14
индивидуальной мотивации, постановки командных целей, корпоративных
событий и стратегий поддержки.
8. Управление конфликтами.
Варианты решения проблем могут включать в себя сокращение объема
результатов проекта, увеличение его временных рамок или предоставление
большего объема ресурсов.
9. Управление проектными структурами.
Руководители портфелей, программ и проектов координируют различные
структуры в своих соответствующих областях. Портфель состоит из проектов и
программ различных типов. Программы состоят из смежных проектов и
связанных с ними мероприятий и будут иметь некоторые атрибуты портфеля,
но в меньших масштабах. В отличие от портфеля программы также будут иметь
ограниченные временные рамки. Структуры проекта являются ключевым
механизмом для создания порядка в рамках проекта. Иерархические структуры
служат для обеспечения того, чтобы в проекте не было ничего пропущено.
Работу можно разбить на задачи, пакеты работ и действия.
10. Управление границами проекта и результатами.
Объем проекта определяет его границы. Если границы проекта,
программы или портфеля не определены и не документированы должным
образом, ситуация, как правило, выходит из-под контроля
Результатами успешного проекта, программы или портфеля являются
материальные или нематериальные активы, созданные проектом, программой
или портфелем для клиента. Конечные результаты – это не только проданный
продукт или услуга, введенные в действие после закрытия проекта, но также
операционные процессы, организационные изменения и изменения в
человеческих ресурсах, необходимые для успешной работы организации.
11. Управление временем.
Управление временем охватывает структурирование, последовательность,
продолжительность, оценку и планирование мероприятий и/или пакетов работ,
15
включая распределение ресурсов на мероприятия, установление сроков проекта
и контроль за их своевременным исполнением.
12. Управление ресурсами.
Управление ресурсами состоит из их планирования, распределения,
оптимизации способов использования в графике работы, а также непрерывного
мониторинга и контроля. Под ресурсами проекта понимают людей, материалы
и инфраструктуру, необходимые для осуществления проектной деятельности.
13. Управление стоимостью.
Управление стоимостью проекта – это сумма всех действий,
необходимых для планирования, мониторинга и контроля затрат в течение
жизненного цикла проекта, включая оценку проекта и смету затрат на ранних
этапах.
Управление затратами по проекту оценивает стоимость каждого рабочего
пакета, подсистем и всего проекта и устанавливает бюджет для всего проекта.
Этот процесс также включает сравнение запланированных и фактических
затрат, понесенных в различных точках проекта, и оценку оставшихся затрат, а
также обновление окончательной сметы затрат.
14. Управление закупками.
Управление закупками предполагает получение наилучшего соотношения
цены и качества от поставщиков товаров или услуг. В рамках данного процесса
формализовывается работа, выполняемая вовлеченными поставщиками и
организациями, четко определяются ожидания и обязательства каждой
стороны, а также контроль, который будет осуществляться принимающей
организацией.
15. Управление изменениями.
Часто из-за непредвиденных событий проект переживает изменения. Они
обязательно должны отслеживаться в соответствии с первоначальными целями
и задачами проекта. Процесс изменений охватывает все, что вытекает из
требуемых изменений и включает в себя соглашение о процессе принятия
16
решений о внесении изменений, соглашение о необходимости изменений и
решение принять изменение и его реализацию.
16. Контроль и отчетность.
Контроль основывается на целях, планах и контрактах проекта. Он
измеряет фактический ход и производительность проекта, сравнивает его с
базовым уровнем и предпринимает любые необходимые корректирующие
действия.
Отчетность предоставляет информацию о ходе работы над проектом и
прогнозирует развитие до конца проекта или программы. Отчетность также
включает финансовые аудиты и обзоры проекта.
17. Управление информацией.
Управление информацией включает моделирование, сбор, выбор,
хранение и извлечение данных проекта (в форматированном,
неформатированном, графическом, бумажном или электронном виде).
18. Управление коммуникациями.
