2. Классическая форма. В рамках общей организационной структуры
фирмы выделяется отдельная структурная единица. Такую модель принято
считать классической, и применяется она чаще всего на крупных предприятиях.
В ней заложен приоритет новой инициативы над обычной операционной
деятельностью, поскольку менеджер в таком случае может не обращать
внимания на иерархию, сложившуюся на предприятии. Менеджер и ключевые
члены команды временно освобождаются от необходимости выполнять свои
повседневные обязанности (частично или полностью), а куратором становится
непосредственно первое лицо фирмы или его заместитель.
3. Смешанная форма. Ее суть заключается в том, что начинание
возглавляет специально выделенный или привлеченный со стороны менеджер,
на которого возложена вся ответственность за успех дела. Он может привлекать
для выполнения задач необходимых работников подразделений, которые в то
же время, обязаны заниматься и своей непосредственной работой. Такая форма
применяется чаще всего в средних компаниях, не имеющих значительного
кадрового ресурса
35
.
Если же начинание реализуется силами нескольких компаний, то
стандартным считается такая организация процесса, как создание отдельной
структуры с независимым менеджером, в которую войдут представители
заинтересованных предприятий
36
. Такой вариант часто встречается в крупных
инфраструктурных, строительных или инновационных проектах. В общем,
процесс подбора команды управления проектом можно проиллюстрировать
визуальной моделью, представленной на рисунке 3:
35
Абрамов И.В. Процессный подход к построению системы проектного управления /
И.В. Абрамов, Э.К. Алгазинов, М.Г. Матвеев // Прикладная информатика. – 2014. – №1(49). –
С.15-22.
36
Тронин В.Г. Использование принципов гибких методологий управления проектами при
разработке региональной системы ЖКХ Ульяновской области / В.Г. Тронин, В.В, Моисеев,
Е.М. Храмков // Вестник Ульяновского государственного университета. – 2016. – №2. – С.38-
41.
Рисунок 3 – Модель подбора команды управления проектом
Команда проекта может базироваться на четырех основных подходах к ее
созданию, отраженных в таблице 6.
Таблица 6 – Подходы к формированию команды проекта
№ п/п
Подходы
Характеристика
1.
Целеполагающий
В нем основная ориентация – конечная цель, участники сами
продумывают пути ее достижения
2.
Межличностный
Здесь повышенное внимание уделяется взаимным
отношениям в группе, поддержке коллег, доверию и
коммуникации между ее членами
3.
Ролевой
Путем переговоров и дискуссий между участниками
распределяются роли, которые могут частично пересекаться.
Если меняется восприятие или исполнение своей роли одним
из сотрудников, то меняется и командное поведение
4.
Проблемно-
ориентированный
В ходе встреч участников группы достигаются
договоренности о способах решения возникающих текущих
проблем и последующего достижения поставленного задания
Важнейшими критериями отбора сотрудников в проектную группу
являются:
- профессионализм и опыт;
- желание работать в составе группы единомышленников;
- готовность брать на себя полную ответственность за принимаемые
решения;
- креативность, инициативность, предприимчивость,
самостоятельность;
- готовность уделять работе максимальное количество времени и сил
37
.
Команду проекта характеризуют признаки, отраженные в таблице 7.
Таблица 7 – Признаки команды проекта
№ п/п
Признаки
Характеристика
1.
Состав
Он может быть разным и зависит от направления деятельности. Для
сплочения коллектива в единое целое имеет значение возраст
участников, численность, распределение по полу и др.
2.
Структура
Разрабатывается, исходя из выполняемых специалистами функций и
отношений между ними. Бывают структуры коммуникаций, власти
и предпочтений
3.
Групповые
процессы
Это динамические показатели, характеризующие коллектив:
сплочение, групповое давление, выработка совместных решений
Факторами, понижающими эффективность коллектива, являются:
- нечетко сформулированные цели и способы их достижения, частое
изменение целей;
- конфликты и борьба за власть внутри группы;
- недостаток ресурсов;
- плохие условия труда;
- незаинтересованность в их работе первых лиц компании
38
.
В российских реалиях привлечение в команду ценных специалистов из
линейных подразделений часто вызывает конфликт между менеджеров замысла
и начальниками отделов. Особенно трудно приходится молодым
перспективным работникам, которым руководство доверило руководство
37
Тронин В.Г. Использование принципов гибких методологий управления проектами при
разработке региональной системы ЖКХ Ульяновской области / В.Г. Тронин, В.В, Моисеев,
Е.М. Храмков // Вестник Ульяновского государственного университета. – 2016. – №2. – С.38-
41.
38
Там же.
