55
(речь идет об уровне активности, склонности к обучению, заинтересованности
в получении новой информации). Вторая категория – демографические причины
(чем взрослее человек, тем меньше он распыляется на ненужные вещи и больше
сосредотачивается на возможности применять свои профессиональные знания и
умения в работе). Третья группа – ситуационные факторы. Повлиять на условия
первой и второй категории нельзя, с последними же дело обстоит иначе.
Воздействовать на них можно, использовав проверенные методы управления
развитием персонала.
Ситуационные факторы – это:
наличие или отсутствие финансовых стимулов к получению новых
знаний и работе над собой;
стресс (находясь в состоянии тревоги, способности и стремления к
обучению снижаются; когда стресса нет, возможности и продуктивность работы
человека повышаются);
нематериальная поддержка руководства, которая выражается в
одобрении (работник чувствует себя более значимым, у него появляется
уверенность в себе); общий уровень организационной культуры на
предприятии.
Важным аспектом деятельности любой фирмы является развитие
потенциала специалистов. В данный момент все больше руководителей
сосредотачиваются на внутреннем обучении, вкладывают в процесс силы и
средства, несмотря на общую тенденцию к сокращению бюджета на HR-задачи.
Чтобы развивать потенциал, фирмам следует сделать процесс назначений и
планирования карьеры прозрачнее.
Стратегия развития персонала становится эффективной, когда компания
предоставляет работникам полную картину о перспективах их роста. При этом
каждый специалист точно знает, какие варианты продвижения у него есть, и
уверен, что руководитель готов вкладывать в это средства. Таким образом,
56
человек занимается саморазвитием, отвечает за свою работу от и до, что очень
стимулирует его к достижению новых результатов. Подобный подход к
организации деятельности очень перспективен, так как дает возможности для
совершенствования специалистам, которые в этом действительно нуждаются, то
есть сотрудникам с хорошим потенциалом.
Вторая ошибка.
Также было проведено анкетирование сотрудников. Проведения
исследования была использована анкета, включающая в себя вопросы:
1. Уровень сплоченности группы;
2. Активность членов группы;
3. Межличностные отношения в группе;
4. Участие членов группы в процессе принятия решений;
5. Условия для выражения творческого потенциала членов группы;
6. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую
работу;
7. Психологический климат в группе;
8. Желание работать в группе;
9. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач
членами группы;
Каждый вопрос необходимо было оценить гот 1 до 7 баллов.
В анкетировании участвовало 17 человек.
Результаты анализа данных анкетирования: График 2.
57
График 2.
Анкетирования выявило недостаточную мотивацию на групповую
работу. Средний балл – 3.
Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для
сотрудника, так и для работодателя. Специалисту групповое взаимодействие
позволяет реализовать многие личностные мотивы (например, мотивы
принадлежности, сопричастности, уважения и признания), а для работодателя
групповая работа часто является обязательным условием реализации
намеченных планов. Мотивация групповой работы имеет свои особенности.
Хорошая организация групповой работы является неотъемлемым
условием мотивации на групповом уровне. Создание условий для групповой
работы включает осознанный выбор группового способа работы как
оптимального в конкретной ситуации. Несмотря на явную привлекательность
групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эффективный
способ достижения целей.
58
Групповая деятельность является предпочтительной в следующих
случаях:
задание непосредственно связано с интересами многих членов группы, а
проблема, решению которой посвящено задание, касается всех;
для принятия оптимального решения по проблеме необходим большой
объем разнообразной информации, к поиску которой подключены члены
группы;
эффективность выполнения задания зависит от компетентности и
взаимосвязанной деятельности членов группы;
последствия выполнения задания затрагивают многих членов группы, а
члены группы идентифицируют себя с групповым заданием;
большинство членов группы должны понимать смысл каждого этапа
выполнения задания;
члены группы понимают целесообразность групповой работы и ценят
взаимодополняющие способности друг друга;
группа имеет опыт совместной деятельности и проявляет большой
интерес к развитию взаимодействия, а условия позволяют решить
проблему групповым способом.
Мотивация на групповом уровне должна учитывать проблемы групповой
динамики
24
. Стиль менеджмента и лидерские способности руководителя
детерминируют возможности управления групповой динамикой.
Особенностью групповой мотивации является обязательный учет
влияния группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, присутствие
членов группы при выполнении работы влияет на эмоциональное состояние
работника, что приводит к улучшению выполнения простых и ухудшению
выполнения сложных для него операций.
24
Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2002
59
Данная тенденция усиливается, если сотрудник понимает, что его
оценивают. Поэтому мотивирующими факторами групповой работы
являются:
проведение соревнования с другими группами;
присутствие сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом,
чье мнение важно для членов группы;
присутствие посторонних людей, за которыми трудно следить и чьи реакции
не прогнозируются членам группы.
Среди особенностей мотивации на групповом уровне следует отметить
прямую связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат
групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией
к достижениям. Отсутствие индивидуальной ответственности и ясных
критериев оценки вклада каждого члена группы обязательно ведет к снижению
мотивации.
Усилению групповой мотивации способствуют следующие условия:
Задание оценивается группой как очень трудное, интересное и увлекательное.
В этой ситуации работники воспринимают свой вклад в решение проблемы как
уникальный и незаменимый.
Внешнее стимулирование включает особое поощрение развития групповой
сплоченности и оказания взаимной поддержки.
Внешнее стимулирование (поощрение или наказание) обладает особой
ценностью для членов группы.
