36
— уроки, которые извлекаются из межотраслевой природы данной
дисциплины. Одна из основных областей развития управления проектами на
следующие несколько лет будет заключаться в установлении и выявлении
межотраслевых систем мер для улучшений количественных результатов
выполнения проектов. Большая часть данной работы будет сопряжена с ИТ.
Высокий уровень выполнения требует высокой компетенции. Сегодня
существует повышенный интерес как к корпоративному, так и
индивидуальному улучшению компетенций. Компетенция требует знаний,
навыков, личных отношений и опыта. Проектные организации все больше
усилий вкладывают в обеспечение того, чтобы их сотрудники приобретали
соответствующий опыт по мере развития своих карьер.
28
Управленческие знания также становятся более глубинными.
Поскольку практика оценки навыков и нужд сильно развилась за последние
годы, главной зоной возможной разработки является способность ИТ
обеспечивать соответствующую информацию гораздо более эффективно.
Мультимедиа, Интернет-технологии и ориентированные на компьютерную
поддержку методы работы начинают революционизировать распространение
знаний и обучение. Обучение — не только то, что делается периодически, за
пределами рабочего места. Оно начинает интегрироваться в проектную
деятельность.
Руководство и командная работа на всех уровнях — сущность
эффективной реализации проекта. Огромное число людей будут теперь
работать над проектом под значительным давлением, чтобы завершить
трудные задачи так эффективно и продуктивно, как это возможно.
Используется или нет современный управленческий жаргон для объяснения
причины, реальность заключается в том, что чем яснее каждый может
представить себе общие цели проекта и свое участие в их достижении, тем
лучше. Руководство на всех уровнях проекта играет решающую роль в
28
Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М.
: ФАИР-Пресс, 2015. – С. 118
37
определении и сообщении целей и в мотивации людей для применения
дополнительных усилий. Посредством синергетической совместной работы
команды достигнут гораздо большего, чем при работе в группах,
разделенных на отделы. Конечно, хуже обстоят дела там, где контрактные
споры или другие факторы активно вынуждают людей не работать
эффективно. Современные контрактные формы должны ясно поощрять
командную работу. Самую эффективную.
Сейчас, по мере продвижения проекта через производственные стадии,
акцент ставится на плотном мониторинге прогресса проекта и краткосрочном
планировании. Команда управления проектом будет рассматривать
действительные и потенциальные вопросы, которые могут пагубно сказаться
на завершении проекта вовремя, согласно бюджету и спецификации.
Управление проектами должно обладать гибкостью, чтобы изменить
направление, ускорить или замедлить в зависимости от требований,
обстоятельств. Контрактные формы должны позволить данное
осуществление на справедливых условиях. Также установки по проведению
контрактных споров должны быть таковыми, чтобы содействовать
эффективной совместной работе сторон и продвижению проекта вперед.
Недавние тенденции к альтернативным процедурам разрешения споров —
подходящий тому пример.
29
Существенно, чтобы проектный менеджмент знал, какой прогресс уже
сделан и каковы тенденции относительно соответствия бюджету и графику.
Измерение степени выполнения затрат и расписания должны быть
взаимосвязаны; С-Spec (основанный на управлении выполнением) анализ
освоенного объема — одна из наиболее типичных техник управления
проектами для достижения этой цели, но существуют и другие (зачастую
более подходящие). Акцент контроля должен несомненно ставиться на
оценочной стоимости завершения на данный момент, а также на
29
Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с
использованием проектного управления. В.В. Володин – М.: ИНИОН РАН, 2014 – С.
70
38
тенденции(ях) ее выполнения в будущем. Вариации и изменения
контроллинга, распределение различных ресурсов, использование
непредвиденных расходов — все это важные действия управления в данный
период. Наличные — особенно важны. Временная ценность денег настолько
велика, что с финансовой точки зрения стоит сражаться за раннее
завершение; позднее завершение может погубить финансовую
жизнеспособность проекта. (Туннель через Ла-Манш — выразительный тому
пример.)
Документация проекта может полностью базироваться на ИТ.
Несомненно, эффективное управление документацией — центральный
аспект эффективного управления проектом на данной стадии. Документация
проекта может быть интегрирована с документацией о производственных
участках и процессах посредством систем интегрированной поддержки
логистики (ILS) или «технической документации» предприятия.
Интеграция с операциями является важной проблемой. Иногда
существует прямое воздействие, как, например, в железнодорожной
индустрии, аэропортах и многих производственных ситуациях, поэтому
гарантия минимизации или полного отсутствия простоев — существенна.