Управление коммуникациями заключается в эффективном обмене и
понимании информации между сторонами. Правильная информация должна
быть передана соответствующим сторонам, четко и последовательно, чтобы
оправдать их ожидания. Коммуникация должна быть полезной, ясной и
своевременной.
19. Инициация проекта.
Инициация проекта обеспечивает основу для успешной программы или
проекта. Она часто характеризуется неопределенностью. Требования
заинтересованных сторон могут быть нечеткими, их ожидания нереалистичны и
сроки не могут быть достигнуты, в то время как ранний оптимизм и энтузиазм
должны быть смягчены реальностью.
20. Закрытие проекта.
Под закрытием понимают завершение проекта, программы или фазы
проекта после предоставления результатов программы, проекта или этапа.
Результаты проекта и приобретенный опыт оцениваются, а полученные уроки
17
документируются, чтобы их можно было использовать для улучшения будущих
проектов. Участники команды проекта должны быть официально освобождены
от их функций и обязанностей
10
.
В соответствии с ICB IPMA проектный менеджер должен обладать
значительным багажом методологических знаний и навыков, касающихся всех
сторон управления проектом.
Помимо технологических компетенций, в стандарте выделяются
контекстуальные и поведенческие компетенции.
Контекстуальные компетенции являются совокупностью знаний и
навыков в области управления проектами, которые связаны с контекстом
конкретного проекта. К ним, в соответствие со стандартом, относится:
определение ориентации проекта, программы и портфеля проектов, умение
реализации проектной программы и портфеля проектов, навык внедрения
проекта в бизнес-среду и управления персоналом, оказание внимания здоровью,
безопасности и окружающей среде, реализация финансового менеджмента, а
также отслеживание легальности проекта
11
.
Отдельного внимания заслуживают поведенческие компетенции, которые
описывают личностные элементы, и часто именуются «мягкими навыками» или
«soft skills».
К ним относятся:
1. Лидерство.
Лидерство включает в себя направление и мотивацию других в их роли
или задаче для достижения целей проекта. Это жизненно важная компетенция
для руководителя проекта. Она требуется на протяжении всего жизненного
цикла проекта. Лидерство необходимо для того, чтобы проявить все
компетенции руководителей проектов таким образом, чтобы их можно было
увидеть и принять командой.
10
Осмоловская А.С. Формирование и развитие управленческих команд // Бизнес-образование
в экономике знаний. – 2019. – №1 (12). – С. 15-16
11
Аверин А.В., Кобиашвили Н.А. Проектный менеджмент: проблемы и перспективы
развития на отечественных предприятиях // Государственное и муниципальное управление.
Ученые записки СКАГС. – 2018. – №2. – С. 163
18
2. Мотивация.
Мотивация проектной команды зависит от того, насколько хорошо люди
связаны друг с другом, и их способность справляться и с высокой, и с низкой
точкой проекта. Вовлечение и мотивация лиц, участвующих в проекте, должны
быть честными, а затем привести к хорошей рабочей атмосфере и повышению
производительности как отдельных лиц, так и команды в целом. Мотивация
человека требует, чтобы менеджер проекта был осведомлен о навыках и опыте
человека, его личных установках, обстоятельствах и их внутренних мотивах.
3. Самоконтроль.
Самоконтроль – это систематический и дисциплинированный подход,
позволяющий справляться с ежедневной работой, изменяющимися
требованиями и стрессовыми ситуациями.
В тех случаях, когда существует потеря самоконтроля, руководитель
проекта должен предпринимать соответствующие действия с соответствующим
лицом, сохраняя при этом собственный самоконтроль.
4. Убедительность.
Настойчивость и умение излагать свои взгляды убедительно и
авторитетно – это компетенция, с помощью которой менеджер проекта должен
обеспечить эффективную связь между командой проекта и другими
заинтересованными сторонами.
Убедительность может помочь обеспечить внимание и реализацию
достойным идеям. Также она необходима, чтобы побудить других следовать
интересам проекта.
5. Расслабление.
Расслабление – это способность снимать напряжение в трудных
ситуациях. Деэскалация напряженной ситуации важна для поддержания
плодотворного сотрудничества между заинтересованными сторонами.
