65
Вышеперечисленные факторы являются для процесса найма не
единственными, но основополагающими. Именно на них должны основываться
поиск сотрудников и оценка кандидатов.
34
Наиболее простой и эффективный метод разрешения проблем,
возникших при внедрении адаптационной программы в центре раннего развития
«Izzi», - это проведение адаптированного к ней анализа по угрозам и
возможностям центра и по угрозам и возможностям для сотрудника.
Такой анализ базируется на принципе SWOT - анализа, где
анализируются возможности для центра и угрозы для менеджмента, с одной
стороны, и возможности для сотрудника и угрозы для него, с другой стороны.
Возможности и угрозы реализации программы адаптации персонала в
центре раннего развития «Izzi» представлены в таблице 6.
На основе этого анализа наглядно видны проблемы, которые могут
возникнуть в процессе внедрения адаптационной программы для вновь
принимаемых сотрудников. В данном случае с помощью хорошо проведенного
анализа можно определить и предупредить типичные, в общем рассмотрении,
специфичные проблемы адаптации персонала, как вновь принимаемого
сотрудника, так и при ротациях работников в центре раннего развития «Izzi».
Возможности
Угрозы для
менеджмента
- активно отслеживать профессиональную и
психологическую адаптацию сотрудников в период
испытательного срока, это даст возможности для
своевременного принятия решений (увольнение,
поощрение, внесение изменений в условия или
организацию труда);
- четко прописывать требования, которые облегчат
оценочные процедуры профессиональной деятельности
работника в период испытательного срока:
- проведение испытаний по окончании
испытательного срока дадут возможности для
вынесения наиболее справедливого решения в спорных
ситуациях:
- разработанный Бланк программы адаптации
экономит время на оформление, и при этом, позволяет
- на руководителей
ложится ответственность
за составление программы
испытательного срока, что
потребует определенных
временных затрат так как
необходимо будет
сформулировать
требования к сотруднику,
по которым будет
оцениваться его
соответствие должности:
- фитнес - клубу
необходимо обеспечить
34
Научная библиотека КиберЛенинка [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.cyberleninka.ru.
66
учитывать особенности подразделения;
- информированность сотрудника, четкость
предъявляемых требований, нормальные условия труда
и внимание мотивируют сотрудника к качественному
выполнению обязанностей;
- происходит последовательное приобщение
сотрудника к культуре организации, формирование
единого командного духа фитнес - клуба:
- введение системы адаптации формирует имидж
продвинутого фитнес - клуба, идущей в ногу со
временем, использующей современные тенденции
управления персоналом, серьезной, заботящейся о
сотрудниках:
- полноценная реализация программы адаптации -
повышение менеджерской квалификации
руководителя;
- наставничество опыт руководства для
перспективных специалистов, выделенных в кадровый
резерв, постепенная их адаптация к руководящей
должности:
- уменьшение текучести кадров по причине
неоправданных ожиданий приведет к сокращению
времени на введение в должность каждого нового
сотрудника и сократит издержки на поиск нового
персонала;
- продуманная и планомерная работа по адаптации
персонала в период испытательного срока даст
возможность сократить время выхода нового сотрудника
на точку рентабельности.
каждого сотрудника
полноценным рабочим
местом, для чего
необходимы
определенные денежные
вложения и/или
организационные
действия;
- больше времени
тратит руководитель и
наставник на
взаимодействие с новым
сотрудником; -
ответственность на
руководителе и фитнес -
клубе за организацию
труда сотрудника:
- реализация
программы не является
стопроцентной гарантией
предотвращения
текучести кадров.
Таблица 6
Возможности для сотрудника
Угрозы для
сотрудника
- Сотрудник знает, куда он попал, и чего от него
ждут;
- снижается уровень тревожности сотрудника,
повышается уверенность в своих силах;
- появляется чувство «что тебя ждали»,
причастность к команде, общему делу:
обеспечиваются нормальные условия и организация
труда:
- быстро и планомерно осваиваются
профессиональные обязанности;
- сотрудник защищен от самоуправства и
необоснованных действий и требований руководства.
