16
образом обеспечить ресурсы, организовать течение работ и назначений,
оптимизировать приток денежных средств и финансовую прибыль, а также
могут мотивировать команды, проводить мониторинг и перепланировку
организации проекта. Все эти действия, осуществляемые с самых ранних
стадий концептуального определения проекта и изучения возможных
вариантов его реализации, принесут значительную пользу, только если они
будут проведены кем-то, кто понимает и знает проекты.
Менеджеры проекта должны использовать свой опыт и
профессиональные навыки в управлении уже начальной предпроектной
стадией, чтобы создать условия для реализации успешного проекта и
предоставления совета заказчикам (внутренним или внешним) относительно
потенциальных рисков и затруднений, а также опций и возможностей.
Компания Ford, например, использовала открытую структуру управления
проектами, начиная с самых ранних стадий определения проекта, связанного
с новыми автомобилями, для интеграции своих традиционных
функциональных организационных связей.
Роли на предпроектной стадии также приводят к еще одной важной
проблеме в управлении проектами: разнице между менеджером проекта и
спонсором проекта. Понимание данного различия и роли спонсора проекта
помогает решить один старый вопрос в области управления проектами —
правильное соотношение между управлением проектами и управлением
операциями.
12
Проектам нужны собственники, хозяева, которые, как правило,
выступают в двух ролях: в роли ответственного за подбор инвестиционно
привлекательной ситуации и создание проекта, повсеместно известной как
роль спонсора проекта, и роли менеджера проекта, необходимого для
получения наилучших результатов проекта в рамках заданных параметров.
Например, некая автомобильная компания решает построить новую фабрику
12
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для
студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2009. – С. 76
17
где-нибудь в Европе для производства Х тыс. грузовиков в течение четырех
лет. Вице-президент в Европе принимает на себя обязательства, связанные с
капитальными инвестициями в проект. Это, однако, только одна из его
управленческих обязанностей. У него, вполне понятно, нет времени
выполнять всю работу по управлению, уточнению, заключению контрактов,
проведению обзоров по проекту и т. д. самому, поэтому он назначает
менеджера проекта из компании, чтобы осуществлять данную работу. Этот
менеджер проекта назначается с самого начала; вероятно, на данный момент
может быть еще неясно, в какой стране будет создаваться завод. (В
действительности, опираясь на информацию, которая может быть
впоследствии получена, компания, возможно, вообще решит не продолжать
проект.) Именно в работу менеджера проекта входит выполнение всех
необходимых действий от лица своего начальника, вице-президента по
Европе, чтобы реализовать решения правления, то есть представить описание
завода, который будет производить Х грузовиков в год, что составит 600 млн
долларов за четырехлетний период. (Конечно, на практике спецификации
вскоре будут гораздо более детальными, чем эта, на данный момент.) Если
менеджер проекта обнаружит, что базовая бизнес-ситуация должна быть
изменена, он должен проинформировать своего руководителя, спонсора —
владельца, хозяина этой ситуации.
13
Спонсор несет ответственность за обеспечение того, чтобы резюме
(или документ — инструкция по проекту) в точности отражало его нужды.
Спонсор должен одобрить резюме как документ, включающий определение и
дизайн проекта. (Зачастую бывает три или четыре формальных периода
одобрения резюме.) Именно спонсор должен решить (консультируясь с
правлением), следует ли изменять резюме по мере развития проекта:
например, нужно ли добавлять ресурсы, «ускорять» график, включать
дополнительные издержки и т. д. Спонсор также должен быть
13
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л.
Разу, - М.: КНОРУС, 2016. – С. 227
18
проинформирован или может запросить разрешение на изменение метода
реализации проекта, особенно если это окажет воздействие на
корпоративные или бизнес-обязательства собственника.
Одно из основных обязательств спонсора — интеграция потребностей
и желаний подразделений, связанных с операционными действиями в
компании и будущих пользователей результата проекта в процессе
управления проектом. Это решающая зона. Вновь и вновь в истории
управления проектами возникают проблемы из-за того, что операции
требуют изменений в конце жизненного цикла проекта; в результате либо
проекты «покрываются золотом» (заново проектируются, что увеличивает их
стоимость), либо происходят задержки.
