56
Фондовооруженно
сть работника ППП
Руб.
16.
Оборачиваемость
оборотных средств
Обор
оты
3,10
2,27
1,87
73,23
82,38
60,32
17.
Капиталоотдача
руб.
0,39
0,32
0,16
82,05
50
41,03
18.
Рентабельность
собственного
капитала
%
0,45
0,39
0,22
86,67
56,41
48,88
19. Коэффициент
независимости
-
0,9
0,84
0,79
93,33
94,05
87,78
20. Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами
-
0,89
0,83
0,77
93,26
92,77
86,52
21. Коэффициент
текущей
ликвидности
-
9,27
4,61
10,28
49,73
222,99
110,90
Исходя из данных таблицы 2, можно сделать следующие выводы.
За анализируемый период (2015-2017гг.) выручка от реализации
продукции в 2016 году увеличилась на 16,14 % и составила 51274 тыс. руб.
против 44149 тыс. руб. 2015 года. В 2017 году темп роста выручки составил
104,98 % и она достигла уровня 53828 тыс. руб.
Таким образом, рост выручки от реализации продукции в 2016 году
обеспечивался за счет влияния роста цен.
Прибыль предприятия от продаж с 2015 года выросла на 20,48 % и в
2016 году составила 9031 тыс. руб. против 7496 тыс. руб. в 2015 году. В 2017
году тенденция изменилась. Абсолютное отклонение уровня прибыли 2017
года составило -1971 тыс. руб. от уровня 2016 года и -436 тыс. руб. от уровня
2015 года. Снижение прибыли произошло за счет роста себестоимости
продукции и увеличения коммерческих расходов.
Так, темпы роста себестоимости продукции по периодам составили
117,78% в 2015 году и 108,09 % в 2016 году. В целом за анализируемый
период прирост себестоимости составил около 27 %. В абсолютном
57
выражении себестоимость продукции выросла с 30312 тыс. руб. в 2015 году
до 38588 тыс. руб. в 2017 году. Абсолютное отклонение составило +8276 тыс.
руб.
Коммерческие расходы АО «Мосводоканал» также имеют тенденцию
роста. Темпы роста коммерческих расходов предприятия по периодам
составляют 103,19 % в 2016 году и 125,02 % в 2017 году. В целом за весь
анализируемый период прирост коммерческих расходов составил 29 %. В
абсолютном выражении коммерческие расходы выросли с 6341 тыс. руб. до
8180 тыс. руб., т.е. на 1839 тыс. руб. В основном за счет увеличения расходов
по транспортировке, расходов на рекламу, представительских расходов.
Рентабельность продукции характеризует относительную доходность
организации. Из таблицы 2 видно, что в 2016 году рентабельность продукции
АО «Мосводоканал» выросла с 24,73 % до 18,30 %. Прирост составил 0,57 %.
В 2017 году произошел перелом. Рентабельность продукции снизилась по
сравнению с предыдущим годом и составила 18,30 %. Это произошло за счет
влияния тех же факторов, которые оказали отрицательное воздействие на
прибыль организации, а именно роста себестоимости и коммерческих
расходов.
Уровень чистой прибыли АО «Мосводоканал» за 2015-2017 г.г.
снизился с 6316 тыс. руб. до 5690 тыс. руб. Снижение чистой прибыли
произошло за счет уменьшения прибыли от продаж и роста прочих
операционных и внереализационных расходов.
Анализируя структуру актива баланса АО «Мосводоканал», нужно
отметить, что основную его часть занимают оборотные средства. Их доля
значительно превышает долю внеоборотных активов. Преобладание доли
оборотных активов над внеоборотными активами объясняется
особенностями деятельности предприятия.
58
2.3. Описание проекта
Целью данного проекта, на базе которого будет проведено
исследование формирования команды проекта является обоснование
экономической эффективности строительства современного водоочистного
центра в г. Пушкино Московской области и торгово-распределительного
комплекса по розливу питьевой воды.
Целесообразность проекта обусловлена растущей популярностью
данного продукта как при использовании в офисах, так и для домашнего
пользования.
Для каждой сферы, будь это дачное хозяйство или промышленность,
существуют свои стандарты качества воды. Они регламентируются
нормативным законодательством, руководствами по использованию
оборудования, техническими условиями. Чистая питьевая вода — это залог
здоровья людей, а подготовленная вода для технических нужд — гарантия
высокой производительности и долговечности промышленного или
сельскохозяйственного оборудования.
Расположение производства – г. Пушкино, Московская область. Регион
сбыта – Москва и Московская область. Ценовой сегмент – «Стандарт+».
Производственное помещение предполагается оформить в аренду, доставка
осуществляется собственным транспортом. Дистрибуция осуществляется
через партнерскую сеть магазинов.
