15
Начиная формировать команду предприятия, нужно опираться на 7
принципов организации работы в команде
10
:
1. Принцип коллективного исполнения работы: все члены группы
выполняют ту часть работы, порученную им самой командой, а не входит в
перечень его служебных обязанностей (однако совпадения не исключаются).
2. Принцип ответственности коллектива, который предусматривает
ответственность группы за успешность выполнения ими работы в целом. И в
случае, если из-за какого-нибудь члена группы успешность выполнения 15
работы уменьшается, вся группа в целом потеряет доверие, стимулирование и
признание.
3. Принцип единой для команды формы мотивирования, оплаты за
конечный результат работы.
4. Принцип правильного мотивирования группы за конечный результат
работы. Часто общественное признание считается более ценной мотивацией,
нежели материальное награждение.
5. Принцип автономного самоуправления команды: управление
командой осуществляет ее лидер (руководитель), а не административное
руководством предприятия. Однако задачи для решения могут ставиться
управляющими предприятия, перераспределение ролей и функций, а также
выбор методов решения задачи определяется самой группой.
6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, который
добровольно принимается всеми членами группы.
7. Принцип добровольного вхождения в группу. Подчеркивается
значительность этого принципа и он определяется как один из ключевых.
Считается, что в его состав должен быть включен лишь тот, кто добровольно
изъявил подготовленность к этому на основе полного знания и понимания всех
условий его деятельности.
10
Зинкевич-Евстигнеева, Т. Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания
команд. : учебник / Т. Д. ЗинкевичЕвстигнеева. - Санкт-Петербург. : Литера, 2004. – 18 с.
16
Процесс превращения сотрудников, которые выполняют
взаимосвязанные задания по работе, в целостную команду представляет
преодоление различных этапов. Концепция жизненного цикла группы не
предполагает, что реальная команда последовательно проходит все эти этапы
командообразования. Выраженность, а также продолжительность каждого этапа
различно проявляется в каждом коллективе.
Часто руководитель проекта имеет возможность отбора необходимых
сотрудников в команду проекта по их квалификационным и личностным
характеристикам. В таком случае руководитель проекта должен оперировать
знаниями по психологии и иметь четкое понимание поставленных целей,
поскольку именно на него упадет весь груз ответственности за осуществленный
выбор. Если к квалификации сотрудников команды проекта можно четко
очертить требования, то относительно их личностных характеристик это сделать
довольно сложно, как и определить, когда команда проекта дойдет до этапа
«слаженной работы». В таком случае руководителю проекта можно применить
авторитарный стиль управления (при недостаточной осведомленности
руководителя в психологии), при этом важную роль играет материальная
мотивация сотрудников, поскольку если каждый из них будет стараться достичь
максимального результата, то не будет сосредоточиваться на отношениях в
команде проекта. Этот стиль будет актуальным в случае, когда на руководителя
проекта возложена вся ответственность за его выполнение.
Возможен также вариант использования делегирования полномочий, но
для этого необходимо, чтобы каждый член команды заинтересовался и проникся
целью проекта. Будет эффективным, если лидер (руководитель) проекта хорошо
овладел психологией межличностных отношений и при отборе сотрудников
подобрал людей, которые способны к тесному общению и сотрудничеству. При
таких условиях этот стиль управления может стать наиболее эффективным,
облегчит работу руководителя проекта на всех этапах его реализации (кроме
этапа формирования проектной команды).
17
Необходимо отметить, что выбор стиля управления командой проекта
зависит от вида проекта. На выбор стиля управления проектом могут влиять:
задачи, поставленные инвестором (заказчиком проекта);
личные качества руководителя (лидера) проекта;
необходимая скорость принятия управленческих решений;
масштаб проекта;
временные ограничения;
ресурсы и внешнее окружение проекта.
Стили управления проектной командой целесообразно изменять,
комбинировать в зависимости от фазы жизненного цикла проекта. При
воплощении масштабного бизнес-проекта эффективным может стать любой из
стилей управления при условии квалифицированного его применения в
соответствующей фазе жизненного цикла проекта.