Если сложно интегрировать операционные нужды в эффективное
определение проекта, то интеграция нужд конечных пользователей проекта
будет еще более сложной задачей. Нужды пользователей в различных
проектных отраслях представлены или управляются по-разному. Во многих
ситуациях нужды пользователей результатов проекта лучше всего
отражаются через маркетинговую функцию. Хотя зачастую это происходит
по-другому. Например, в разработке объектов коммерческого и гражданского
строительства связь с конечным пользователем может быть очень слабой. В
любом случае интеграция нужд операционных подразделений и
пользователей проекта в проект — одна из наиболее важных обязанностей
спонсора проекта и одна из наименее хорошо выполняемых.
14
Менеджер проекта (и спонсор) должен изучить множество разных
вариантов на стадии определения проекта: его конфигурации, спецификации,
варианты графиков закупок, финансирования и т. д. Цель — найти
наилучшую схему и идентифицировать слабые места в потенциальных
вариантах. Предложения должны быть тщательно проверены, а новые идеи
— изучены. Многие варианты в действительности должны быть исследованы
на ранних предпроектных стадиях, причем их число должно значительно
14
Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2011 – с. 169
19
уменьшиться по мере продвижения проекта к стадии осуществления. Этот
процесс — высоко творческий, включающий комплекс синтеза (новый
дизайн) и анализа (когда варианты анализируются и оцениваются). Шкала
охватываемых проблем и, вероятно, тип людей и стили, с которыми
предстоит работать, значительно отличаются от ситуации на поздних стадиях
реализации проекта. Хотя навыки все-таки очень схожи — интеграция,
процесс и управление человеческими ресурсами, — менеджер проекта
должен все же активно вникать в детали, чтобы убедиться, что не было
допущено ошибок или не были просмотрены какие-либо варианты. Одной из
рекомендацией будет — придерживаться детальных исследований.
15
Тестирование и оценка вариантов в данный период будут
сфокусированы, в частности, на техническом выполнении, проблемах
окружающей среды, финансах и экономике, коммерческих рисках и
вероятности бизнес-успеха проекта (термин используется в его более
широком смысле: соответствие функциональным, конкурентоспособным
критериям, а также критериям прибыли от инвестиций и критериям
эффективности и затрат).
Управление риском должно быть основным занятием на данной
стадии. Все основные риски должны быть выявлены и оценены по
возможности на самых ранних стадиях. Там, где это неприемлемо, риск
должен быть возложен на третью сторону, застрахован, удален из плана или
устранен каким-либо иным способом. Неминуемо останутся какие-то риски.
Менеджер проекта должен ручаться, что спонсор будет готов пережить их.
Процесс идентификации рисков следует продолжать на протяжении всего
жизненного цикла проекта.
Деловые, технические, финансовые и другие параметры
предложенного проекта должны быть промоделированы как можно глубже и
с наименьшими затратами перед тем, как вкладывать значительные ресурсы в
проект либо бесповоротно двигаться вперед. Разработки дизайна при помощи
15
Российская Ассоциация Управления Проектами – СОВНЕТ - http://sovnet.ru
20
компьютера в так называемом формате 5D (три параметра — пространство,
стоимость и время) и виртуальной реальности значительно расширяют
возможности «предварительного создания» проекта до принятия решения об
окончательном варианте реализации. Компания Rolls Royce, например,
заявила о своей возможности предварительно создать новый двигатель в
электронной версии, что, вероятно, является единственным крупнейшим
прогрессом в ее управлении проектами за последнее десятилетие.
16
Менеджер проекта на ранней стадии определения проекта должен
убедиться, что планирование проекта произведено как можно более полно.
Документ о стратегии проекта должен быть подготовлен в самом начале
жизненного цикла, включая описание стратегии, распространяемой на
каждый вариант проекта. Конечно, к тому времени, как будет выбран
единственный предложенный вариант, следует утвердить всеобъемлющую
предварительную стратегию. Данная стратегия должна охватывать по
крайней мере следующие элементы:
Ясная идентификация спонсора и целей проекта.
Заявления о том, как они будут достигнуты.
Проблемы окружающей среды и стратегия для их решения.
Политика качества проекта и стратегия ее реализации.
Политика безопасности проекта.
Роль собственника и роли третьих сторон, таких как
консультанты и подрядчики.
Финансовые и экономические цели, финансовая стратегия,
стратегия финансирования проекта и цели по затратам.