к сотруднику
предъявляются
требования, которые
необходимо выполнять; -
периодически человек
оказывается под оценкой,
что может вызывать
определенный стресс: -
меньше шансов
использовать аргумент «я
не знал», «мне не
сказали», «меня не
предупредили».
67
3.2. Система социально – психологических факторов в управлении
развитием и трансформацией командой проекта .
Концепцию социально-психологического климата в коллективе понять
достаточно сложно, поскольку он представляет непосредственно восприятие
самого работника, его опыт, и отражает множество иных факторов. Некоторые
из этих факторов касаются отдельного работника, в то время как другие факторы
относятся к условиям работы и рабочей среды. Третьи относятся к социальным
и экономическим факторам, которые находятся так же вне рабочей среды, но
которые отражаются в ней.
Основные индивидуальные факторы включают возможности работника,
ограничения по отношению к потребности в работе, удовлетворение
потребностей и ожиданий. Условия работы включают в себя задания,
физические условия на рабочем месте, взаимоотношения
работник/сотрудник/руководитель, и практики управления, а также актуальные
психологические проблемы, включая: частную жизнь, культурные элементы,
питание, транспортную доступность и жилье.
Социально-психологического факторы в коллективе, необходимо
рассматривать в широком аспекте, чтобы учесть все влияния и эффекты. В
основном все исследования проводятся в условиях стресса и побочных
эффектов, таких как эмоциональные нарушения, поведенческие проблемы и т.д..
Следовательно, психосоциальное факторы в коллективе в основном
рассматривается в негативном ключе. Однако психосоциальные факторы также
должны рассматриваться как имеющие благоприятное или положительное
влияние на здоровье и другие аспекты жизни. Признание положительных
психосоциальных факторов на работе, в коллективе заслуживает повышенного
внимания.
Психосоциальные факторы в коллективе относятся к взаимодействиям
между членами коллектива, общей рабочей среды, содержание работы,
68
организационные условия и потенциала работников, потребностей, культуры,
личных дополнительных заданий, которые, возможно, через восприятие и опыт,
влияют на здоровье, работоспособность и удовлетворение от работы.
Реакции работников зависят от таких факторов, как их способностей,
потребностей, ожиданий, культуры и частной жизни. Эти человеческие факторы
могут меняться с течением времени, отражая адаптацию среди других аспектов
влияния.
Отрицательное взаимодействие между профессиональными условиями и
человеческими факторами может привести к эмоциональным срывам,
поведенческим проблемам, а также биохимическим и нейрогуморальным
изменениям, представляя дополнительные риски психических и физических
заболеваний.
Неблагоприятные воздействие на удовлетворенность работой и
производительность труда тоже может быть так же реализованной.
Оптимальный баланс между человеческим фактором и условиями труда
предполагает социально-психологическую ситуацию в работе, которая
оказывает положительное влияние, в частности, и на здоровье.
Исследования во многих странах в течение последних двух десятилетий
выпускает большое количество данных по социально-психологическому
климату в коллективе. Хотя ряд последних отчетов доступны на эту тему, только
несколько примеров с негативными последствиями постараемся здесь
рассмотреть.
Индивиды взаимодействуют с условиями их работы в форме, которая
определяется условиями самой работы и от возможностей и потребностей
непосредственно человека. Решающими факторами работы в этом
взаимодействии – это задачи, физическая и социальная окружающая среда
работы, управленческий опыт и условия занятости.
69
Человеческий ресурс и ограничения, которые определяют успешность
взаимодействия основаны на общих психологических и биологических
факторах, а также на индивидуальных особенностях и социальных контекстах.
Когда условия работы и человеческий фактор находятся в равновесии,
коллектив создает ощущение мастерства, экстра-класса, уверенности в себе;
повышает мотивацию, работоспособность и удовлетворение; и улучшает
здоровье и благополучие в целом.
В случае возникновения дисбаланса между возможностями окружающей
среды, требованиями, и индивидуальными потребностями, способностями и
ожиданиями, итогом может быть разная реакция. Когда потребности не
удовлетворяются, или, когда способности являются не востребованными,
человек реагирует с измененной когнитивной, эмоциональной, поведенческой и
физиологической реакцией.