Управление будет уделять особое внимание эффективному завершению
проекта: передача заказчику, пуск созданного продукта и т. д. По мере
продвижения проекта к передаче управление проектом на отдельно взятом
уровне будет все больше концентрироваться на завершении продукта; на
более высоком уровне спонсора оно будет гарантировать, что обучение,
комплектование штата, операционные материалы и оборудование, планы
продвижения и все остальное присутствует и готово к своевременному
использованию, а также что инициируются бизнес-процессы и действия,
генерирующие прибыль.
Когда проект, наконец завершен, задача управления проектами все еще
не совсем выполнена. Должны быть изучены уроки проекта. В конце концов,
были потрачены огромные усилия на выполнение некоего, весьма значимого
39
процесса. Было бы глупо не провести обзор того, что случилось, и не
попытаться извлечь уроки из данного опыта. Все же до настоящего момента
именно это и не происходит. Оценки после завершения были очень редки;
найти организацию, серьезно извлекающую уроки, оценивающую их и по
мере необходимости изменяющую практику, было еще труднее. К счастью,
ситуация, кажется, меняется. Проведение обзоров после завершения проекта,
зачастую весьма систематичных и глубинных, привлекающих команды,
наравне с тщательным документированием извлеченных уроков и вводом в
организационную базу знаний — сегодня вполне типичная практика. Сами
результаты вполне могут подвергаться сравнительным исследованиям.
30
Благоприятный подъем в практике формальных послереализационных
оценок — отчасти следствие повсеместно повышенного внимания
управления к работе как поставщиков, так и владельцев, а отчасти результат
новой практики TQM и партнерства. Частично этому способствуют новые
идеи управления знаниями и организационное обучение; отчасти — это
прямой результат повышенного профессионализма в области управления
проектами.
1.2. Команда проекта
Любая компания осуществляет два типа деятельности:
процессы — некоторые действия выполняются многократно
практически без изменений (например, подготовка и сдача бухгалтерской
отчетности);
проекты — выполнение некоторой более или менее уникальной
задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях на бюджет и
другие ресурсы, в том числе персонал (например, разработка новой модели
автомобиля или внедрение IT-системы)
31
.
В одних компаниях проекты проводятся изредка, деятельность же
других организаций базируется исключительно на реализации различных
30
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л.
Разу, - М.: КНОРУС, 2016. – 768с
31
Сайт, посвященный управлению проектами - http://www.pmonline.ru
40
проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные
интеграторы, вся строительная отрасль
32
.
Для успешной реализации проекта необходимы различные ресурсы. По
большому счету разница между автокраном и рабочим невелика: оба
выполняют некоторый объем работ за определенный промежуток времени и
стоят нам определенной суммы денег. Тем не менее, люди обладают рядом
особенностей, которые требуют выделить управление персоналом проекта в
отдельную функциональную область. И если об управлении расписанием
проекта или управлении рисками написано немало, то управление
персоналом зачастую подобно шаманству и выполняется «на глазок», по
наитию того или иного руководителя.
Проект — явление временное, и это определяет специфику управления
его участниками. На время реализации проекта создается так называемая
команда проекта. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в
команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.
В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта — физическое
лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее
оперативное руководство.
Как правило, в компаниях назначают куратора проекта —
представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости
текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы
проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера
проекта не хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом.
Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен
по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и
контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые
решения.
32
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие
[Текст] / Под общ.ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2015. – с. 264
41
В технически сложных проектах важна роль главного инженера
проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта.
В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным
функциональным областям, например, по управлению финансами,
персоналом, рисками и т. п.
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом,
которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта
являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и
нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее
включают подрядчиков и субподрядчиков
33
.
Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это
своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту.
Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более
продвинутых компаниях проектный офис также играет роль
методологического центра, обслуживающего все проекты организации. На
рис. 1 представлен пример типичной команды проекта.
Рисунок 1. Пример типичной команды проекта
33
Российская Ассоциация Управления Проектами – СОВНЕТ - http://sovnet.ru
42
Главная цель менеджера проекта — достичь целей проекта с учетом
всех ограничений. И мотивация участников оказывает самое
непосредственное влияние на успех проекта.
Во многом мотивация команды проекта определяется еще на стадии
подбора ее участников. Вот ряд принципов, которые помогут уже на этом
этапе заложить основы для успеха будущего проекта.
