24
2. Организационное осмысление (понимание организации, понимание
проекта);
3. Построение отношений (создание и поддержание подходящих
отношений с заинтересованными сторонами проекта, установление и
поддержание отношений на правильном уровне внутри и вне организации).
В управленческую группу включается:
1. Командная работ и сотрудничество (построение ориентации
команды внутри проекта, осуществление деятельности по созданию команды).
2. Развитие других людей (формирование культуры проекта, где
поощряется личное развитие, развитие участников команды проекта);
3. Лидерство (демонстрация лидерства в проекте, руководство
командой проекта);
4. Директивность (использование по необходимости уверенности,
управление полным проектом).
В познавательную группу включается:
1. Аналитическое мышление (понимание на соответствующем уровне
всех вопросов, связанных с проектом, содействие решениям по всем вопросам);
2. Концептуальное мышление (видение проекта целостно).
В группу личной эффективности включается:
1. Самоконтроль (сохранение самоконтроля);
2. Уверенность в себе (создание среды доверия, положительное
восприятие отказов);
3. Гибкость (реализация изменений для удовлетворения требований
проекта);
4. Организационные обязательства (демонстрация приверженности
проекту)
18
.
Таким образом, подводя итог сравнительного анализа можно заметить
общие компетенции, которые выделяются в изученных источниках, такие как
18
Матвеева Е.Д. Важность команды в управлении проектами // Бизнес-образование в
экономике знаний. – 2016. – №2 (4). – С. 65
25
методологические знания, лидерство, самоконтроль, командная работа и
коммуникабельность, ориентация на результат. Однако данные наборы
компетенций являются общими. Проблема зависимости необходимых
компетенций от сферы проектной деятельности на данный момент мало
изучена. Далее рассмотрим особенности процесса распределения
ответственности между участниками команды проекта.
1.3 Процесс распределения ответственности между участниками команды
проекта
Проектная деятельность почти всегда реализуется в рамках какой-либо
организации. В рамках организации на проект воздействует ее культура и, в
особенности, структура. Именно от организационной структуры зависит
доступность ресурсов и успешность реализации того или иного проекта
19
.
Со стороны активности реализации проектного управления организации
бывают функциональные, матричные и проектные. Они в разной степени
оказывают влияние на проект, таблица 3.
Таблица 3
Влияние типа организационной структуры на проект
20
Параметр
проекта
Вид организационной структуры
Функциональ
ная
Матричные
Проектная
Слабая
матрица
Сбалансиро
ванная
матрица
Сильная
матрица
Полномоч
ия
руководит
еля
проекта
Незначительны
е или
отсутствуют
Низкие
От слабых до
умеренных
От
умеренных
до
высоких
От высоких
до
практически
абсолютных
Доступнос
ть
ресурсов
Незначительна
я или
отсутствует
Низкая
От слабой до
умеренной
От
умеренной
до
высокой
От высокой
до
практически
абсолютной
19
Осмоловская А.С. Формирование и развитие управленческих команд // Бизнес-образование
в экономике знаний. – 2019. – №1 (12). – С. 19
20
Поташева Г.А. Управление проектами (проектный менеджмент): учеб. пособие / Г.А.
Поташева. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – С. 103
26
Лицо,
управляю
щее
бюджетом
проекта
Функциональн
ый
руководитель
Функциональн
ый
руководитель
Оба
руководителя
Руководит
ель
проекта
Руководител
ь проекта
Продолжение таблицы 3
Параметр
проекта
Вид организационной структуры
Функционал
ьная
Матричные
Проектная
Слабая
матрица
Сбалансиро
ванная
матрица
Сильная
матрица
Роль
руководите
ля проекта
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость
Администра
тивный
персонал
управления
проектом
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость
Далее рассмотрим каждую структуру более детально. На рисунке 2
представлена функциональная организационная структура.
Рисунок 2 – Функциональная организационная структура
21
Серым цветом на рисунке выделен персонал, который задействован в
проекте. Данные структуры функционируют уже более 100 лет. В рамках таких
организаций персонал размещается на тех рабочих местах, для которых лучше
21
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин
В.В., – 3-е изд., (эл.) – Москва: МИСИ-МГСУ, 2018. – С. 39-40
27
всего подходит. Работники объединяются в отдел по сходным навыкам и
выполняемым функциям. Во главе отдела всегда стоит руководитель,
являющийся специалистом в той же профессии, что и его подчиненные. Такие
компании функционируют тогда, когда их деятельность стабильно и
подвергается небольшим изменениям. Из этого вытекает главная проблема –
сложность изменения привычной деятельности сотрудников. При реализации
проектов в такой организации занятость персонала в проекте будет стремится к
нулю, а занятость менеджера проектов только частичная. В связи с тем, что
организация акцентируется на операционной деятельности, наибольшую власть
будут иметь руководители функциональным отделов.