Правовые и страховые проблемы и стратегия.
Техническая стратегия, техническая политика и философия
разработки дизайна.
Структура разбиения проекта и структура разбиения работ
проекта.
16
PMProfy.ru - http://www.pmprofy.ru
21
График контрольных точек и график подведения итогов на
разных уровнях.
Стратегия управления риском.
Стратегия работы по контрактам и поставкам.
Политика логистики.
Стратегии найма и производственных отношений.
Коммуникационная политика, особенно касающаяся внешней (по
отношению к проекту) политики.
Политика информационных технологий
17
.
По мере развития проекта стратегия должна прогрессивно обновляться.
К моменту достижения стадии закупок соответствующая стратегия должна
уже быть внедрена в формальный план реализации проекта (ПРП), который
помимо других моментов, представит детальное описание метода,
посредством которого должен выполняться проект. Любые отклонения от
стратегии должны быть отмечены и одобрены менеджером проекта (и по
мере необходимости его/ее руководством, например правлением проекта,
если такое существует, а в некоторых случаях — спонсором проекта).
Во многих проектах, особенно в строительной сфере, значительный
объем работ на стадии определения проводится для анализа, представления и
получения одобрения по вопросам воздействия проекта на окружающую
среду. Зачастую данные требования могут оказать значительное воздействие
на бюджет проекта, причем иногда это достаточно сложно точно оценить.
Окончательное воздействие этих решений на стоимость обязательных
закупок или повторный дизайн, на получение одобрения на дальнейшее
планирование может быть весьма значительным.
За последние десять-двадцать лет эти требования увеличились во
многих странах в несколько раз. На самом деле для проектного управления
это неплохо, так как заставляет команду тратить время на предпроектных
17
Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние
и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М : Вузовский учебник , 2013. – С.
186
22
стадиях, выполняя детальное планирование, а затем подвергать тщательному
изучению предложения по проекту. В прошлом слишком многим проектам
был дан старт бездетального предпланирования. Внимательный
предварительный анализ дает проекту возможность достаточно тщательно
протестировать планы осуществления. Время, затраченное вначале,
окупается в дальнейшем.
Ни одно обсуждение современного управления проектами не может
избежать упоминания об очень сильных тенденциях в отношении
использования частных финансов почти во всех отраслях и многих странах.
В некоторых отраслях, например фармацевтике, финансирование всегда
осуществлялось из частного сектора. Но и во многих инфраструктурных
проектах, связанных с энергетикой, водой, дорогами, телекоммуникациями и
железнодорожным транспортом, произошел значительный сдвиг во всей
шкале правительственных секторов в сторону использования частного
финансирования вместо традиционных источников из общественных
секторов.
18
BOT/BOOT (создай собственное финансирование) — термин, вероятно,
наиболее часто используемый в данном аспекте. Он относится к практике
предложения проектных возможностей в традиционной области
общественного сектора частным компаниям или группам на том основании,
что они собирают фонды, создают проект, а затем оперируют этими
возможностями в течение периода, вполне достаточного для возмещения
вложенных фондов и создания прибыли. Будучи привлекательной, эта идея
для многих правительств кажется легкой на словах, но сложной в
реализации. Проблема — в деталях, в частности в правовых и контрактных
деталях договоренностей между правительственными учреждениями,
подрядчиками и теми, кто выделяет фонды на реализацию. Правильное
18
Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования
к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика,
2012. – С. 77
23
понимание деталей и принятие их сторонами может быть весьма
дорогостоящим процессом.
Таким образом, нет никаких сомнений, что сдвиг в направлении
частного сектора и частного финансирования проектов (т. е.
финансирования, гарантируемого в первую очередь способностью самого
проекта отвечать условиям и гарантиям возврата) очень хорошо сказывается
на управлении проектами. Ответственность становится яснее. Фокус
сдвигается на производственные издержки. Анализ риска становится
центральным аспектом. (Три различных риска: концессионера, разработчика
и создателя или поставщика должны быть ясно и раздельно оценены.)
Управление проектом как единым целым вступает в игру с самого начала.
