79
Полезным станет в рамках разработки методологии оценивать при наборе
сотрудников в команду такие характеристики
1
:
уровень образования;
опыт работы и уровень прикладных знаний;
когнитивные навыки по анализу информации и принятию
решений;
уровень овладения проектным инструментарием;
коммуникационные навыки;
способность к быстрой адаптации и гибкость;
профессионализм в функциональной области;
результаты работы в предшествующих проектах;
гомогенность команды по возрасту и социальным
характеристикам.
Данные параметры в соответствии с общепринятыми правилами во многом
определяют дальнейшее качество работы сотрудника. Следует о собо отметить,
что подобную оценку необходимо осуществлять с привлечением
профессиональных психологов или же специалистов по управлению
человеческими ресурсами. Именно они обладают инструментами и методами,
позволяющими осуществлять объективную оценку персонала, которую в
дальнейшем можно будет использовать при формировании проектных команд и
назначении сотрудников на конкретные работы. Для ускорения и облегчения
данного отбора целесообразно создать реестр навыков персонала, позволяющий
анализировать способности сотрудников, выявленные на этапе найма, в ходе
интервьюирования или на основе опыта работы в компании.
1
Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений. Т. 1 [Текст]: сборник научных трудов /
[научный редактор В. И. Бережной]. - Москва: РУСАЙНС, 2018. - 235 с.
80
Было установлено, что при понимании сотрудниками должностных
обязанностей и полномочий основные проблемы имеют следующий вид:
сотрудники не признают авторитета руководителя проектов,
как основного начальника, ориентируясь в основном на старое
функциональное руководство;
существует стремление избежать индивидуальной
ответственности
за результат;
происходит снижение мотивации к работе в результате
необходимости выполнять непривычные обязанности.
Таким образом, несмотря на отсутствие дезориентации персонала и
понимание им своих обязанностей, руководству не удалось добиться принятия
персоналом новых принципов работы. Так, сотрудники функциональных
подразделений, привыкшие к работе под руководством функциональных
руководителей, при возникновении двойственности подчинения не
воспринимали руководителей проекта и их поручения серьезно. Явных
протестов не было отмечено, однако, при выполнении формально поставленных
задач на неформальном уровне сотрудники демонстрировали порой даже
пренебрежительное отношение к новому начальствую было отмечено и
снижение мотивации к работе и проявлению инициативы. Зачастую
руководителям функциональных подразделений приходилось дублировать
требования руководителей проектов, чтобы добиться четкого выполнения от
сотрудников. Это влекло за собой большие временные затраты, перегруженность
функционального руководства и делало процесс работы менее эффективным.
Важно отметить, что к аналогичным выводам привело нас и исследование
факторов успеха: сотрудники не признали значимости обоснования
руководством эффективности новой системы в достижении успеха.
81
Можно предположить, что обоснование необходимости перехода на новую
систему было проведено недостаточно убедительно. Это отрицательно
отразилось на мотивации сотрудников. По этой причине можно сделать вывод о
том, обоснование значимости введенных изменений должно происходить
комплексно
1
. Руководителям следует демонстрировать сотрудникам то, как
улучшаются показатели деятельности компании с переходом на проектное
управление. При наличии клановой культуры в организации с высоким уровнем
приверженности и низкой текучестью кадров это будет восприниматься
сотрудниками позитивно, так как они считают себя частью организации и
заинтересованы в ее успехе
2
. Кроме того, необходимо отражать то, чем переход
на новую систему упрощает взаимодействие самих сотрудников. Это помогает
им осознать полученные преимущества, осуществленные в форме
"организационного" стимулирования, отраженного в улучшении характеристик
и содержания рабочего процесса.
Таким образом, вывялено, что в процессе внедрения КСУП в организации
огромное значение имеет работа с персоналом и установление отношений, а
также межличностные компетенции руководителей проектов. На практике
многие сотрудники оказываются не готовы принять новую систему и теряют
дополнительную мотивацию к работе, выполняя свои задачи формально.
Подобное отношение сотрудников становится препятствием на пути достижения
эффективности реализации проектов. Поэтому работа с коллективом становится
одним из важнейших аспектов внедрения КСУП.
Для устранения этой проблемы компании необходимо было назначать на
должность руководителей лиц, обладающих авторитетом в организации. В
1
Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции /
Под ред. К.А. Волкова. – М.: Норма, 2018. – 384 с.
2
Попова Т. В. Социально-психологический климат как фактор эффективности организации [Текст] / Т. В.