проектом и которые часто во внутрикорпоративной иерархии стоят ниже
руководителей структурных подразделений. В таких случаях проблема должна
решаться путем переговоров, а высшее руководство должно четко поставить
акцент на приоритетности осуществления новой идеи.
В процессе развития команды проекта проходит несколько
последовательных стадий, во время которых налаживаются взаимоотношения и
выстраивается сотрудничество. Менеджер обязан внимательно наблюдать за
всеми происходящими в коллективе процессами, пресекать непонимание и
конфликты, ориентировать участников на координацию усилий во имя общей
цели.
Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную
продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов
она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу
давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и
последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества
единомышленников. Для того, чтобы убедиться, что команда проекта
заработала в полную силу, можно применить следующие критерии:
1) цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
2) индивидуальные и командные результаты обретают признанное
качество и однозначность;
3) руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и
неформального лидера;
4) в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят
конструктивный характер и быстро улаживаются;
5) ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные
выводы исключают повторения;
6) команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и
точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
7) проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки
позволяют находить оптимальные выходы;
8) высока мотивация членов команды на решение задач
39
.
Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность
ее становления. Наиболее признанной считается модель американского
социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий
развития команды как малой группы
40
. Они представлены в таблице 8.
Таблица 8 – Стадии развития команды проекта как малой группы
№ п/п
Стадии
Характеристика
1
2
3
1.
Стадия
ориентации
Происходит первое поверхностное знакомство членов
группы, которые пребывают в состоянии неопределенности
и неуверенности в коллегах и собственных силах. Менеджер
обязан сориентировать специалистов, ответить на их
вопросы, установить правила, сформировать общие
ценности, цель и методы ее достижения
2.
Стадия
конфликтов
В общении начинают проявляться разногласия и конфликты,
в первую очередь, по причине распределения ролей. При
этом может происходить поляризация коллектива,
возникновение противоборствующих коалиций, нарушение
установленных правил, разногласия с менеджером.
Руководителю нужно максимально сократить длительность
этой фазы, сохранить уверенность и управляемость группой,
проанализировать важнейшие процессы и распределить
роли, при необходимости выступать в роли посредника
между сторонами. Также важно признавать достижения
каждого члена группы в ее общем успехе и актуализировать
видение перспективы
3.
Стадия развития
сотрудничества
Достигаются приемлемые всеми нормы и правила поведения
и общения, что ведет к эмоциональной сплоченности.
Организовывается продуктивная совместная работа,
разногласия игнорируются, указания менеджера
выполняются беспрекословно. Здесь руководитель обязан
организовать четкую обратную связь, продемонстрировать
свою поддержку всем сотрудникам и мотивировать их на
конечный результат
4.
Стадия активной
работы
Он является основным и наиболее продолжительным, в это
время выполняются все необходимые процессы, и
достигается конечная цель. Фаза характеризуется
взаимопомощью и доверием, инициативностью,
ответственностью. От менеджера требуется контроль
исполнения поручений и соблюдения сроков, организация
39
Ларионов Г.В. Роль проектной группы в методологии SCRUM / Г.В. Ларионов,
А.Ю. Никитин, А.В. Филимонова // Вестник Астраханского государственного технического
университета. – 2017. – №2. – С.59-65.
40
Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектно-ориентированных
организаций / О.В. Сербская // Транспортное дело России. – 2016. – №2. – С.56-58.
Окончание таблицы 8
1
2
3
работы с внутренними и внешними партнерами и клиентами,
поддержание командного духа, поощрение и обучение
сотрудников. При этом состав группы может
реорганизовываться (уменьшаться или увеличиваться) по
причине изменения видов и объемов работ, окончания
отдельных стадий, приглашения экспертов, замены членов
коллектива по разным причинам. Задачей project manager
является не допустить разбалансирования действий группы в
результате этих реорганизаций
5.
Стадия
расформирования
Презентация итогов совместной работы, удовлетворенность
и грусть от предстоящего расставания, тревога от ожидания
адаптации на новом месте. Следует обсудить совместный
опыт, проанализировать недостатки, указать на достижения,
рассмотреть все стадии становления группы и ее
профессиональный рост
Если проект закончился успехом, то менеджер будет стремиться взять
этих же специалистов для других начинаний. В случае неудачи обычно
коллектив в этом составе уже не собирается. Практический опыт показывает,
что команда эффективно работает не более полутора-двух лет подряд, после
чего ее результативность снижается
41
. Поэтому рекомендуется периодически
отправлять отдельных специалистов в свои функциональные подразделения, а
на их место приглашать новых работников.
