5
Никитюк Светлана Сергеевна
Формирование команды проекта
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ
КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1.1. Основные принципы формирования команды проекта……………………...8
1.2. Сущность и содержание методов управления командой…………………..14
1.3. Развитие и трансформация команды проекта……………………………….17
1.4. Адаптация персонала и ее место в системе формирования, развития и
трансформации команды проекта…………………………………………...……21
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРОЦЕССА
КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В ЦЕНТРЕ РАННЕГО РАЗВИТИЯ «IZZI»
2.1 Основные направления деятельности центра раннего развития «Izzi»…....28
2.2 Особенности процесса формирования команды проекта в центре раннего
развития «Izzi»…………………………………………………….……………….40
2.3 Типичные ошибки командообразования в центре раннего развития «Izzi» и
пути их устранения…………………………………………………………...……46
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В ЦЕНТРЕ РАННЕГО РАЗВИТИЯ «IZZI»
3.1. Внедрение системы адаптации работников команды………………………62
3.2. Система социально – психологических факторов в управлении развитием и
трансформацией командой проекта ………………………………………..…….67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………76
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………78
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………...…………………………….82
6
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в рамках управления проектами растет внимание к
деятельности команды проекта. Под ней понимается временная группа
сотрудников организации, которая в условиях ограниченных ресурсов
реализует работы по проекту для достижения его целей.
Как в каждой организации важно определит кадровую политику,
выстроить систему управления персоналом, так и в команде проекта важно
правильно сформировать и спланировать её управление. Хотя бы потому, что
люди – это главный ресурс организации и проекта, а значит, не уделяя внимание
работе с человеческими ресурсами, нельзя рассчитывать на успешные
результаты деятельности и проекта, и организации в целом.
Актуальность данной работы состоит в конкретизации ранее
неизученных особенностей формирования и управления командой проекта в
центрах раннего развития, являющихся яркими представителями сферы
дошкольного образования.
Объект исследования – центр раннего развития «Izzi»
Предмет исследования – процесс формирования и управления командой
проекта в образовательной сфере.
Целью работы является совершенствование процесса формирования и
управления командой проекта в центре раннего развития «Izzi».
Для достижения поставленной цели сформулированы и решены
следующие задачи:
7
изучить теоретические основы процесса формирования команды
проекта;
дать характеристику проектной деятельности центра раннего
развития «Izzi»;
проанализировать формирование и управление командой проекта в
центре раннего развития «Izzi»;
Основные принципы формирования команды проекта изучается в
работах таких авторов, как Авдеев В.В., Хломов И.Д., Армстронг М., Ожегов
С.И., Карлоф, Б., Брэдфорд, Д., Базаров, Т. Ю.
Сущность и содержание методов управления командой изучается в
работах таких авторов, как Зинкевич-Евстигнеева, Т. Д., Карякин, А. М.
Адаптация персонала и ее место в системе формирования, развития и
трансформации команды проекта изучается в работах таких авторов, как
Кричевский, Р. Л., Базаров, Т. Ю., Бухалов, М.И., Володина, Н.А., Маслов, Е. В.,
Дейнека, А. В., Егоршин, А.П., Куприянчук, Е.В., Спивак, В. А., Макарова, И.К.
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА
ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1.1. Основные принципы формирования команды проекта
Под командной формой организации работ, в общем случае, понимается
объединение определенной группы профессиональных работников в
автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной
задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно,
эффективно и качественно, чем при традиционной организации работ. При
этом поставленная задача может иметь различный временной характер в
зависимости от специфики и условий основной сферы деятельности
организации, фирмы, предприятия, учреждения.
Различные определения понятия «команда»
Понятие
Определение
Автор
Команда
группа людей с определенными
функциональными ролями,
объединенная общей целью, этикой и
атрибутикой, то есть имеющая
особенные черты, отличающие ее от
других
Авдеев В.В.
1
Команда
группа людей, которые образовали
коллектив для выполнения какой-
либо работы, задания и т. п
Хломов И.
4
Команда
некоторое число людей со
взаимодополняющими навыками,
людей, собранных для совместного
решения задач с целью увеличения
производительности труда и в
соответствии с подходами,
поддерживающих взаимную
ответственность
Армстронг М.
3
1
Авдеев, В. В. Управление персоналом: технология формирования команды : учебное пособие / В. В. Авдеев. –
Москва. : Айрис-пресс, 2004. – 197 с.
4
Хломов И.Д. Современные стандарты командообразования: работа с персоналом.: учебник/ И.Д. Хломов –
Москва, :Гелеос, 2009. -139 с.
