44
3. Отдел продаж (менеджеры по продажам).
4. Служба собственных программ (программисты, звукорежиссеры,
продюсеры).
На открытые вакансии организация быстро находит нужный персонал, за
исключением узких специальностей, как, например, специальный
корреспондент. Для всех специальностей без исключения предусматривается
испытательный срок в 3 месяца. При приеме на работу стандартизированного
обучения не происходит. Реализуется только адаптация: в общие вопросы
нового сотрудника посвящает директор по персоналу, частные вопросы
производственной деятельности объясняются непосредственным
функциональным руководителем.
Наем соискателей возможен как на рядовые, так и на руководящие
должности. Однако при наличии подходящего кандидата внутри организации,
предпочтение отдадут ему. Благодаря этому ООО «ГПМ КИТ» отличается
высокой сплоченностью коллектива. Поэтому кадровую политику организации
можно назвать закрытой, несмотря на малые признаки открытого типа.
Форма оплаты труда зависит от должности. У некоторых работников
сдельная заработная плата, у остальных оплата труда складывается из оклада и
премий. Премии получают сотрудники, выполнившие объем работ свыше своих
обязанностей, а также те, кто выдвинул интересные идеи для реализации.
Также существуют годовые премии, выплачиваемые при эффективной работе
организации в целом из специального денежного фонда.
Сотрудникам организации обеспечивается медицинское страхование,
часто выдаются билеты на различные мероприятия и концерты,
предоставляются различные льготы от партнеров организации (например, -50%
на услуги популярных развлекательных заведений).
Текучесть кадров в организации низкая. Основными причинами
увольнений является:
45
- несоответствие компетенций выполняемым обязанностям (как
правило, увольнение по такой причине происходит после испытательного
срока);
- переезд сотрудника в Москву в большие радио и телеканалы;
- открытие сотрудником собственного бизнеса;
- сокращение.
Можно сделать вывод, что организация уделяет большое внимание
своему персоналу. Каждый руководитель открыт для передачи своего опыта
более молодому сотруднику. Общение в коллективе является неформальным.
Например, планерки и совещания внутри подразделений, как правило,
происходят на диванах за чашкой кофе. Руководство организации разделяет
позицию компании Google и считает, что предоставление таких свобод создает
более комфортную обстановку для работников.
В отделе кадров организации на данный момент трудится только один
человек. Данное подразделение занимается только текущей деятельностью:
- разработкой и применением различных мер мотивации;
- вовлечением работников в производство, формированием их
лояльности;
- принятием решений по вопросам найма, перевода, продвижения по
службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а
также увольнения работников;
- планированием средств на социально-культурные мероприятия;
- организацией корпоративных мероприятий;
- разработкой должностных инструкций сотрудников;
- консультированием сотрудников и руководителей по вопросам
трудового законодательства;
- контролем соблюдения норм Трудового законодательства в
Обществе.
Прогнозирование развития кадровой ситуации в организации не
применяется. В связи с этим, кадровое делопроизводство в компании
46
заключается в мониторинге протекающих процессов работы, выявлении
симптом негативного состояния персонала, причин данного состояния с
последующим решением конфликтных ситуаций.
Исходя из этого, можно сказать, что кадровая политика организации
является реактивной.
2.3 Анализ сильных и слабых сторон формирования команды проекта в
ООО «ГПМ КИТ»
В связи с тем, что значительную часть деятельности компании занимает
организация и реализация проектов, следует проанализировать адекватность
существующей кадровой политики проектной деятельности компании.
Менеджерами проектов на постоянной основе в организации являются
только 2 человека: коммерческий директор и руководитель отдела по развитию.
Данные сотрудники уже давно работают в организации, прошли через много
проектов в роли исполнителей и, по мнению генерального, директора
организации, обладают всеми необходимыми компетенциями для реализации
управления проектами.
Методом наблюдения был определен процесс планирования и реализации
проектов в организации.
При начале планирования какого-либо проекта одним из менеджеров
собирается рабочая группа. Решение принимается единолично на основе
знаний о компетенциях сотрудников, а также их идейности, инициативности,
активности и исполнительности. При подборе членов команды проекта также
учитываются межличностные отношения потенциальных участников.
«Фавориты» менеджера получают предложение об участии в команде
проекта. Проектная деятельность не освобождает их от основной
(операционной) деятельности в организации, и представляет дополнительную
нагрузку, которую потенциальный участник команды проекта может принять
или не принять.
47
Одним из этапов формирования команды проекта является регламентация
функционала участников. Документально он оформляется в виде приказа об
утверждении рабочей группы.
Обучения сотрудников при вступлении в команду проекта не происходит,
так как они изначально при наборе в команду обладают нужными
компетенциями.
Реализация проектов (как правило, мероприятий, концертов, фестивалей)
происходит в наиболее комфортное время для потенциальной аудитории, а
именно вечером в будние и в выходные дни. Следовательно, последующее
присутствие участников команды на реализации проекта необходимо в их
выходные дни. Так, при реализации проекта «Белая Ярмарка», участники
проекта приезжали на место проведения и после рабочих дней, и в свои
выходные.