Особый акцент ставится на коммерческом успехе, причем группа
собственников обычно концентрируется на бизнес-ситуации, уделяя
максимум внимания оптимальной установке проекта и передавая большую
часть обязательств по реализации (хотя и не целиком) поставщикам. В свою
очередь, поставщики, вероятно, оперирующие в рамках всеобщего
управления качеством (TQM), тесно работают с собственником и
награждаются или наказываются согласно своей работе.
19
Проектирование того, что должно быть создано или сделано, — одна из
наиболее критических частей проекта. Это также одна из частей, которая, как
правило, выполняется неправильно, или по крайней мере та, которая могла
бы быть выполнена лучше. Она также меньше всего понятна. Эта часть едва
ли серьезно рассматривается в литературе по управлению проектами, а также
при обучении управлению проектами или на образовательных курсах.
Дизайн охватывает несколько стадий общего жизненного цикла
проекта. Ранняя работа над дизайном включает определение требований
клиента и их изучение в контексте общей стратегии проекта. Это
определение используется под разными названиями: резюме, идентификация
19
Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.-
М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2008. – С. 39-40
24
проекта, инжиниринг системы организации проекта и т. д. Самые важные
пункты, которые следует распознавать здесь, это:
Дизайн начинается на самых ранних стадиях жизненного цикла.
Даже на стадии предпроектирования и анализа осуществимости будут
разрабатываться и исследоваться различные конфигурации будущего
дизайна.
Дизайн — понятие целостное.
Он тесно связан с установлением нужд пользователя и
подтверждением жизнеспособности бизнес-ситуации проекта.
Он включает не только форму (и конфигурацию) или эстетику, но
также подходит для цели, выбора и управления технологиями, включая
управление техническим риском, выбор материалов, систем, электроники и т.
д.
Данный процесс — повторяющийся и интерактивный.
Однако могут и должны быть установлены четкие контрольные
точки для его обзора.
На сегодняшний день дизайн — это деятельность, в общем основанная
на работе команды проекта. Дизайнеры должны создавать дизайн, ясно
осознавая затраты и график. В действительности это нечто большее, чем
просто дизайн согласно затратам: дизайн направлен на улучшение ценности.
Следовательно, инжиниринг ценности (или управление ценностью) —
дисциплина максимизации ценности, или, немного по-другому, отношения
функциональности к затратам, которая получает все большее признание как
центральный вклад в процесс дизайна. Также это относится и к управлению
производством, особенно к более эффективному управлению процессом
дизайна и при интегрировании основных производственных и
промышленных ноу-хау. Следовательно, растет восприятие дизайна и для
возможностей производства и конструирования. Комплексное
проектирование широко (иногда ошибочно) используется как термин,
объединяющий эти идеи.
25
Надежность также связана с ценностью. Огромные усилия прилагаются
для гарантии надежности. Как часто автомобиль или телевизор, не говоря
уже о фармацевтических товарах или самолетах, оказывается более
надежным по сравнению с товарами десятилетней, пятнадцатилетней
давности? Эти продукты гораздо более надежны сегодня. Дизайнеры должны
ясно представлять стандарты надежности, которым они должны
соответствовать. Также руководство проекта должно определить на ранней
стадии процесса дизайна, каковы будут критерии приемки для передачи
проекта к исполнению.
Традиционно один из главных источников проблем в проектах — это
использование неподходящих или непроверенных технологий. Все
менеджеры проектов должны признать, что использование непроверенных
технологий в проектах резко увеличивает вероятность возникновения
проблем, задержек или чрезмерных перерасходов. (Следовательно,
финансисты из частного сектора крайне осторожны в отношении выделения
фондов на проекты, в основе которых лежит непроверенная технология.)
Одно из правил должно состоять в независимой разработке новых
технологий, проведении исследований и разработок из аналогичных
проектов, чтобы избежать всех издержек, связанных с использованием
непроверенных технологий в производственных проектах. Предварительное
тестирование технологий посредством исследования прототипа или
моделирования стало очень привычной проектной практикой. Работа с
прототипами сейчас рутинно используется в проектах информационных
систем, а также при производстве и разработке типовых и новых продуктов.
20
Соответствующая проверка и иногда утверждение технологии, как в
программных продуктах, делается третьей стороной, и, следовательно,
работы, именуемые независимым обоснованием и проверкой (IV&V),
должны планироваться с самого начала. Хотя такие оценки традиционно
20
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для
студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2009. – С. 98