Релаксация может снять напряжение из ситуации или оживить группу людей,
когда это необходимо.
19
Другим важным фактором эффективного управления проектами является
то, что менеджер может расслабиться, восстановиться и перегруппироваться
после особо стрессового события и обеспечить расслабление команды.
6. Открытость.
Открытость – это способность заставлять других чувствовать
возможность самовыражения, чтобы проект мог извлечь выгоду из их вклада,
предложений, забот и проблем. Открытость необходима как средство
использования знаний и опыта других людей. Поскольку руководитель проекта
работает с различными профессионалами, открытость является важной
компетенцией: у большинства членов команды есть своя компетенция, где они
более осведомлены, чем руководитель проекта.
7. Креативность.
Креативность – это способность мыслить и действовать оригинальным и
творческим образом. Менеджер проекта использует креативность отдельных
лиц, коллективное творчество команды проекта и организации, в которой они
работают, в интересах своего проекта.
8. Ориентация на результат.
Ориентация на результат означает сосредоточение внимания группы на
ключевых задачах для достижения оптимального результата для всех
заинтересованных сторон. Сосредотачивая свое внимание на результатах,
менеджеру проекта необходимо поддерживать понимание и реагировать на
любые этические, правовые или экологические проблемы, влияющие на проект.
9. Эффективность.
Эффективность – это возможность экономически эффективно
использовать время и ресурсы для получения согласованных результатов и
выполнения ожиданий заинтересованных сторон. Она также охватывает
использование методов, систем и процедур наиболее эффективным способом.
10. Консультация.
Консультация – это умение рассуждать, приводить веские аргументы,
выслушивать другую точку зрения, вести переговоры и находить решения.
20
Основываясь на уважении, систематическом и структурированном мышлении,
анализе фактов и аргументов или сценариев, она приводит к принятию
взаимоприемлемых решений.
11. Переговоры.
Переговоры – это инструмент, с помощью которого стороны могут
разрешать разногласия, связанные с проектом или программой, для достижения
взаимоприемлемого решения. Хорошо развитая способность вести переговоры
может помочь руководителю проекта избежать реальных конфликтов.
Менеджер проекта должен попытаться установить и поддерживать хорошие
отношения между всеми сторонами и поддерживать это на протяжении всего
переговорного процесса.
12. Урегулирование конфликтов.
Конфликты и кризисы могут возникать как в проектах, так и на
переговорах по контрактам. Они могут происходить на всех уровнях, главным
образом потому, что разные стороны работают вместе со своими собственными
целями. Конфликты также могут возникать, когда люди, которые не знают друг
друга, вместе работают над проектом под огромным давлением. Процесс
урегулирования конфликтов и кризисов должен быть установлен в начале
проекта.
Объективность и добросовестность, проявленные менеджером проекта в
качестве беспристрастного посредника между сторонами в конфликте, помогут
в поиске приемлемых решений.
13. Надежность.
Надежность включает ответственность, правильное поведение и
уверенность, а также подразумевает минимизацию ошибок, открытость и
согласованность.
Надежность повышает шансы достижения целей и мотивирует всех
людей и группы, участвующие в проекте. Она поощряет членов команды к
самоконтролю и уверенности в себе. Таким образом, некоторые барьеры и
21
препятствия, возникающие в ходе реализации проекта, можно избежать или
упростить.
14. Ценностная оценка.
Ценностная оценка – это способность воспринимать внутренние качества
других людей и понимать их точку зрения. Она также охватывает способность
общаться с ними и быть восприимчивым к их мнениям, ценностным суждениям
и этическим нормам. Центральное место в оценке ценностей занимает взаимное
уважение.
Менеджер проекта, который понимает различные ценности, а также
различия в ценностях между людьми, вовлеченными в проект, сможет
организовать и выполнить проект намного эффективнее, чем тот, кто этого не
делает.
15. Этика.
Этическое поведение является основой любой социальной системы. В
организациях определенные этические нормы обычно включаются в трудовые
договоры и распространяются на профессиональные правила поведения. Этика
представляет личные и профессиональные свободы, а также пределы
12
.