Для оценки нагрузки, которая дополнительно возлагается на участников
команды проекта, был проведен анализ распределения административных задач
управления.
При анализе документации были определены работы, которые
реализовывались в рамках проекта «Белой Ярмарки» ООО «ГПМ КИТ»
(таблица 6).
Таблица 6
Работы по проекту «Белая Ярмарка» ООО «ГПМ КИТ»
Условное
обозначение
Вид работ
К1
Координация команды проекта и задействованных подразделений
организации;
К2
Заключение договоров с внешними подрядчиками;
КЗ
Непосредственное взаимодействие с дирекцией площадки по орг.
вопросам
К4
Согласование мероприятия с органами управления города
К5
Разработка концепции и идеологии проекта
К6
Организация и курирование отведенных площадок и агентов
К7
Создание редакционных материалов о фестивале, телеверсии,
дневников и др.
К8
Организация продаж фестиваля (поиск клиентов для сдачи
торговых точек)
К9
Поиск нужных для фестиваля спонсоров (питьевая вода, еда и
др.)
48
Продолжение таблицы 6
Условное
обозначение
Вид работ
К10
Сопровождение коммерческих площадок
К11
Определение перечня и заказ сувенирной продукции телеканала
К12
Продажа сувениров с символикой фестиваля
К13
Создание промо сайта фестиваля
К14
Продвижение в социальных сетях
К15
Организация электроснабжения фестиваля
К16
Внутренняя логистика (доставка реквизита, монтаж забора, заказ
грузовых такси и т.д.);
К17
Сооружение и оснащение сцены
К18
Курирование концертной программы
К19
Ведение концертной программы
К20
Поиск выступающих гостей
К21
Контроль за порядком на площадке
К22
Решение незапланированных проблем на площадке
К23
Ведение документации проекта
К24
Обеспечение команды проекта питанием
Планирование проекта в каком-либо информационном обеспечении не
применялось, а формализовывалось на бумаге.
Участниками команды проекта были:
- руководитель отдела по развитию (менеджер проекта);
- юрист;
- коммерческий директор;
- начальник отдела продаж;
- начальник отдела маркетинга;
- начальник отдела интернет-проектов;
- технический директор;
- управляющий делами;
- корреспонденты;
- менеджер по продажам;
- техники обслуживания оборудования.
Команда проекта была сформирована из компетентно подходящих, по
мнению менеджера, людей, общими силами которых можно было решить
любой возникший вопрос.
49
В связи с алгоритмом расчета матрицы распределения административных
задач управления далее были проведены расчеты матрицы попарного сравнения
символов и матрицы попарного сравнения трудоемкости работ (Приложение 2).
В результате были определены необходимые коэффициенты трудоемкости, что
позволило продолжить анализ.
Далее была составлена матрица распределения административных задач
управления по проекту ООО «ГПМ КИТ» и произведены необходимые
расчеты.
По итогу исследования были получены данные, которые представлены в
Приложении 3.
Наиболее нагруженным участником команды проекта является менеджер.
В связи с тем, что деятельность данного сотрудника заключается в инициации и
реализации различных проектов, факт высокой нагрузке на проекте «Белая
Ярмарка» является абсолютное нормой и не требует внимания.
Однако по рассчитанной матрице можно определить значительную
нагрузку на сотрудников, не освобождающихся от основной рабочей
деятельности.
Так, из всей команды корреспонденты и коммерческий директор
задействованы больше всего: и в процессе планирования, и при организации, а
также и во время реализации проекта.
Данные нагрузки сказываются на психологическом и физическом
состоянии сотрудников, что может иметь последствия в виде усталости,
вспыльчивости работников и ухудшения атмосферы в коллективе организации,
допущения ошибок в операционной деятельности в связи со снижением
внимания. Поэтому проблема переработок является актуальной и важной.
Также на примере данного проекта рассмотрим процесс управления
командой проекта. Менеджеры всегда находились на площадке и решали
внеплановые ситуации. Каждый из участников команды проекта реализовывал
свои функции, а также, при необходимости, функции своих коллег, временно
выбывших из проекта по причинам болезни.
50
В целом, менеджеры проекта проявляли достаточно внимания к своим
подчиненным: обеспечивали ужином (ярмарка проходила ежедневно с 17:00 до
21:00 на протяжении 2-х недель), заботились о физическом комфорте, давая
возможность провести некоторое время в штабе, чтобы согреться (ярмарка
застала декабрьские морозы), а также подменяли людей, которые не могли на
некоторое время оставить свою уличную «точку».
Также вся команда проекта ежедневно обеспечивалась трансфером до
дома. Несмотря на дискомфортные условия в связи с погодой, реализация
проекта происходила на позитивной ноте внутри команды.
В целом, проектная деятельность в организации не формализуется.