По данным Росстата, в Московской области осуществляют
деятельность более 50000 субъектов только малого и среднего
предпринимательства. Если принять среднюю численность предприятия в 20
человек, это составит 1 000 000 потенциальных потребителей. Исходя из
ежемесячного потребления воды в 40 л в месяц, из которых порядка 75%
человек потребляет на рабочем месте, общая потребность в обеспеченности
водой организаций составляет 1 000 000*40*0,75= 30 000 000 литров в
месяц. Количество домашних хозяйств и их водопотребление оценить крайне
59
сложно, однако можно говорить о том, что оно не меньше потребления воды
организациями.
Конкурентная среда в регионе представлена тремя крупнейшими
поставщиками, два из которых и производят, и осуществляют дистрибуцию
через сеть собственных магазинов (1 и 3 собственных торговых точек марки
соответственно), а один является дистрибутором-агрегатором, ввозящим в
регион воду из других регионов (7 торговых марок в различных ценовых
сегментах); кроме того, в области присутствуют порядка 10 региональных
производителей, выпускающих продукцию бюджетного сегмента и
осуществляющих дистрибуцию через поселковые продуктовые магазины, в
крупных городах области они, как правило, не присутствуют.
Технологический процесс включает подъем воды из предварительно
пробуренной скважины, ее очистку, умягчение и обеззараживание и
последующий розлив в 19-ти литровые ПЭТ-бутыли. После этого
собственным транспортом вода доставляется к местам продажи. Продажа
осуществляется через сеть партнерских магазинов. Конкурентоспособность
предприятия обеспечивается за счет высокого качества очистки и
органолептических свойств воды, обеспечиваемых качественной
водоподготовкой.
Предприятие разливает воду из артезианской скважины, расположенной в
близи р. Уча Пушкинского района Московской области. Вода данного
региона отличается высокой мягкостью, а также низкой кислотностью и
содержанием примесей металлов. Путем обработки на специальном
оборудовании вода фильтруется обеззараживается, повышаются ее
органолептические свойства.
Качество бутилированной питьевой воды регламентируется СанПиН
2.1.4.1116-02. Согласно данному регламенту, вся питьевая вода разделяется
на две категории: 1-я категория и высшая категория. Вода «МосВода»
относится к высшей категории, что позволит повысить рентабельность
60
14,7 млн руб.
48,30 млн руб.
предприятия за счет более высокой цены продажи, а, соответственно,
увеличить маржинальный доход предприятия.
Основные характеристики проекта:
1. Согласно прогнозным показателям посещаемость (покупки)
(максимальная): 100 покупателей в день;
2. Годовой объем продаж планируется 43,8 млн руб. при средней
величине покупки 1200 руб.;
3. Запуск проекта планируется на февраль 2020 года;
4. Планируемая численность персонала – 76 чел.;
Инвестиции проекта
Объем инвестиций (финансирования) проекта составит: 48,30 млн. руб.
Ниже представим схему формирования инвестиций проекта (рисунок 5).
Рисунок 5. Требуемый объем инвестиций
Финансирование проекта предполагается по схеме:
инвестиционный кредит (частный инвестор) 100% инвестиций,
48,30 млн руб.;
собственные средства Заказчика в проекте не предусмотрены.
Требуемый
объем инвестиций
48,30 млн руб.
СМР, коммуникации
Остальные
категории
инвестиций
(включая
оборотные
средства)
Технологическое
оборудование
Собственные средства
0%
Инвестиционный кредит
100 %
61
В расчетной части бизнес-плана были произведены расчеты
экономических показателей с горизонтом планирования три года.
Проект является инвестиционно – привлекательным в контексте
организации водоочистного центра и торгово-распределительного комплекса
по розливу питьевой воды.
На основании полученных финансовых расчетов определены
интегральные показатели эффективности проекта. Ставка дисконтирования в
10% выбрана исходя из низкого уровня рисков по проекту, а также поскольку
отрасль не является инновационной, рынок хорошо известен и не подвержен
влиянию негативных факторов со стороны общей экономической ситуации в
стране.
Анализируя интегральные показатели эффективности можно сделать
вывод о том, что проект является перспективным и представляет интерес для
инвестора.
Выделим основные особенности организации проекта.
1. Новый формат водоочистного центра в непосредственной близости
от Москвы.
2. Предоставление максимально высокого качества питьевой воды.
3. Удачное месторасположение.
Местоположение водоочистного центра в г. Пушкино Московской
области и торгово-распределительного комплекса по розливу питьевой воды
можно назвать удачным, так как вблизи г. Пушкино располагается
множество дачных и коттеджных поселков, приведем примеры:
1. Садовое общество «Экспортник».
2. Садовое общество «Дубки».
3. Коттеджный Поселок «Пушкино».
Таким образом, преимущества реализации данного проекта для
потребителей очевидны.
62
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
3.1. Состав команды проекта
Формирование штатного расписания и ФОТ предприятия представлены
ниже в Таблице 4.