Таким образом, можно сделать вывод, что выбор стиля управления
командой проекта зависит как от способа формирования команды проекта, так и
от ряда параметров проекта, а главное – от личностных черт руководителя
проекта.
1.3 Развитие и трансформация команды проекта.
Выделяют четыре типа стратегий развития предприятий: ограниченный
рост, рост, сокращение и сочетание трех предыдущих стратегий. Исходя их
данных типов стратегий, можно сформировать следующие команды:
ориентированные на стратегию ограниченного роста и нацеленные
на обеспечение стабильности предприятия, компании на долгосрочный период.
Команды этого направления не намерены идти на риск и ставят цели от
достигнутого уровня;
ориентированные на стратегию роста. Команды делают ставку на
инновации и используют в качестве ориентиров изменения во внешней среде;
18
нацеленные на ликвидацию организации в случае банкротства или
прекращения производства из-за давления конкурентов; отсекание лишнего,
когда нужно произвести отделение от фирмы какого-либо производства или
подразделения; сокращение или переориентация, когда предприятия вынуждено
сконцентрировать свои силы на отдельных направлениях деятельности из-за
экономического спада или переориентацией на новую услугу;
и, в конце, к последнему типу относятся управленческие команды,
стратегия которых типична для переменных команд, которые не имеют каких-
либо перспектив в рамках долгосрочного периода, но которые постоянно
приспосабливаются к изменениям внешней среды.
Для того чтобы достичь высокого уровня показателей команды и
возникновения синергетического эффекта (ситуация, когда физические и
интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других) необходимо
обязательное выполнение условий и исключение негативных факторов (Прил.
А).
Среди факторов, которые влияют на эффективную деятельность
командной работы в целом и на процесс командообразования, выделяют, как
правило, следующие
12
:
1. Размер команды подразделения составляет от 4 до 11 человек
2. Состав команды формируется по тому, как сходятся личности,
подходы и точки зрения при решении задач. Рекомендуется создавать команду
из разных людей, однако они должны быть совместимы
социальнопсихологически.
12
Карякин, А. М. Командная работа: основы теории и практики. : учебник / А. М. Карякин – Иваново. : Дрофа,
2003. – 92 с
19
3. Групповые нормы – процедуры согласования целей команды и всего
предприятия, которые выполняют регулятивную и контролирующую функцию
деятельности.
4. Сплоченность – мера того, как тяготеют члены команды друг к другу
и к самой команде, процесс развития рабочих связей и внутри команды.
5. Групповое единомышление – тенденция подавления отдельной
личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы
не разрушать гармонию группы.
6. Конфликтность – активная передача мнений, которые в случае
разногласий или разных точек зрения членов группы приводит к командным
спорам, а также другими проявлениями открытых конфликтов.
7. Статус членов команды определяется некоторыми факторами,
такими, как старшинство в должностной иерархии, название должности,
образование, информированность, накопленный опыт, социальные таланты.
8. Роли членов – это функция социального расположения сотрудника,
которая одобрена нормативно, модель поведения каждого из членов группы,
которая отражается разнообразием личных характеристик, позволяющих группе
функционировать эффективно.
Процесс превращения сотрудников, которые выполняют
взаимосвязанные задания по работе, в целостную команду представляет
преодоление различных этапов. Концепция жизненного цикла группы не
предполагает, что реальная команда последовательно проходит все эти этапы
командообразования. Выраженность, а также продолжительность каждого этапа
различно проявляется в каждом коллективе.
Этапы становления команды подразделяются на следующие:
20
Формирование. Состав команды обменивается информацией, узнает
и присматривается друг друга, определяются задачи команды. Преобладает
вежливость, взаимоотношения членов команды отличаются осторожностью.
Все сотрудники будущей команды «размахивают 16 визитками», то есть
подчеркивают свои прошлые незначительные или реальные заслуги перед
человечеством.