Слабая матричная организация показана на рисунке 3.
Рисунок 3 - Слабая матричная организация
22
Данная форма является переходной между функциональной и полностью
проектной структурой и, на данный момент, представляет наибольший интерес,
являясь самым распространенным типом организации с различным
соотношением функциональной и проектной частей.
22
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин
В.В., – 3-е изд., (эл.) – Москва: МИСИ-МГСУ, 2018. – С. 51
28
Матричные организации в зависимости от степеней полномочий и
влияния функциональных и проектных руководителей можно разделить на
слабые, сбалансированные и сильные.
Организации со слабой матричной организационной структурой очень
близки к функциональным организациям. Руководитель проекта больше похож
на координатора и выполняет обязанности помощника персонала, также он
отслеживает коммуникации. Также он сильно ограничен в свободе принятия
решений.
Серым цветом на рисунке 4 выделен персонал, который задействован в
проекте.
В рамках сбалансированной матрицы в организации признается
необходимость руководителя проекта, однако он все равно не наделяется
полной властью над проектом и его финансированием.
Рисунок 4 – Сбалансированная матричная организация
23
Серым цветом на рисунке выделен персонал, который задействован в
проекте.
Сильные матричные структуры максимально близки к проектным
(рисунок 5). В них появляются руководители проектов с полной занятостью и
23
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин
В.В., – 3-е изд., (эл.) – Москва: МИСИ-МГСУ, 2018. – С. 54
29
обладающие существенными полномочиями. Административный персонал
проекта также переходит на полную занятость.
Рисунок 5 – Сильная матричная организация
24
Серым цветом на рисунке выделен персонал, который задействован в
проекте.
Проектные организации показаны на рисунке 6.
Рисунок 6 – Проектная структура организации
25
24
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин
В.В., – 3-е изд., (эл.) – Москва: МИСИ-МГСУ, 2018. – С. 63
30
Серым цветом на рисунке 6 выделен персонал, который задействован в
проекте. В таких компаниях, за счет акцента на проектной деятельности, власть
менеджеров проектов максимальна. И сотрудники, и проектные менеджеры
полностью заняты в реализующихся проектах.
Команда проекта состоит из руководителя и группы лиц, действующих
вместе при реализации работ проекта для достижения его целей. Данную
команду, как правило, собирают из представителей различных групп,
владеющих знаниями в конкретной предметной области, необходимых для
реализации работ проекта.
Взаимоотношения руководителя и группы отличаются в зависимости от
вышеперечисленных организационных структур: в одних ситуациях менеджер
проекта может быть линейным руководителем и обладать всей властью над
командой, в других ситуациях – не иметь значительных организационных
полномочий, являясь менеджером с неполной занятостью или по контракту
26
.
В PMBoK 5
th
Edition выделяются 2 основных состава команд проектов:
1. Выделенная. В такой команде либо все, либо большинство участников
работают на проекте с полной занятостью. Она может располагаться в одном
месте или быть виртуальной, подчиняется обычно руководителю проекта.
Субординация в такой команде является четкой.
2. С неполной занятостью. Такие команды собираются для тех проектов,
которые считаются временной дополнительной работой, и участники которых
при этом продолжают выполнять свои обычные рабочие обязанности в
организации.
25
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин
В.В., – 3-е изд., (эл.) – Москва: МИСИ-МГСУ, 2018. – С. 93
26
Коновалова О.В., Федотова М.А. Проектная команда как конкурентное преимущество
интеллектуальных и творческих организаций в условиях роста бизнес-рисков // Московский
экономический журнал. – 2018. – №4. – С. 96
31
Обе формы команд могут осуществлять работу в любой организационной
структуре. Выделенные команды чаще можно встретить в проектных
организациях, а команды с неполной занятостью – в функциональных
27
.
