9
Содержание
Введение ...........................................................................................................................
9
Глава 1. Теоретические основы процесса командообразования .............................. 13
1.1. Роль командообразования в современном проектном менеджменте ............. 13
1.2. Основные технологии командообразования в проектном менеджменте ...... 17
1.3. Роль проектных команд в формировании международных и российских
проектов, ориентированных на инновационное развитие ........................................ 24
Глава 2. Характеристика проектной деятельности компании ООО «Стинс
Коман Корпорейшн» .....................................................................................................
31
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании ООО «Стинс
Коман Корпорейшн» .....................................................................................................
31
2.2. Аудит кадрового потенциала ООО «Стинс Коман Корпорейшн» ................. 38
2.3. Уровень командообразования и оценка ресурсов формирования проектной
команды в управлении инновациями .......................................................................... 43
Глава 3. Разработка проекта по внедрению технологии командообразования в
инновационном бизнесе компании ООО «Стинс Коман Корпорейшн» ................. 56
3.1. Резюме проекта .................................................................................................... 56
3.2. Подбор команды для реализации инновационого бизнес-проекта ООО
«Стинс Коман Корпорейшн» ....................................................................................... 68
3.3. Оценка деятельности команды проекта ............................................................ 78
Заключение ....................................................................................................................
87
Список использованных источников .......................................................................... 89
Приложение ...................................................................................................................
94
10
Введение
В современных условиях невозможно эффективно обрабатывать огромный
(и неуклонно возрастающий) поток информации, предваряющий и
сопровождающей собственно проектирование без использования современных
инструментов.
Успех любой коллективной деятельности лежит в отношениях
сотрудничества и доверия, взаимопомощи и профессионализма. Состояние
коллектива зависит не только от него в целом, а от личностных особенностей
каждого из них. Нужно стремиться к тому, чтобы ни один член группы
коллектива не чувствовал себя одиноким или ненужным. Нужно уметь
поддерживать каждого, открыто общаться и непринужденно. Климат в нем в
таком случае станет напряженным неблагоприятным. Для достижения
благоприятного социально-психологического климата в командообразовании.
Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид
управленческой деятельности, основывается на использовании различных
формализованных и неформализованных методов. На сегодняшний день методы,
позволяющие определить эффективность от внедрения проекта, разделяют на
количественные, качественные и вероятностные. Но как показывает практика,
даже совокупное использование всех известных методов не дает стопроцентной
гарантии эффективности такого капиталовложения.
Однако специалисты утверждают, что 60-75% функционального объема
проекта можно перевести в количественные показатели (например, денежный
поток), а 25-40% остается на качественную и вероятностную оценку эффекта.
Поэтому остановимся более подробно на количественных методах оценки
11
эффекта проекта, которые могут служить основой для принятия решений в
области инвестиционной политики.
Главным направлением предварительного анализа является определение
показателей возможной экономической эффективности инвестиций, т.е. отдачи
от капитальных вложений, которые предусмотрены по проекту.
Проектная деятельность и проектное управление становятся привычными
атрибутами функционирования предприятий и организаций. При этом все без
исключения специалисты в области проектного управления признают
важнейшую роль человеческих ресурсов в достижении успешности проектов. По
этой причине предприятия уделяют серьезное внимание управлению людьми в
проектах. Однако актуальной проблемой является отсутствие в профильной
литературе развернутых рекомендаций о том, как должна выглядеть система
управления человеческими ресурсами проектов. В рамках решения данной
актуальной проблемы проведено предлагаемое исследование Его целью является
обоснование роли, функций и содержания управления человеческими ресурсами
как подсистемы управления проектами предприятия
Актуальность избранной проблемы связана с возросшими требованиями
к уровню социально-психологических характеристик работника в
инновационной деятельности и усложнением жизнедеятельности людей,
постоянным ростом не только их личностных притязаний, но и требований к ним
командной формой современного управления. Обеспечение соответствия
индивидуальных качеств руководителя предприятия, его стиля деятельности
ожиданиям трудового коллектива - одно из условий этого перехода и создания
положительного морально - психологического климата в условиях
инновационного развития компании. Роль морально - психологического климата
в жизнедеятельности инновационной команды, субкультуры групп и
субкультура команды трудно переоценить. Он является одним из наиболее
12
существенных элементов в общей системе условий существования и
благополучия человека, в первую очередь - морального, его работоспособности,
производительности труда.
Внедрение проектного управления должно увеличить эффективность
использования ресурсов и взаимодействия органов власти с другими
организациями, а также повысить прозрачность, обоснованность и
своевременность принимаемых решений, т. е. обеспечить достижение
запланированных результатов.
Объектом исследования выступает инновационная команда IT-компании
ООО «Стинс Коман Корпорейшн».
Предметом работы является Уровень командообразования и оценка
ресурсов формирования проектной команды в управлении инновациями ООО
«Стинс Коман Корпорейшн».