Попова // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. — 2016. — № 4–3(75). — С. 86–88.
82
случае же найма руководителей извне в большей степени происходит неприятие.
Если такая необходимость все же существует, необходимо затрачивать усилия
на знакомство нового руководителя с коллективом, правильно обозначать его
позицию и обеспечить плавную адаптацию к существующей в организации
культуре. Для новых руководителей целесообразнее набирать в команду
сотрудников с большей склонностью к изменениям, выявленной, например, в
ходе оценки компетенций и психологических характеристик сотрудников
нанятым специалистом. При отсутствии же подобных возможностей экспертно
данная склонность может быть выявлена на основе интервьюирования
сотрудников или даже простого общения. Так, новому руководителю удастся
получить команду, в большей степени готовую выполнять свои обязанности в
рамках новой структуры и новых процессов. Руководитель получит авторитет и
уважение в глазах менее гибких сотрудников.
Для построения отношений с командой проекта новому руководителю
целесообразно демонстрировать более высокую вовлеченность в рабочий
процесс за счет участия в решении текущих вопросов, разрешения спорных
ситуаций и помощи в реализации нестандартных задач, делиться знаниями и
поддерживать сотрудников в процессе обучения
1
. Это увеличивает мотивацию и
производительность.
Ориентация "на людей", согласно исследованиям, крайне важна в
управлении проектами, а построение отношений с командой проекта во многом
определяет эффективность достижения результата [44]. Выбор
демократического стиля управления может оказаться более эффективным, чем
авторитарный, в ситуации, когда корпоративная культура организации ООО
«Стинс Коман Корпорейшн» в большей степени напоминает клановую
2
. Так, при
1
Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений. Т. 1 [Текст]: сборник научных трудов /
[научный редактор В. И. Бережной]. - Москва: РУСАЙНС, 2018. - 235 с.
83
привлечении сотрудников к процессу принятия решений, учете их интересов,
рассмотрении всех запросов на изменения, оказании помощи в обучении и
объяснении мотивов принятия решений, руководитель получает возможность
получить хорошую репутацию в коллективе и обрести поддержку, увеличив тем
самым готовность к работе и стремление к достижению результата
3
.
Для оценки качества отношений с проектной командой мы советуем
руководителю использовать карты балльной оценки приверженности
2
3
персонала, определяющей доверие к руководителю, уровень мотивации, уровень
готовности к взаимодействию. Для решения проблемы неприятия авторитета
проектного руководства начальникам функциональных подразделений
необходимо объяснить сотрудникам, что на время выполнения проекта они
переходят в подчинение к менеджеру проекта, и поощрение их деятельности
полностью зависит от качества выполнения ими его поручений. Поддержка же
функциональными руководителями авторитета проектных позволит на основе
свойства «референтной власти» добиться укрепления авторитета проектных
менеджеров
1
. Подобные действия позволят повысить роль проектного
менеджера как «связующего звена» между достижением стратегического
результата и командой проекта. Формирование персонала для работы в
инновационной системе – это заключительный этап моделирования того состава
персонала, который психологически настроен, обучен и готов включиться в
трудовой процесс в инновационной системе организации.
Распределение функций исполнителей представлено в табл. 20.
Таблица 20
1
Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений. Т. 1 [Текст]: сборник научных трудов /
[научный редактор В. И. Бережной]. - Москва: РУСАЙНС, 2018. - 235 с.
84
Матрица ответственности
Работы
Ответственный исполнитель
Руковод
итель
инновац
ионного
отдела
Психол
оги-
консул
ьтанты
Нача
льни
к
отде
ла
кадр
ов
Генеральн
ый
директор
птицефабр
ики
«Свердлов
ская»
Органи
зации
по
обучен
ию
персона
ла
Информирование
об инновациях в
организации
Е
C
S
А
Выделение ресурсов на
проектирование и инновации
Е
C
S
А
Выстраивание новой
оргструктуры организации
Е
C
S
А
Мониторинг деловых качеств
сотрудников-инноваторов
S
Е
C
S
Изучение опыта
инновационных изменений в
типовых организациях
Е
Е
C
S
Психологическая подготовка
персонала к положительному
восприятию инноваций
S
E
C
А
Проведение собеседований с
подгруппами разработки
инноваций
S
E
C
А
Обучение персонала
дополнительным навыкам
труда
S
E
C
А
E
Формирование персонала для
работы в инновационной
системе
S
C
E
А
Условные обозначение: E – исполнение; А – утверждение; С – согласование; S – контроль.