3
Армстронг, М. Основы менеджмента. : учебник / М. Армстронг; перевод Н. В. Гринберг. - Ростов-на-Дону. :
Феникс, 1998.
9
Команда
это небольшая группа людей (чаще
всего 5-7, реже до 15-20), которые
разделяют цели, ценности и общие
подходы к реализации совместной
деятельности и взаимоопределяют
принадлежность свою и партнеров к
данной группе. Кроме того, члены
команды имеют взаимодополняющие
навыки, принимают ответственность
за конечные результаты, способны
исполнять любые внутригрупповые
роли.
И. Салас, Р. Берд и С.
Таненбаум
5
Таблица 1
Построение команды необходимо начинать с продуманного
позиционирования участников, которые имеют общее видение ситуации и
стратегических целей, а также владеющих отработанными процедурами
взаимодействия. Процесс создания команд на предприятии является
трудоемким и долгим. Командная работа не всегда оправдывает затраты
связанные с ее построением и поддержанием. Работа в команде часто порождает
чувство индивидуализма ее членов, снижение креативности, конфликтность. Но
команды, сумевшие пройти весь процесс формирования, проходя все стадии
развития групповой динамики, достигают высокого уровня организованности и
больших навыков командной работы с 8 разделением лидерства, ротацией
ролей, собственными правилами и нормами. Члены команды умеют правильно
ставить цели, и достигать их творческим путем, при этом раскрывая потенциал
каждого участника команды.
Процесс построения команды является стихийным или
целенаправленным. Стихийный процесс можно охарактеризовать появлением
неформальных лидеров и сплоченностью вокруг одной деятельности, которая и
становится целью: путешествия, спорт, музыка. Целенаправленный подход к
5
Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. :словарь/ С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова, Москва: ИНФРАМ. 2008
10
процессу образования команд требует от управляющего предприятием четкого
представления причин серьезных изменений в управлении.
Команда имеет общие черты с группой, но, в команде более постоянные
сотрудники, более жесткое распределение ролей, а также понятная и
формальная цель. Участники команды действуют слаженно. Со стороны их
также воспринимают как участников команды. Участники команды принимают
участие в команде как награждение. Команда стремится достичь общую цель.
Члены команды действуют слажено по отношению к тому, что их окружает, все
гордятся тем, что вместе могут добиться большего результата, чем по одному.
В команде реализуются потребности личности в причастности, уважении,
успехе, даже если успех командный. В команде, часто встречаются
«примадонны», которых терпят до тех пор, пока их вклад в работу оценивается
выше, чем психологические издержки от их манер
6
.
Для команды характерно открытое обдумывание проблемы, хорошее
движение информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели
сменяются по мере необходимости. Основное внимание приковано к
достижению конкретных результатов: подходящие члены команды и
соответствующие им ресурсы объединяются ради максимально быстрого и
качественного выполнения задачи, сроки выполнения и этапы ее решения
контролируются на постоянной основе. Отношения между коллективом
строится на принципах взаимозависимости друг от друга. Лидерство 9
основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство
действует как ускоритель взаимодействия и сотрудничества группы.
Эффективность деятельности команды можно определить личностной
успешностью в дополнении с возможностью объединить индивидуальные цели
6
Карлоф, Б. Вызов лидеров. : учебник / Б. Карлоф, С. Седерберг. –Москва. : Айрис-пресс, 1996. – 226 с.
11
членов команды со стратегическими целями предприятия. Команды могут легко
адаптироваться благодаря матричному принципу внутреннего устройства:
некоторые группы создаются под определенную цель и с легкостью могут быть
переделаны. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на
профессионализме и компетентности
7
.
Существует четыре различных подхода к созданию команд:
целеполагание (основан на целях), межличностный подход
(интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный подходы
8
.
1) Целеполагание (основан на цели) – дает возможность сотрудникам
лучше ориентироваться в выборе и реализации групповой цели. Процесс
осуществляется при помощи консультанта. Цели могут быть стратегическими
по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой
деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а
также как изменение внутренней среды или каких-то процессов.
2) Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на
улучшении отношений в группе между личностями и основан на том, что
межличностная компетентность увеличивает эффективность существования
группы как команды. Целью подхода является – увеличение группового
доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение коммуникаций
внутри команды.
3) Ролевой подход – предполагает проведение дискуссии и переговоров
среди членов команды относительно их ролей; думается, что роли каждого
члена команды немного перекрываются. Командное поведение может быть
7
Брэдфорд, Д. Вызов командной работы. : учебник / Д. Брэдфорд; под ред.А. Коэна. – Москва. : Вильямс, 2004
– 283 с.