Целью данной работы является формирование команды проекта для
компании ООО «Стинс Коман Корпорейшн».
Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие
задачи работы:
провести обзор научных походов к исследованию роли
командообразования в современном проектном менеджменте;
описать значение проектных команд в формировании международных и
российских проектов, ориентированных на инновационное развитие;
представить результаты исследования командообразования и оценка
ресурсов формирования проектной команды в управлении инновациями;
провести обобщение и рекомендации по использованию результатов
исследования ООО «Стинс Коман Корпорейшн»;
разработать проект по внедрению технологии командообразования в
инновационном бизнесе компании ООО «Стинс Коман Корпорейшн».
13
Методы исследования. Для решения поставленных задач был использован
комплекс методов, включающий в себя: теоретический анализ управленческой,
экономической литературы; анализ документов; опрос, анкетирование,
тестирование, наблюдение, беседа.
Методической базой являются нормативно-правовая, научно-
методическая, учебная и периодическая литература, материалы сети Интернет по
проблеме исследования.
Информационную базу исследования составили теоретические подходы,
выработанные в трудах ведущих отечественных авторов в области менеджмента
и управления человеческими ресурсами: Александров В.Ш., Базаров Т.Ю.,
Башмарин И.В., Васильева Т.А., Орешкина А.В., Джумакулиева А.Э., Евенко
Л.И., Елисеева Т.Ф., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Одегов Ю.Г., Журавлев П.В.,
Пуляева, В. Н., Скифская, А.Л., Пененко, С.В., Шкатулла В. И. и других авторов.
Также были использованы отчетность и издания компании, данные опроса и сайт
компании.
Эмпирическая база исследования: данные опросов, тестирования,
наблюдений, анкетирования инновационной команды IT-компании ООО «Стинс
Коман Корпорейшн»).
Практическая значимость Разработанные рекомендации для
инновационной команды ООО «Стинс Коман Корпорейшн», могут найти
практическое применение в программе обучения ряда курсов повышения
квалификации; при проведении индивидуальных консультаций с сотрудниками
IT-компании.
Структура исследования. Работа состоит из введения, трех глав,
заключения, библиографии и приложений.
14
Глава 1. Теоретические основы процесса командообразования
1.1. Роль командообразования в современном проектном менеджменте
Управление проектами является одним из видов менеджмента. В данной
работе рассматривается методология ведения проекта - Agile. Для того, чтобы
всесторонне рассмотреть вопрос, требуется сформировать теоретическую базу,
провести сравнительный анализ различных методик по управлению проектами и
провести практическое исследование результатов использования гибкого
проектного управления.
Проект – временное предприятие, предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг или результатов
1
. Конечной целью проекта
является создание продукта. Под продуктом понимается не только продукт в его
физическом выражении, например, товар или услуга, но и решение
существующей проблемы в деловом цикле. Еще одним существенным различием
проекта и рутинной производственной деятельности является то, что проект
обладает началом и концом, в то время как производственная деятельность
формального конца не имеет.
Управление проектами, как область деятельности предполагает
соблюдение триумвирата между следующими параметрами: стоимостью
проекта, временем его выполнения и уровнем качества, выполненной работы. [1]
Таким образом, главной должностной обязанность менеджера является создание
плана по реализации деловой идеи в строго установленные сроки и согласно
бюджету.
1
Вартанян П.В. Проблемы командообразования в российских компаниях // Экономика и менеджмент
инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL:
http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4780 (дата обращения: 23.09.2018).
15
При управлении проектами возникают следующие группы процессов:
инициация проекта (стартовый этап, возникающий из-за сложившийся в
производственном процессе уникальной ситуации), планирование (определение
целей, задач, сроков и ресурсов вовлеченных в проект, а также выбор подхода,
согласно которому проект будет разрабатываться), фаза реализации
(непосредственное выполнение поставленных задач), управление (разрешение
сложных ситуаций, постоянный контроль и организация потока работ) и
закрытие проекта.
В современном мире считается целесообразным ставить цели, которые
требуется достигнуть для выполнения проекта ставятся по методике SMART.
SMART означает, что цель должна быть конкретной (Specific), измеримой
(Measurable), достижимой (Achievable), значимой (Relevant), имеющей
конкретный срок (Time Bound).
1
В проектном управлении данная методика
используется для того, чтобы максимально конкретизировать задачу, объяснить
необходимость ее выполнения, понимать, что задачу в целом возможно
выполнить, с учетом профессиональных навыков и ресурсных возможностей, и
при наличии показателей, которые можно измерить, а значит, с их помощью,
определить результат
2
.
Проект имеет определенные критерии его успешности и того, насколько
качественно, в срок и с учетом бюджета он выполнен. Помимо соблюдения
основного триумвирата проектного управления, требуется учесть, что проект
должен достигать исходной цели, сохранять взаимовыгодные отношения
заинтересованных в проекте сторон и соответствовать их ожиданиям.