Результаты во многом зависят от способностей личности справляться с
трудными жизненными ситуациями и контролировать их проявлений и
последствий. Таким образом, при воздействии стрессовых ситуации в разумных
пределах, одни люди могут успешно справляться и оставаться в норме, балансе,
в то время как другие могут испытывать проблемы, как психоэмоциональные,
так и со здоровьем.
В рабочей среде, ряд негативных, потенциально связанные со здоровьем
психосоциальные факторы были выявлены в многочисленных исследованиях.
Они включают в себя недозагрузку способностей, перегрузки на работе,
отсутствие контроля, роль конфликта, неравенство в оплате труда, отсутствие
гарантий занятости, стабильности, проблемы в взаимоотношения с
коллективом, смена работы и физической опасности (на производстве).
На основании результатов социально-психологических исследований в
отечественной и зарубежной науке (Д. Креч, Р. Kratchifld, Е. Bellchi, С. Немов,
А. В. Петровский, А. И. Донцов с соавт.), могут быть выделены несколько групп
70
факторов эффективности совместной деятельности, многие из которых
являются основными компонентами структуры психологии трудового
коллектива. Основными факторами которого являются:
1.1. Количество членов в группе;
1.2. Продолжительность группы;
1.3. Композиция (социально-демографические,
индивидуальноличностная структура) группы;
1.4. Организация Групповой особенности, которое
определяет подчинение организационной иерархии статусных ролей;
1.5. Обеспечение группы материально-техническими ресурсами;
1.6. Состояние каналов связи, взаимосвязи, особенно информационных и
коммуникационных процессов и коммуникационных структур;
1.7. Окружающей среды, физическая, климатическая, эргономическая
среда;
1.8. Функциональное место, положение группы в организации,
определяющее ее взаимосвязь с другими группами;
1.9. Уровень доступной информации и изоляции ресурсов
(автономности) группы в деятельности организации;
1.10. Групповой тип задачи (ее делимость, неделимость, насыщенность
сенсомоторными, перцептивными, ментальными операциями), степень ее
трудности (новизна, неопределенность, экстрим, монотонность);
1.11. Нормирование (организационные и регулярные, чартерные,
персонал, руководство и т. д.) Требования к структуре взаимодействия
(совместных действий и диалога).
Вторичные факторы:
(действуют как промежуточные переменные, контролируемые
социальные и психологические инструменты диагностики и изменения,
71
формируются с помощью специальных нововведений в структуре деятельности,
общения и личности последствий).
2.1. Стиль руководства (типичные способы управления и общения
официального руководителя);
2.2. Индивидуально-Групповой уровень профессиональной готовности и
трудовой опыт, стаж;
2.3. Неофициальный Стиль (позитивного и негативного) лидерства;
2.4. Индивидуальная и групповая доминирующая мотивация (служебная,
трудовая, учебная);
2.5. Структура социально-психологических ролей (интра-
,Интерперсональная, индивидуальная);
2.6. Межличностные отношения (характер взаимоотношений, общения
или морально-психологический климат, который определяется
доминирующими эмоциональными состояниями, и реальным обращением
трудового коллектива друг к другу, т. е., группу взглядов, мнений, традиций);
2.7. Сработанность и совместимость членов группы; Зависимые
переменные:
3.1. Эффективность деятельности (производительность, качество, расход
ресурсов, надежность).
3.2. Удовлетворенность членов группы деятельностью и отношениями, а
также их положение в группе;
3.3. Профессиональное, социальное и психологическое развитие (рост)
коллектива и отдельных членов коллектива в целом.
Социально-психологическая структура трудового коллектива является
очень сложной и разнообразной.
Кроме того, каждый структурный элемент может иметь свои
собственные характеристики, такие как коллективное мнение, которое может
быть одинаковым или разнообразным, взаимоотношения в коллективе, которые
72
могут быть принципиальными или беспринципными, полезными или
напряженными; а так же может снижать активность людей, и так далее.
