skills». Важность той или иной компетенции зависит от конкретной
ситуации.
7
Яшкова Е.В., Синева Н.Л., Зиновьева Е.С., Теселкина Е.А., Дерябин Р.А. Этапы реализации
гибкого подхода к управлению инновационными проектами в современной организации. –
2018. – №8 (34). – С. 32
8
Пугач В.Н., Бажин К.С. Проект-менеджмент как способ инновационных изменений //
Концепт. – 2016. – №11. – С. 98
9
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин
В.В., – 3-е изд., (эл.) – Москва: МИСИ-МГСУ, 2018. – С. 87-88
12
В соответствии со стандартом ICB IPMA техническими компетенциями
считаются:
1. Управление проектом.
Управление проектом можно рассматривать как под-проект всего
проекта. Точно так же, как необходимо определить и управлять контекстом,
результатами, ответственностью, сроками, стоимостью и эффективностью
проекта, должны быть определены и управляться мероприятия по управлению
проектом. В рамках данной деятельности решающее значение имеет
интеграция, которая включает в себя объединение требований проекта, видов
деятельности и результатов для достижения целей и успешного результата. Чем
выше сложность и чем разнообразнее ожидания заинтересованных сторон, тем
сложнее подход к интеграции.
2. Работа с заинтересованными сторонами.
Руководитель проекта должен идентифицировать все заинтересованные
стороны, их интересы и последовательность в порядке важности для проекта.
Для управления заинтересованными сторонами руководители проектов
могут создавать внутренние и внешние сети (официальные, неформальные)
среди тех, которые связаны с проектом (например, компании, агентства,
менеджеры, эксперты, сотрудники и лидеры общественного мнения).
Все заинтересованные стороны могут прямо или косвенно влиять на
проект. Поэтому руководители проектов должны быть в курсе текущей
информации о заинтересованных сторонах и лицах, представляющих эти
стороны.
3. Управление целями и содержанием проекта.
Целью проекта является достижение согласованных конечных
результатов, особенно результатов, в установленные сроки, в рамках бюджета и
приемлемых параметров риска. Управление содержанием состоит из
идентификации, определения и согласования проекта для удовлетворения
потребностей и ожиданий заинтересованных сторон.
4. Управление рисками и возможностями.
13
Управление рисками и возможностями – это непрерывный процесс,
происходящий на всех этапах жизненного цикла проекта, от начальной идеи до
закрытия проекта. Руководитель проекта несет ответственность за то, чтобы он
и все участники команды проекта работали активно, предупреждая риски и
учитывая возможности.
5. Управление качеством.
Качество проекта – это степень, с которой набор неотъемлемых
характеристик соответствует требованиям проекта. Управление качеством
охватывает все этапы и части проекта от первоначального определения идеи,
через процессы проекта, управление командой, результаты и закрытие проекта.
Игнорирование управления качеством может привести к невыполнению целей
проекта, программы или портфеля.
6. Проектная организация.
Этот элемент компетенции охватывает проектирование и поддержание
соответствующих ролей, организационных структур, обязанностей и
возможностей для проекта. Проектная организация является уникальной и
временной, а также адаптированной к этапам жизненного цикла проекта или
условиям программного цикла.
Процессы и модели принятия решений, которые в организации, должны
быть хорошо спроектированы, должным образом реализованы, постоянно
улучшаться и основываться на опыте. Как правило, проектная организация
имеет более короткий срок службы и меняется быстрее, чем постоянная
организация.
7. Управление командой проекта.
Управление командой проекта охватывает управление и руководство
командным развитием, работой и групповой динамикой. Формирование
командного состава проекта часто осуществляется с помощью стартовых
встреч и семинаров, на которых могут присутствовать руководитель проекта,
участники команды, а иногда и другие заинтересованные стороны. Важным
является развитие командного духа, который формируется за счет