Таблица 4
Формирование ФОТ и штатного расписания
№
Наименование должности
Кол-
во
Заработная
плата 1
работника,
тыс.
руб./мес.
Итого
фонд
оплаты
труда
(мес.),
тыс.
руб.
Годовой
ФОТ,
тыс. руб.
Управленческий персонал
4
230
2760
1
Директор центра
1
75
75
900
2
Коммерческий директор
1
55
55
660
3
Технический директор
1
50
50
600
4
Главный бухгалтер
1
50
50
600
Административный персонал
5
200
2400
1
Консультант отдела продаж
1
40
40
480
2
Менеджеры снабжения и
логистики
2
40
80
960
3
Бухгалтер материальной группы
1
40
40
480
4
Инженер по работе
коммуникаций комплекса
1
40
40
480
Производственные смены СЦ
30
1008
12096
1
Администратор
(склад)
2
40
80
960
2
Администратор участка
водоподготовки
2
40
80
960
3
Администратор линии розлива
воды
2
40
80
960
4
Специалисты участка
водоподготовки
18
33
594
7128
5
Менеджеры по продажам
6
29
174
2088
Дополнительные работники
37
950
11400
1
Водитель-экспедитор
12
32
384
4608
2
Грузчики
14
22
308
3696
3
Служба охраны центра
4
25
100
1200
4
Технический работник, слесарь
3
26
78
936
5
Уборщица помещений
4
20
80
960
Итого
76
2388
28 656
63
Таким образом, при общем количестве работников – 76 чел. при двух
сменах , ФОТ в месяц составит – 2,4 млн руб., а в год ФОТ составит – 28,7
млн руб.
Дополнительно, ниже на рисунке 6, приводим диаграмму
распределения ФОТ по структурным единицам.
8%
10%
42%
40%
Административный персонал Управленческий персонал
Производственные смены Дополнительные работники
Рисунок 6 . Распределение ФОТ по структурам предприятия
Из представленного рисунка видно, что большую часть ФОТ будут
составлять выплаты сотрудникам производственных смен – 42% и
дополнительным работникам – 40%.
3.2 Алгоритм формирования команды проекта
Методика RACI является удобным и наглядным средством
проектирования и планирования изменений, а именно участия различных
ролей в процедурах и задачах процесса.
Часто метод RACI называют диаграммой или таблицей, но по сути это
именно матрица ответственностей.
Термин RACI (или ARCI) является аббревиатурой:
R – Responsible (исполняет);
A – Accountable (несет ответственность);
C – Consult before doing (консультирует до исполнения);
I – Inform after doing (оповещается после исполнения).
Иногда можно встретить вариант аббревиатуры – RACIS, где
64
S – supported (оказывает поддержку)
Такое кодирование используется для формирования таблицы, которая
характеризует участие той или иной роли при выполнении задач в процессе.
Есть несколько правил, которых следует придерживаться при
построении матрицы RACI:
Accountable – должен быть только один. Если это не так, то
нужно четко ограничить рамки, в которых, либо в данный момент по данной
деятельности, либо в данных условиях ответственный только один, но в
других условиях по той же деятельности возможно ответственность несет
другой. Эту ситуацию разберем на следующем примере.
Responsible – должен быть в наличии по каждой деятельности, их
может быть несколько, причем возможны совмещения.
Каждая деятельность обязательно должна иметь Accountable и
Responsible.
Матрица Ответственности команды проекта выглядит следующим
образом, таблица 5.
Таблица 5
Матрица ответственности
Отдел
марке
тинга
Менед-
жер по
иннова
ционн
ым
технол
огиям
От-
дел
кад-
ров
Началь
ник
отдела
по ра-
боте с
персона
лом
Началь
ник
проектн
ого
отдела
Отдел
по
работе с
персона
лом
Изучение
маркетинговой
ситуации на рынке
RI
C
A
Разработка проекта
C
R
A
Подбор кандидатов
в команду проекта
R
A
C
Формирование
команды проекта
C
R A
C
Объяснение
инструкций по
реализации
проекта
C
R A
Адаптация команды
проекта
R
A
R
R
65
3.3. Рекомендации по управлению процессом формирования команды
проекта
Рекомендуется использовать в компании специальный алгоритм по
формированию команды управления контрактами, и алгоритм основан на
разработанной для этих целей специальной программе TeamCreator.
Программа предназначена для формирования эффективных управленческих
команд учитывая их психологическую совместимость и основные и
дополнительные командные роли, а также для управления командной
креативностью в режиме реального времени.
Данная программа состоит из двух модулей: программы формирования
эффективных управленческих команд, участники которых максимально
подходят друг другу по своему социальному психотипу, а также алгоритмы
управления командной креативностью, состоящей из большого количества
информационных схем, характеризующих различные аспекты эффективной
работы в команде (рисунок 7).
Рисунок 7. Процесс формирования эффективной команды