1
Carvalho M.Patah L. Bido D. Project management and its effects on project success: Cross-country and cross-industry
comparisons.// International Journal of Project Management .33.2015.pp.1509-1522
2
Туккель, И. Л. Управление
инновационными проектами: учебник/И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б. Культин/Под ред. И. Л. Туккеля. -СПб:
БХВ-Петербург,2016. -416 с.
16
Управление проектом предполагает не только организацию работы,
управление ресурсами, командой, занятой в проекте, коммуникацию с
заказчиком проекта, но и управление рисками, которые возникают в течении
всего проекта, как во внешней, так и во внутренней среде организации. Риск есть
вероятность утраты или недополучения чего-либо
1
. Риски существуют во всех
сферах проектного управления и распределяются по следующим уровням
опасности: минимальный, допустимый, критический и катастрофический. Риск
может в различной степени нанести серьезный урон всем трем компонентам
успешного проекта, поэтому, одна из обязанностей менеджера по управлению
проектами распределить риски относительно их уровня опасности и заложить
возможные расходы на риск в бюджет проекта.
Системообразующую функцию управление человеческими ресурсами
реализует посредством своих ключевых элементов: командообразования,
управления коммуникациями и формирования проектной культуры.
Действительно, именно качество команды проекта, ее коммуникации и наличие
определенных проектных ценностей, норм и стандартов предопределяет
содержание всех остальных функциональных областей (управления предметной
областью, рисками, качеством и прочих).
Недостаточная квалификация и компетентность команды, неэффективные
коммуникации, отсутствие проектной культуры способны свернуть многие
технологии и методы иных профессиональных областей проектного
менеджмента. Есть еще одна функция, ранее не рассматриваемая в научной
литературе по проектному менеджменту, — ресурсная, посредством которой
также управление человеческими ресурсами интегрирует все функциональные
области в единую систему. Данное управление обеспечивается важнейшим
1
Ермошкин Н.Н. Информационные технологии и управление персоналом / Н.Н. Ермошкин // Кадровый
менеджмент: электронный журнал. – 2018 г. - №2. Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об
отделах и службах, должностные инструкции / Под ред. К.А. Волкова. – М.: Норма, 2018. – 384 с.
17
ресурсом, а именно людьми, все остальны функциональные области не могут
существовать без этого ресурса.
Командообразование на предприятии позволяет создать не просто
сплоченный коллектив, а сделать каждого работника в первую очередь
командным игроком. При всей схожести этих понятий в них есть и
принципиальное различие.
Нередко тренинги и игры направлены на формирование коллектива, на то,
чтобы работники лучше узнали и поняли друг друга. Это замечательно, когда
неформальная группа положительно влияет на общий климат. Быстро «ставит на
место» оступившегося и становится эффективным инструментом воздействия на
умы и настроения. Однако один-единственный выбывший сотрудник – и группа
«разваливается» буквально на глазах, резко снижается производительность.
Оказывается, важно научить работников не просто быть единой командой,
а сформировать у них общие навыки работы в команде. При этом
командообразование в коллективе – это часто не только взаимодействие внутри
одного отдела.
Распространенный случай: отдел продаж работает сам по себе, его задача
– продать как можно больше. И дальнейшая судьба проданного товара
специалистов по продажам не интересует
1
. Дальше в дело вступают мастера –
установщики, сборщики, настройщики и т.п. Их тоже мало волнует дальнейшая
судьба продукта. А потом отдел обслуживания удивляется количеству отказов…
Такого рода проблемы также может решить качественный тренинг по
командообразованию. Ведь общая задача – формирование пула лояльных
клиентов – решается только комплексно, путем взаимодействия всех отделов.
1
Попова Т. В. Социально-психологический климат как фактор эффективности организации [Текст] / Т. В. Попова
// Новая наука: Теоретический и практический взгляд. — 2016. — № 4–3(75). — С. 86–88.
18
Командообразование и принципы успешной командной деятельности при
правильном применении неразрывно связаны с новыми бизнес-возможностями.
Затраты на командообразование персонала сопоставимы с расходами на
обучение и стимулирование труда. И при этом результат часто дают значительно
больший, а главное, его эффект сохраняется годами. Действительно, какой
руководитель не хотел бы видеть коллектив своего предприятия командой
единомышленников?
Командообразование противопоставляется жесткому администрированию,
при котором ведущая роль принадлежит тотальному контролю, а также системе
поощрений и наказаний. Организация действенного контроля – дело недешевое,
впрочем, как и система стимулирования. Не напрасно руководители старого
образца иногда с тоской вспоминают комсомольскую молодость, когда трудовой
энтузиазм не зависел от зарплаты, а отражал идейную позицию. Именно
формированию работоспособной команды,