Поэтому современный руководитель должен иметь достаточно хорошую
психологическую подготовку, не только знать особенности трудового
коллектива и коллективной психологии, и умело используют эти возможности
в практике управления и обучения своих подчиненных.
Система межличностных отношений формирует целый ряд объективных
и субъективных условий. Среди объективных условий являются особенности
государственного строя, структуры организации, ее организационной формы,
природы, цели коллектива и т. д. В дополнение к объективным известным
условиям, влияние на формирование межличностных отношений оказывают
субъективные, психологические факторы.
Таких групп, которые полностью бы отвечали всем требованиям
коллектива, в действительности почти нет. Большинство реально
существующих групп занимает промежуточное положение между
слаборазвитой группой и высокоразвитым коллективом. По отдельным своим
социально-психологическим параметрам эти группы вполне могут
претендовать на то, чтобы называться коллективами, однако по другим серьезно
уступают.
Из исследования центра раннего развития «Izzi» видно, что необходимо
разнообразие навыков.
Разнообразие трудового процесса имеет целью выполнение
поставленной задачи с опорой на личностные характеристики работника. То
есть в сути работнику поручают то, что он умеет и хочет делать, а не то что
придется или поручат.
Основные методы борьбы с монотонностью:
выбор оптимального темпа и ритма работы;
рациональное распределение перерывов на отдых;
73
смена видов деятельности (работ) и внесение вариаций в трудовой
процесс;
удобное рабочее место: правильное освещение, стимулирующий
цветовой интерьер и т.п.
И все же основным методом борьбы с монотонностью остается внесение
разнообразия в работу.
Одним из действенных способов внести разнообразие в рабочие
обязанности работника является ротация.
Ротация работников. Обычно, если сотрудник теряет интерес к работе,
обнаружить это сложно. В лучшем случае он поделится с друзьями, а в худшем
- принесет заявление об уходе. Предупредить возникновение скуки и
отчуждения помогает ротация. Ротация также решает еще целый ряд задач:
- повышение квалификации работников;
- повышение взаимозаменяемости работников;
- ознакомление работников с другими направлениями работы;
- установление связей с сотрудниками тех подразделений, где
работник проходит ротацию;
Несмотря на то что многие сотрудники положительно оценивают
повышение разнообразия в их работе, некоторые люди относятся к любым
изменениям установленного порядка резко отрицательно. Они предпочитают
выполнять работу привычными методами и не вносить в нее никаких
изменений.
Все эти мероприятия в конечном итоге дают результаты в разрезе
следующих проблем:
- повышение производительности
- повышение удовлетворенности
- снижение производственной «апатии»
74
- существенное снижение брака продукции
- снижение конфликтности, по принципу «мы работаем больше, а
получаем меньше»
Основными социально-психологическими характеристиками коллектива
можно считать его информированность, дисциплинированность, активность,
организованность и сплоченность.
Степень информированности достаточно высокая, хорошая скорость
прохождения информации объясняется размерами предприятия. Принятые
решения быстро доводятся до исполнителей, а информация о различных сбоях
и проблемах в работе – до руководства. Это способствует слаженности
коллектива, высокому уровню доверия между сотрудниками и руководством, а
сближение интересов всех членов коллектива повышает стремление
работающих к участию в управлении коллективом.
Существующий на данном предприятии уровень дисциплинированности
в определенной степени обуславливается демократическим типом управления.
Т.к. между сотрудниками и руководителями сложились партнерские
отношения, такие психологические методы воздействия как запрещение,
требование, принуждение не развиты. У некоторых работников это порождает
пониженное чувство ответственности за порученную работу, такие сотрудники
часто допускают ошибки, не всегда выполняют свои обязанности
добросовестно. Также достаточно велико число опозданий на работу.
Руководство организации поощряет активность сотрудников. В целях ее
повышения используются методы вовлечения и побуждения. Нестандартные
решения, новые идеи в любой сфере деятельности предприятия от обустройства
рабочего места до работы с поставщиками и покупателями принимаются и
рассматриваются руководителем соответствующего функционального
подразделения, а инициативные сотрудники поощряются независимо от того,