Смятение. Момент, когда многие начинают понимать, кто есть кто,
и пытаются самовыражаться в группе. Члены команды конкурируют за то,
чтобы обладать статусом более высоким, за относительное влияние, ведут
диалог о направлении развития. Команда испытывает сильное давление, между
участниками строятся довольно напряженные взаимоотношения. На арену
поднимаются лидеры «первой волны». Люди, уверенные в себе, опытные и
настойчивые, говорят очень звонко и в постоянно знают «точно», что нужно
сделать.
Нормирование. Группа начинает совместное двигаться к общей
цели, устанавливается равновесие борющихся сил и коллективные нормы,
определяющие поведение сотрудников, содействия членов группы
увеличивается и становится все более эффектным. В это время, возможно,
произойдет смена лидера, на арену могут выходить лидеры «второй волны».
Они кажутся менее эффективными, однако сотрудники чувствуют себя с ними
более уверенно и раскованно.
Выполнение работы. Группа входит в стадию зрелости, она решает
сложнейшие задачи, каждый член коллектива выполняет несколько
функциональных обязанностей.
Расформирование. Так или иначе, расформированию поддаются
даже очень успешные группы, интенсивные социальные взаимоотношения ее
сотрудников со временем угасают. Однако это скорее оптимистичное
наблюдение, нежели, пессимистичное. Команда устает друг от друга, поэтому
21
новые проекты и идеи, которые возникают, собирают людей под новое знамя,
предлагая другие конфигурации отношений и другие впечатления и эмоции.
Таким образом, команда представляется малой группой,
характеризующуюся целым рядом специфических особенностей. Процесс
командообразования рассматривается как один из вариантов естественной
групповой динамики или же, как определенный набор специальных технологий
для организации, мотивации, управления социально-психологическим
развитием группы
23
.
1.4. Адаптация персонала и ее место в системе формирования,
развития и трансформации команды проекта.
Трудовая адаптация персонала имеет своей целью гармоничное
сотрудничество работника с предприятием и заключается в его
последовательном вовлечении в процесс работы в непривычных для него
психофизиологических, экономических, социально-психологических,
организационно-административных, профессиональных, бытовых и санитарно-
гигиенических условиях.
При правильной организации адаптация персонала способна оказать
влияние на успешную интеграцию работника в организацию, стимулировать его
саморазвитие и ускорить процесс получения результатов от приложенных
усилий работника.
Наряду с методами мотивации, адаптация оказывает прямое влияние на
формирование необходимого уровня производительности труда и закрепление
в организации прибывших кадров.
35
23
Кричевский, Р. Л. Социальная психология малой группы : учеб. пособие для вузов / Р. Л. Кричевский, Е. М.
Дубовская. – Москва. : Генезис, 2001. – 290 с.
35
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум : учеб.пособие / Т. Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 340 с.
22
Обладая высококвалифицированными кадрами, имея экономическую и
социальную стабильность в организации, работодатель может столкнуться с
падением показателей выработки. Причиной этому может послужить
незавершенный процесс адаптации работников.
Под адаптацией работника в широком смысле понимают его интеграцию
в профессиональные, организационные и социальные условия предприятия.
Адаптация – это двусторонний процесс, протекающий достаточно
длительно, временные рамки которого могут варьировать от нескольких недель
до нескольких месяцев. Это процесс, в течение которого происходит
установление контакта между работником и организацией: получение
работником дополнительных знаний в профессиональной области, его
приспособление к особенностям выполнения функциональных обязанностей,
приобщение к существующей корпоративной культуре, взаимодействие с
коллегами, приспособление коллектива организации к новому сотруднику.
Доказано, что в период вторичной адаптации, когда происходит
интеграция опытного специалиста, производительность труда снижается на
пятнадцать процентов. При первичной адаптации этот показатель
увеличивается.
36
Это связано с тем, что во время адаптационного процесса
работник приспосабливается к организационной культуре и новым рабочим
условиям. Иногда человек вынужден менять привычный образ поведения и
мышления, пересматривать свои ценности.