В соответствии с вышеперечисленными компетенциями менеджера
проектов, можно сказать, что стандарт ICB IPMA определяет довольно высокие
требования к руководителям проектов. Они должны обладать всесторонними
знаниями по управлению проектами, быть лидерами по натуре и уделять
внимание множеству важных факторов, от которых зависит успешность
реализации того или иного проекта
13
.
Далее рассмотрим требования к проектному менеджеру, предъявляемые
стандартом PMCDF.
Project Management Competency Development Framework (PMCDF) – это
модель развития компетенций менеджера проектов, разработанный Институтом
12
Эффективное управление командой и организация коммуникаций проекта // Дискуссия. –
2017. – №6 (80). – С. 301
13
Алексеев В.Н. Формирование инвестиционного проекта и оценка его эффективности:
Учебно-практическое пособие / Алексеев В.Н., Шарков Н.Н. – Москва: Дашков и К, 2017. –
С. 99
22
управления проектами (PMI) в качестве руководства для специалистов и
организаций по управлению профессиональным развитием менеджеров
проектов
14
.
В нем рассматриваются 2 вида компетенций: технические и личные.
К техническим компетенциям относят базовые методологические и
практические знания и навыки по управлению проектами, а именно по:
- управлению интеграцией проекта;
- управлению содержанием проекта;
- управлению временем проекта;
- управлению стоимостью проекта;
- управлению качеством проекта;
- управлению человеческими ресурсами;
- управлению коммуникациями;
- управлению рисками;
- управлению закупками.
Также в стандарте уделяется большое внимание персональным
компетенциям, которые определяются как личные характеристики (личность,
поведение и взаимоотношения), лежащие в основе способности человека
управлять проектом
15
.
Личные компетенции организованы в следующие 6 групп:
- группа достижения и действия;
- группа помощи и обслуживания;
- группа воздействия и влияния;
- управленческая группа;
- познавательная группа;
14
Гулюк Н.В. Принципы успешного управления проектами // Бизнес-образование в
экономике знаний. – 2017. – №2 (7). – С. 71-72
15
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие: Практическое пособие / Ильин
В.В., – 3-е изд., (эл.) – Москва: МИСИ-МГСУ, 2018. – С. 240
23
- группа личной эффективности
16
.
Каждая группа состоит из одной и более персональной компетенции.
Опишем их подробнее.
В группу достижения и действия включается:
1. Ориентация на достижение успехов (работа с достаточной
интенсивностью, мотивация заинтересованных сторон в позитивном ключе,
предоставление новых решений при планировании и реализации проектов,
работа с индивидуальной честностью и личным профессионализмом);
2. Озабоченность порядком, качеством и точностью (управление
проектами упорядоченным, точным образом, предоставление точной и
правдивой информации);
3. Инициативность (принятие инициативы при необходимости,
обеспечение подотчетности и реализации проекта, поиск новых возможностей,
стремление к лучшей практике);
4. Поиск информации (обеспечение полной и точной информации,
используемой для управления проектом)
17
.
В группу помощи и обслуживания включается:
1. Ориентация на обслуживание клиента (представление клиента
внутри проекта, принятие инициативы по обеспечению отличного
обслуживания клиентов);
2. Межличностное понимание (стремление понять все мысли, чувства
и проблемы заинтересованных сторон проекта, прислушивание и ответ на
вопросы).
В группу воздействия и влияния включается:
1. Воздействие и влияние (принятие соответствующих мер для
воздействия на других, влияние на проекты и организации, понимание и
влияние на членов проектной команды);
16
Комаров А.В., Слепцова М.А., Чечеткин Е.В., Шуртаков К.В., Третьякова М.В. Оценка
команды исполнителей научно-технологических проектов // Экономика науки. – 2017. – №4.
– С. 123
17
Костина Г.Д., Торгашова А.В. Формирование, развитие и управление командой проекта на
основе комплексного подхода // ЭСГИ. – 2019. – №4 (24). – С. 47