8
Базаров, Т. Ю. Управленческие команды и их формирование [Электронный ресурс] / Т. Ю. Базаров – Режим
доступа: www.1cpersonal.ru/attaches/ attach_285.doc.
12
пересмотрено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального
восприятия ролей.
4) Проблемно-ориентированный подход к созданию команды (через
решение какой-либо проблемы) имеет ввиду, организованные, заранее
спланированные встречи по облегчению процесса с группой людей, которые
имеют общие организационные отношения и цель. Содержание процесса имеет
ввиду под собой последовательное развитие процедур решения каких-либо
командных проблем, и в конце достижения главной командной цели.
Предусматривается, что умения всех сотрудников команды наряду с наработкой
такого умения как, активность по ее формированию должна быть также
сфокусирована на выполнении основной цели, межличностных умениях, а
также должна включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой
соотнесенности.
Для сравнения данных подходов по формированию команд используем
SWOT-анализ (см. табл. 2, 3, 4, 5). Цель анализа — сформулировать основные
направления развития через систематизацию имеющейся информации
о сильных и слабых сторонах подходов, а также о потенциальных
возможностях и угрозах.
Целеполагающий подход
Сильные стороны
Слабые стороны
Направлен на реализацию групповых
целей
Четкое понимание цели и задач
каждым членом
Низкие внутрикомандные
коммуникации
Внутрикомандная конкуренция
Конфликты
Возможности
Угрозы
Поддержка руководства
Приобретение компетенций
Текучка кадров
Нехватка компетенций
13
Корпоративные мероприятия
Отсутствие корпоративной культуры
Таблица 2
Межличностный подход
Сильные стороны
Слабые стороны
Групповое доверие
Совместная поддержка
Хорошие внутрикомандные
коммуникации
Возможность охвата большого
количества людей за короткий
промежуток времени, не требует
больших финансовых затрат от
руководства компании, участники
тренинга получают дополнительные
знания о эффективных способах
межличностного взаимодействия.
Панибратство
Необходимость регулярного
проведения корпоративных
мероприятий, так как эффекта от
тренингов хватает на 3–4 месяца.
Корпоративные тренинги
подразумевают больше
психологическую, чем практическую
основу подготовки. Проблемы
и задачи, смоделированные на
тренингах, не имеют ни малейшего
отношения к реальным целым,
которые ставятся на работе перед
сотрудниками.
Возможности
Угрозы
Поддержка руководства
Приобретение компетенций
Корпоративные мероприятия
Текучка кадров
Нехватка компетенций
Отсутствие корпоративной культуры
Таблица 3
Ролевой подход
Сильные стороны
Слабые стороны
Четкое распределение ролей
Снижается вероятность конфликтов
между сотрудниками
Затормаживает развитие группы,
у каждого сотрудника личные цели
становятся приоритетней общих
целей.
Сложно разделять людей по типам,
так как в различных ситуациях
практически каждый человек
способен менять свои качества.
Возможности
Угрозы
Поддержка руководства
Приобретение компетенций
Текучка кадров
Нехватка компетенций
14
Корпоративные мероприятия
Отсутствие корпоративной культуры
Таблица 4
Проблемно – ориентированный подход
Сильные стороны
Слабые стороны
Системный и структурированный
подход к решению проблем
Сопротивление переменам будет
снижено до минимума, так как
в принятое решение внес вклад
каждый участник команды.
Данный метод может не сработать,
если члены команды будут считать
себя исполнителями, а руководитель
всю ответственность за деятельность
подразделения возложит на свои
плечи.
Возможности
Угрозы
Поддержка руководства
Приобретение компетенций
Корпоративные мероприятия
Текучка кадров
Нехватка компетенций
Отсутствие корпоративной культуры
Таблица 5
1.2. Сущность и содержание методов управления командой
Эффективность работы любой проектной команды будет зависеть от
характеристик каждого члена команды: знаний в данной отрасли, опыта,
психологической совместимости с другими членами команды проекта, личной
мотивации и т.п.
Руководителю проекта важно четко определить критерии отбора членов
команды в соответствии с целями проекта, квалификацией сотрудников, опытом,
а также предусмотреть возможность возникновения конфликтов в команде в
зависимости от социальной и психологической характеристики каждого члена
команды. Необходимо также четко разграничить работы и ответственность
между членами проектной команды, чтобы не возникало конфликтов, а также,
для обеспечения качественного выполнения задач профессионалами своего дела.