Такая внутренняя перестройка специалиста не только влияет на
показатели выработки, но и способна вызвать стресс у человека. Тем более
трудно проходит данная перестройка в жестко структурированной организации,
где многие сотрудники перестают чувствовать себя значимыми субъектами
данной механистической системы: перестает эффективно работать система
36
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб.пособие / Т. Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 340 с.
23
мотивации, жестко формализуется деятельность, и, как следствие, снижаются
лояльность и ответственность персонала.
37
Сотрудник ощущает себя используемым ресурсом и враждебно
относится к организации. Адаптация новичков в такой организации затруднена,
т. к. включение их в систему межличностных отношений отягощает их
отрицательным опытом и негативным отношением к организации коллег.
Для того чтобы организация продолжала развиваться, необходимо найти
компоненты объединения личностного и корпоративного. Чтобы найти такое
объединяющее начало необходимо строить идеологию предприятия исходя из
интегрированных ценностей сотрудников и организационных целей.
Управление на основе ценностей (MBV) позволяет достичь
сплоченности всех звеньев коллектива предприятия, выстроить эффективную
систему мотивации, повысить лояльность персонала, стимулировать развитие
профессионального уровня и компетенций персонала, дифференцировать себя
от конкурентов.
38
Корпоративная культура является важным фактором адаптации
персонала. Более того, целенаправленно создаваемая система ценностей в
процессе формирования корпоративной культуры, становится одним из
ключевых элементов внутрифирменного управления. Она обеспечивает
эффективную самоорганизацию, стимулирует развитие коллектива и сплочение
сотрудников вокруг значимой цели, укрепляет чувство коллегиальности,
формирует открытую систему внутрифирменных коммуникаций.
39
Часто адаптацию отождествляют с испытательным сроком. Однако
следует различать два разных понятия «адаптация» и «испытательный срок».
37
Бухалов, М.И. Управление персоналом : развитие трудового потенциала: Учебное Пособие.– М.: ИНФРА-М,
2013. – 192 с.
38
Володина, Н.А. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы: изд. Эксмо, HR-
библиотека, - 2014. – 240 с
39
Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В.
Маслов. - М., 2014 – 270 с.
24
Адаптация протекает длительное время и не имеет точных временных границ,
её окончание зависит от достижения работником профессиональной и
психологической приспособленности.
В свою очередь испытательный срок имеет фиксированные временные
рамки и зависит от удовлетворения начальства выполняемой работой
устроившегося. Так, работник может успешно пройти испытательный срок, но
свою адаптацию он не завершит.
Последующее продолжение процесса адаптации может отразиться на
результатах деятельности работника. Специалист, обладающий всеми
необходимыми знаниями и навыками, из-за сложностей с адаптацией не может
реализовать трудовой потенциал. В свою очередь у работодателя складывается
неправильное впечатление о профессионализме работника, так как
производительность труда последнего снижается.
40
Новичок не справляется с возложенными на него обязанностями,
демонстрирует низкие показатели труда и может быть уволен еще до
завершения им испытательного срока, не завершив адаптацию. Текучесть
кадров приводит к дополнительным затратам времени и денежных средств на
осуществление поиска нового кандидата и его интеграцию в организацию. К
тому же, темпы выполнения поставленной задачи замедляются из-за потерь
рабочего времени. Поэтому следует управлять адаптацией работников,
разрабатывать специальные адаптационные программы и проводить аудит
адаптации персонала.
Управление адаптацией сотрудников компании – это целенаправленная
деятельность субъектов адаптации (HR-менеджера, руководителя адаптанта,
специализированных службы адаптации кадров), направленная на успешное
40
Дейнека, А. В. Управление персоналом [Текст]: учебник: для студентов вузов, обучающихся по группе
специальностей "Экономика и упр." / А. В. Дейнека; А. В. Дейнека. - М.: Дашков и К°, 2014. – 290 с.