За участниками команды всегда определены роли и их сферы
ответственности за выполнение проекта. Однако участие всех участников
команды в планировании проекта и принятии решений является особо ценным.
На рисунке 7 приведена схема процессов управления командой проекта.
Рисунок 7– Процессы управления командой проекта
28
Планирование управления человеческими ресурсами заключается в
идентификации и документировании ролей проекта, сфер ответственности и
создании плана обеспечения персоналом.
Набор команды проекта происходит как процесс согласования
доступности человеческих ресурсов и привлечения участников для выполнения
работ по проекту.
Развитие команды проекта реализуется как совершенствование
компетенций, взаимодействия и условий работы участников команды проекта.
Управление командой проекта заключается в мониторинге и контроле
деятельности участников команды, обеспечении обратной связи, решении
проблем и управлении изменениями
29
.
Остановимся подробнее на процессе набора команды и управления ею.
27
Костина Г.Д., Торгашова А.В. Формирование, развитие и управление командой проекта на
основе комплексного подхода // ЭСГИ. – 2019. – №4 (24). – С. 111
28
Гулюк Н.В. Принципы успешного управления проектами // Бизнес-образование в
экономике знаний. – 2017. – №2 (7). – С. 93-94
29
Нургалиева А.М., Ахметшина А.Р., Сайфудинова Н.З. Современные методики
формирования эффективной команды в организации // Скиф. – 2018. – №11 (27). – С. 42
32
При подборе участников команды проекта необходимо учитывать
следующие факторы:
- менеджменту проекта нужно проводить эффективные переговоры с
лицами, занимающими соответствующие должности с целью обеспечения
проекта необходимыми участниками;
- неспособность или невозможность набора необходимых участников
проекта может весомо повлиять на его сроки, бюджет, удовлетворенность
заказчика, качество и риски. Также, недостаточность человеческих ресурсов
могут снизить вероятность успеха проекта и, в худшем случае, привести его к
отмене;
- при недоступности ресурсов в связи с различными экономическими
факторами или предыдущими назначениями на другие проекты, руководитель
будет вынужден прибегнуть к альтернативным ресурсам, вероятно, с более
низким квалификационным уровнем
30
.
Для начала набора команды проекта нужны:
1. Формализованный план управления человеческими ресурсами.
Он формируется на стадии планирования управления командой проекта и
определяет роли и сферы ответственности, навыки и компетенции, количеств
людей, необходимое для проекта и т.п.
2. Факторы среды предприятия.
Они включают в себя информацию о доступности человеческих ресурсов
и их стоимости, а также об организационной структуре организации.
3. Активы процессов организации.
При процессе набора команды проекта используются такие инструменты,
как:
- предварительной назначение (иногда участники команды известны
заранее);
30
Романенко М.А. Применение ресурсного подхода к управлению командами проектов
предприятий // Наука о человеке: гуманитарные исследования. – 2016. – №3 (25). – С. 36
33
- переговоры (с функциональными руководителями, другими
командами управления проектами внутри организации, внешними
организациями, исполнителями, поставщиками, подрядчиками);
- набор персонала (при недостатке персонала возможен наем
отдельных консультантов или передача некоторых работ сторонним
организациям);
- виртуальные команды (группа людей, объединенных общей целью
выполняют необходимые работы при минимальном личном контакте с другими
или полном его отсутствии);
- анализ решений на основе множества критериев
31
.
При выборе последнего инструмента определяются критерии для
ранжирования потенциальных членов команды проекта. Им присваивается
весовой коэффициент, который отражает важность той или иной потребности в
рамках команды.
Часто в этом инструменте используются такие критерии, как доступность,
расходы, опыт, способности, знания, навыки, отношения и международные
факторы.
Команда проекта считается укомплектованной тогда, когда назначен все
необходимые для его реализации лица.
Управление командой проекта реализуется на основе плана управления
человеческими ресурсами, журнала проблем, активов процессов организации и
отчетов об исполнении работ.
Как и процесс набора команды, управление также имеет свой набор
инструментов.
1. Наблюдение и обсуждение. Реализуются с целью осведомленности
о работе и настроении участников команды проекта.
2. Оценка исполнения проекта. В рамках оценки происходит
уточнение ролей и сфер ответственности, обеспечение обратной связи
31
Скворцов Д.И. Применение инструментария проектного менеджмента при разработке
инновационного проекта // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2017. – №13. –
С. 105-106