Поэтому можно сделать вывод, что в соответствии с моделью зрелости Г.
Керцнера, зрелость управления проектами в компании находится на начальном
уровне (процессы не формализованы, плохо контролируются и используются,
проектный офис отсутствует).
После завершения проекта и денежных расчётов за проделанную работу,
бывшие участники проекта возвращаются к исполнению только основной
деятельности. Их нагрузка значительно снижается, возвращаясь в норму.
Таким образом, после анализа формирования и управления командой
проекта компании можно выделить особенности данного процесса:
1. При наборе команды менеджер проекта стремится к объединению
творческих разнонаправленных личностей;
2. Межличностные отношения потенциальных участников команды
проекта играют большую роль, чем их компетенции;
3. Наибольшей мотивацией для участников является возможность
реализация своего творческого потенциала;
4. Участникам команды предоставляется свободный режим работы с
определением «дэд-лайнов»;
5. В команде проекта поддерживается неформальный стиль общения.
После вышеописанного можно выделить следующие сильные и слабые
стороны формирования и управления командой проекта в ООО «ГПМ КИТ».
51
Сильные стороны:
- сотрудники не отрываются от своей основной деятельности;
- мотивация к участию в проекте;
- конкретизация обязанностей участников команды проекта;
- документальное закрепление ответственности участников команды
проекта за исполнение своих обязанностей;
- учет личностных особенностей и взаимоотношений при
формировании команды проекта.
Слабые стороны:
- отсутствие формализации в целом проектной деятельности и
формирования и управления командой проекта в частности;
- значительное увеличение нагрузки на участников проекта.
Подводя итог, можно сказать, что основной проблемой организации
является «непризнание» проектного управления, как части компании. Даже
команда проекта именуется «рабочей группой», что стандартно подразумевает
нечто иное. Однако сама неформальная проектная деятельность реализуется
эффективно, поэтому она заслуживает внимания.
Выводы по главе 2
ООО «ГПМ КИТ» входит в состав ведущего медиа-холдинга в России и
Восточной Европе – «Газпром-медиа».
Компания работает в сфере производства полнометражных,
телевизионных, документальных и анимационных фильмов. На протяжении
последних лет предприятие является одним из лидеров кинопроката и
дистрибуции библиотеки контента в России и на международных рынках.
В составе компании находятся такие предприятия «Киностудия КИТ»,
«Централ Партнершип» и «Ред Медиа».
52
При анализе кадровой политики предприятия, было выявлено низкую
текучесть кадров. Главными причинами увольнений сотрудников можно
назвать:
- несоответствие компетенций выполняемым обязанностям (как
правило, увольнение по такой причине происходит после испытательного
срока);
- переезд сотрудника в Москву;
- открытие сотрудником собственного бизнеса;
- сокращение.
Персонал предприятия играет важную роль в ее деятельности. Каждый
управленец нацелен на передачу своего опыта молодым сотрудникам. В
коллективе сложился неформальный стиль общения.
Компания ведет не формализованную проектную деятельность. Согласно
модели зрелости Г. Керцнера, зрелость управления проектами в компании
находится на начальном уровне (процессы не формализованы, плохо
контролируются и используются, проектный офис отсутствует).
Главная проблема проектного управления компании заключается в том,
что данное направление является непризнанной официально частью компании.
Даже команда проекта именуется «рабочей группой», что стандартно
подразумевает нечто иное.
53
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
ПРОЕКТА ДЛЯ СЪЕМОК ФИЛЬМА В ООО «ГПМ КИТ»
3.1 Резюме и сетевой график проекта
Название проекта: Документальный фильм о создании Университета
«Синергия» и его этапах развития.
Цель проекта: снять фильм, показывающий Университет «Синергия» со
стороны, что бы абитуриенты имели в виду, с чем им предстоит столкнуться, а
также показать важную роль в экономике Университета «Синергия» со времени
его создания.
Планируемый охват 27000 студентов 3400 преподавателей, и ежегодно 8-
9 тысяч абитуриентов. В Москве премьерный показ пройдет в киносалоне
«Премьер» это примерно 5-6 тысяч человек.
SMART-анализ проекта.
S – Показать документальный фильм в июне 2020 на большом экране.
M – Планируемый охват 27000 студентов 340 преподавателей, и ежегодно
8-9 тысяч абитуриентов.
A – Цель достижима, потому что есть опытная команда, у которых
имеется опыт реализации подобных проектов.
R – Фильм будет успешен, потому что подобного проекта не было в
Университете «Синергия».
T – Срок реализации проекта: с 1 мая 2020 г. по 13 июня 2020 г.
Главный состав проектной команды
Иванов Иван Иванович 02.11.1996 г. – режиссёр, руководитель проекта.
Сидоров Николай Николаевич 05.06.1984 г. – оператор, звукорежиссёр,
постановщик.
Петров Петр Петрович 15.06.1994 г. – помощник оператора, помощник
постановщика, помощник звукорежиссера.
Анализ проблемы