Таким образом, методологические основы формирования проектной
команды и набора ее участников позволяют определить основные черты и
особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Полагается, что
каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных
ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из
индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно,
что подобная работа потребует усилий и времени. Однако главным показателем
эффективности работы команды проекта является результат, и такая задержка
на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.
41
Босых Н.Б. Формирование и организация работы проектной команды как инструмент
развития инновационных навыков / Н.Б. Босых // Инновационная наука. – 2017. – №4-1. –
С.42-46.
1.3. Особенности формирования команды проекта: состав и
характеристики
В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK
вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор
персонала» является частью «Плана обеспечения персоналом проекта»
42
. В ней
отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности
членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы
персонала в наборе.
Формирование команды проекта описано отдельным процессом,
отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса
рассматривается описание и руководство отбором членов команды с
закреплением сфер ответственности за создание результативной команды.
Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.
Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования
требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, – это
возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них
сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме)
43
.
Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные
переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них
влияние.
В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать
достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность
набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной
численностью – одна из важнейших характеристик проектного менеджмента
44
.
Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной
42
Руководство РМВОК 5.
43
Коновалова О.В. Проектная команда как конкурентное преимущество интеллектуальных и
творческих организаций в условиях роста бизнес-рисков / О.В. Коновалова, М.А. Федотова //
Московский экономический журнал. – 2018. – №4. – С.338-335.
44
Там же.
иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей
надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.
Входами в процесс набора команды являются:
- план управления человеческими ресурсами;
- факторы среды компании;
- активы процессов организации
45
.
В интерпретации института проектного менеджмента подбор членов
команды и их набор производится в несколько этапов. По согласованию с
некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их
предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее
наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев,
менеджерами других проектов или внешними потенциальными
исполнителями
46
.
Набор команды производится либо исключительно самим проектным
менеджером, либо с привлечением службы персонала, а также внешних
рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных
возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа
решений набора на основе множества критериев, таких как:
- доступность;
- расходы;
- опыт;
- способности;
- знания;
- навыки;
- отношение;
- международные факторы.
45
Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектно-ориентированных
организаций / О.В. Сербская // Транспортное дело России. – 2016. – №2. – С.56-58.
46
Там же.
Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта.
Также значение имеет, какая организационная структура проектной
деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической
реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный
карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала
47
. Реалии
российской практики управления проектами в организациях коммерческо-
производственного типа таковы, что приоритет проекта может только
усугубить имеющиеся противоречия.
Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют
гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под
свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые
завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач.
Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на
всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая
изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического
опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть. Как ни странно,
оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.
Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и
ответственного ресурса. Постановщик задачи предъявляет миру намерение
достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу
потенциальных исполнителей. И если среди них найдется человек, внутренние
задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух
добрых воль. Таким образом, возникновение добровольцев значительно
смягчает властно-административные напряжения при наборе.
На первый взгляд, можно говорить о нереальности такой концепции, так
как хорошие ресурсы всегда в дефиците. Полагается, это применительно только
в локальной части, если смотреть на ресурс с точки зрения исключительных
интересов работодателя.
47
Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектно-ориентированных
организаций / О.В. Сербская // Транспортное дело России. – 2016. – №2. – С.56-58.
Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом
всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние
мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая
неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта
48
. В ходе набора
команды также нужно учитывать следующие факторы
49
:
- отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в
условиях неопределенности;
- загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в
перегруженность;
- опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который
повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.
- хорошие политические связи кандидата с важными для проекта
подразделениями;
- инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены
команды
50
.
Условия эффективной работы команды проекта:
1. Иерархия в компании.
2. Коммуникации.
3. Задачи, выходящие за рамки одного отдела.
4. Профессионализм и готовность к командной работе.
5. Отношение к нестандартным решениям и подходам.
6. Проблемы организации, не требующие командного подхода
51
.
48
Кузнецова Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации
корпоративной стратегии: учебник / Е.В. Кузнецова. – М.: Издательство Юрайт, 2019. –
177 с.
49
Шкурко В.Е. Управление рисками проекта: учеб. пособие / В.Е. Шкурко; под науч. ред.
А.В. Гребенкина. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 182 с.
50
Поляков Н.А. Управление инновационными проектами: учебник и практикум для
академического бакалавриата / Н.А. Поляков, О.В. Мотовилов, Н.В. Лукашов. – М.:
Издательство Юрайт, 2019. – 330 с.
51
Ларионов Г.В. Роль проектной группы в методологии SCRUM / Г.В. Ларионов,
А.Ю. Никитин, А.В. Филимонова // Вестник Астраханского государственного технического
университета. – 2017. – №2. – С.59-65.