Важнейшей особенностью мотивации на групповом уровне является влияние
отношений между членами группы на групповую результативность.
Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании,
60
вызывают синергетический эффект, способствуют эффективной групповой
работе и усилению мотивации к достижениям
24
.
В контексте системного подхода к мотивации персонала следует
остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями -
как мотивирующих групповую работу факторах.
Во-первых, отношения сотрудничества, взаимопонимания и
взаимопомощи в группе требуют от менеджмента создания особых
коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии
их опыта конструктивной коммуникации.
Во-вторых, перед менеджментом встает задача повышения открытости
управления и увеличения объема обмена информацией с персоналом.
В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой
активности является обеспечение менеджментом средних показателей деловой
и психологической безопасности членов группы. Низкая, равно как высокая,
безопасность работников ведет к падению мотивации к эффективной работе и
активному участию в групповых делах.
В-четвертых, самое главное условие для укрепления сплоченности и
результативности групповой работы - это лидерство самих менеджеров.
Итак, эффективная мотивация на групповом уровне осуществляется
посредством:
создания условий для нормальной групповой работы, которые включают
ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие
способности и сложившийся баланс ролей членов группы;
наличия четких критериев оценки вклада каждого члена группы и развития
персональной ответственности за результат;
24
Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2002
61
наличия особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы
помощь и поддержку;
сплоченности и сотрудничества членов группы.
62
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В ЦЕНТРЕ РАННЕГО РАЗВИТИЯ
«IZZI»
3.1. Внедрение системы адаптации работников команды .
При изучении документов было выяснено, что в центре раннего развития
«Izzi» не разработаны, необходимые, документы дня проведения адаптации:
1. Рабочие инструкции по адаптации персонала:
а) Перечни задач по ориентации новых сотрудников;
б) Планы адаптации новых сотрудников.
2. Документы, содержащие описание процедуры адаптации персонала:
Индивидуальный план развития на испытательный срок;
Инструкция по введению в должность новых сотрудников;
Инструкция по оценке деятельности работника в период адаптации;
План вводного адаптационного курса;
Положение об адаптации сотрудников центра раннего развития «Izzi»
Положение об адаптации вновь принятых сотрудников;
Положение об адаптации персонала;
Программа адаптации;
Стандарт центра раннего развития «Izzi»;
Технология введения в должность;
Положение о наставничестве.
Отсутствие локальных нормативных документов означает, что в центре
отсутствует работа по адаптации специалистов, которые представляют
основную массу новых работников. для исследования и оценки процесса
адаптации мы также применили следующий тест для руководителей
(Приложение 2).
63
В этом тесте управляющему было предложено ответить на вопросы,
используются ли следующие средства и мероприятия в период испытательного
срока и введения кандидатов в должность.
После заполнения теста нужно подсчитать количество ответов «Да» и
«Нет» и выписать в графу «Итого ответов».
При наличии определенного количества ответов «Да» можно сделать
следующие выводы об эффективности испытательного срока:
- 16 и более - отлично, но, возможно, у руководителя завышена
самооценка;
- от 12 до 15 - хорошо;
- от 8 до 11 - удовлетворительно;
- до 7 - неудовлетворительно, однако, руководитель может быть
излишне самокритичен.
По результатам теста, число положительных ответов равно 12, что
соответствует оценке «хорошо», а значит, программа адаптации не идеальна и
нуждается в доработке.
Уровень текучести кадров показывает неэффективность системы найма
персонала. С одной стороны, проводится два собеседования с кандидатом,
требуется внимание управляющего, а с другой - даже при столь внимательном
подходе, как видно в дальнейшем, оказывается, не удается рассмотреть
основные качества кандидата и правильно спрогнозировать его развитие в
центре раннего развития «Izzi». Кроме того, такой подход к найму способствует
нерациональному планированию рабочего времени управляющего.
В период адаптации новому сотруднику оказывает помощь
непосредственный руководитель или коллеги. Более рационально, было бы
ввести систему наставничества. В таком случае, новичок будет всегда знать, к
кому обратиться, а наставник будет получать вознаграждение за
дополнительные обязанности и соответственно, будет заинтересован в том,
чтобы оказывать помощь своему подопечному.
64
Анализ системы отбора и найма персонала показал, что в центре раннего
развития «Izzi» существует хорошо регламентированная процедура. Однако
анализ показателя текучести кадров свидетельствует об ошибках, допущенных
при отборе кандидатов, что приводит к дополнительным расходам на поиск
новых сотрудников. Причиной тому является неверный выбор критериев отбора
кандидатов.
Можно сформулировать основные задачи, по
совершенствованию процесса найма персонала центра раннего развития «Izzi»:
1) Отредактировать объявления о вакансиях центра.
2) Организовать дополнительное обучение управляющего в сфере
найма персонала. Рассмотреть различные варианты обучающих тренингов н
семинаров. Выбрать наиболее подходящий вариант по цене и срокам.
В описании вакансии необходимо отметить такие
важные характеристики кандидата, как: успешный опыт обучения детей,
нацеленность на результат.
Перейдем ко второму варианту совершенствования системы найма
персонала дополнительное обучение руководителей. Среди различных курсов и
тренингов, по дополнительному обучению есть те, которые разработали
собственную технологию найма, отбора и оценки кадров, основанную на
продуктивности сотрудников.
Согласно технологиям тренингов успешный найм сотрудников
основывается на четырех ключевых факторах:
1. Продуктивность.
2. Личностные качества.
3. Мотивация кандидата.
4. Профессиональные знания.