Следует пригласить в команду тех людей, для которых участие в
проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального
роста и тематика проекта представляет интерес.
Необходимо проверить каждого кандидата на соответствие критериям
профессионализма. Для того чтобы результаты оправдали надежды, лучше
заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими
профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот
или иной член команды. Ведь то, что кто-то — хороший человек, еще не
означает, что он эффективный работник.
Для основных ролей проекта необходимо определить необходимые
знания, навыки и личные качества.
Важно подумать о психологической совместимости участников
команды, ведь им потом предстоит плотно общаться, работать бок о бок
долгое время.
Нужно оценить кандидатов с точки зрения их опыта. С одной стороны,
рискованно брать дилетантов: нет гарантии, что человек справится с
заданием. С другой стороны, если команда состоит из одних
профессионалов, возможны конфликты и споры, ведь у каждого за плечами
свой собственный богатый опыт. Иногда это приводит к провалу проекта.
Поэтому основа любой команды — специалисты, имеющие 1–5-летний опыт
работы в данной сфере.
43
Также важно обратить внимание на личные качества будущих
участников. Наиболее важны для работы в команде проекта
34
:
умение работать в команде и коммуникативные навыки;
более высокий уровень инициативы, чем при работе в
функциональной структуре;
способность работать в условиях неопределенности и
постоянных перемен (ведь в подавляющем числе проектов планы
многократно меняются в процессе реализации);
стрессоустойчивость и готовность работать сверхурочно (в
России часто пик нагрузки приходится на завершающую фазу, когда сдать
проект надо «еще вчера», а заказчик начинает предъявлять все новые
требования, выполнение которых зачастую не укладывается в исходные
временные границы (scope) проекта);
ориентация на результат, а не на процесс. Готовность к тому, что
доход прямо пропорционален достигнутым результатам.
Для успеха проекта важно, чтобы в его команду попали достаточно
профессиональные, способные работать в команде сотрудники.
В первую очередь для этого необходимо сформулировать потребность
проекта в персонале: в какой период и сколько специалистов того или иного
профиля требуется.
Далее следует зафиксировать эту потребность в документе,
подписываемом вышестоящим руководством (сначала в общих чертах в
Уставе проекта, затем подробно в соответствующем плане).
Теперь о мотивации в том смысле, который обычно вкладывают в это
слово. Хотя без всего вышеописанного мотивация получается гораздо менее
целенаправленная и эффективная.
Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из
которых имеет право на жизнь.
34
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.:ГАУ, 2007 – С. 54
44
1. Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем
функциональном подразделении. Плюс — в прозрачности такой схемы,
минус — в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в
проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель
самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может
иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного
подхода к оценке работников.
2. Во время работы в проекте сотрудник получает все
вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников,
которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных
обязанностей на время работы в проекте.
3. Сотрудник продолжает получать постоянную часть
вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему
начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.
Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема
оплаты в силу привычки и простоты ее реализации.
Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта.
Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для
этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты.
Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть — по
завершении определенных этапов проекта, а основная часть — бонус, премия
— по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых
результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и
другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в
контракте.
Методы управления представляют собой способы воздействия
субъекта управления на его объект в процессе практического осуществления
стратегических и тактических целей системы управления
35
.
35
Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных
заведений. М. 2005. – С. 99
45
Классификацию методов управления можно строить на основе
различных критериев, одним из которых является степень свободы объекта
управления в связи с осуществляемым на него воздействием. Индивидуум
как объект управления может иметь следующие степени свободы
36
:
ограниченную, при которой субъект управления принуждает
зависимый объект выполнять планы или задание;
мотивационную, при которой субъект управления должен найти
обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению
планов или заданий;
высокую, при которой субъект управления должен с ис-
пользованием психотехнологий сформировать метод воздействия на
относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение
психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития.
Для объекта в этом случае удовлетворение первичных физиологических и
бытовых потребностей не является приоритетным, для него важно
удовлетворение высших потребностей (самореализации, самовыражения).
Исходя из представленных трех степеней свободы объекта методы
управления можно подразделить на три группы: методы принуждения
(административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-
психологические).
Административные методы, для которых характерно прямое
централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают:
- организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила,
инструкции, положения и др.);
- распорядительные (приказы, распоряжения); дисциплинарные (меры
и формы ответственности).
Нормативно-методическое регулирование системы управления
организацией осуществляется с использованием средств принуждения
36
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. Учебник, М., ИД Форма - Инфра - М,
2008 – С. 54