85
Мы делаем вывод, что одной из основных проблем для ООО «Стинс Коман
Корпорейшн» стала проблема адаптации сотрудников к новой системе, а также
недостаточная регламентация нормативной базы. Компании необходимо создать
методологию отбора сотрудников в команды проекта на основе предложенных
выше критериев. Это значительно увеличит возможность к выполнению
проектов на более качественном уровне и избежать проблем неравномерности
распределения персонала.
Особое внимание необходимо уделять укреплению авторитета проектных
менеджеров и объяснению эффективности проектного подхода как способа
получения дополнительного вознаграждения.
На основе анализа системы контроля качества и исследования влияния
факторов успеха, можно сказать, что критерии оценки работы в системе
поощрения не являются абсолютно точными, не в полной мере отражают усилия
сотрудников и не оказывают положительного влияния на успешность реализации
проектов. Так, например, оценка работы сотрудников выставочного отдела на
основе количества привлеченных ими экспонентов не всегда является
объективной и может в значительной степени отражать общую ситуацию в
экономике. Ведь выставочный бизнес, по утверждению экспертов, является так
называемым «барометром кризиса». Добиться идентичности условий, в которых
работает сотрудник попросту невозможно, что ставит под сомнение
объективность оценки его работы. Таким образом, компании рекомендовано
дополнительно проработать систему KPI.
Их можно оценить, например, посредством внесения дополнительных
вопросов в анкету участников выставки с просьбой оценить непосредственно
работу представителей каждого функционального отдела, с которым они
контактировали в процессе подготовки к мероприятию. Анкета может включить
вопросы о соблюдении сотрудниками компании этики делового общения,
86
скорости обмена информацией и внимания к проблемам клиента. Необходимо
использовать бланки «Жалобы», заполняемые во время выставки, как средство
анализа эффективности работы подразделений. Важно анализировать причины
возникновения большинства проблем, изучать динамику количества «Жалоб» из
года в год. Подобные введения, прописанные в методологии, позволили бы
компании вывести на новый уровень контроль качества.
Кампании рекомендовано использовать и развивать внутренние факторы
успеха, которые уже оказали значительное положительное влияние. Так, при
дальнейшем совершенствовании НМБ, разработке KPI, методологии
распределения ресурсов, необходимых компании, рекомендуется привлекать
персонал и учитывать его мнение. Это обеспечит объективность в формировании
регламентов и большую поддержку изменений. Необходимо продолжать
развивать навыки сотрудников, как в форме неформального обмена знаниями,
так и в форме прохождения тренингов и курсов. Руководству компании
необходимо осуществлять поддержку персонала в адаптации к изменениям.
Считаем необходимым продолжать совершенствовать информационную
систему компании, вводить дополнительные функции, облегчающие не только
работу проектных команд, но и процесс мониторинга хода выполнения работ
руководителем проекта. Пока эта работа отражена лишь в отображении процента
выполнения запланированных показателей. В дополнение к существующим
функциям возможна дополнительная доработка таких функций, как учет наличия
ресурсов по проекту и их распределения. Сейчас они контролируются только
проектным менеджером самостоятельно с использованием MS Project,
расширением возможностей предоставления отчетов, составленем
87
иерархической структуры работ и ее публикацией в общий доступ, что является
типичными опциями ИСУП
1
.
Таким образом, мы утверждаем, что внедрение КСУП в организацию не
было достаточно полным и не учло ряд важных факторов, необходимых для
перехода на новую систему управления. В результате мы сформулировали
рекомендации по улучшению процесса реализации проектов в ООО «Стинс
Коман Корпорейшн».
3.3. Оценка деятельности команды проекта
Для определения эффективности предложенной инициативы будет
приведен расчѐт бизнес-кейса при внедрении инициативы, значения которого
будут сопоставлены с базовым вариантом. Так как эффективность всех проектов
в рассматриваемой компании принято рассчитывать на горизонте не менее пяти
лет, то и данный расчет будет выполняться на горизонте пяти лет.
Бюджет проекта включает в себя две составляющие: затраты на
ИТресурсы – сотрудников ИТ-департамента, а также покупку ПО. Покупка ПО
запланирована на 19 месяц реализации проекта, то есть в середине 2020 года.
Структура бюджета проекта представлена в таблице 21.
Таблица 21
Бюджет проекта в базовом сценарии
Статья
Затраты, руб.
Бюджет на ресурсы в мес.
6 876 386
Количество месяцев
28
Общий бюджет на разработку
192 545 304
Покупка ПО
43 000 000
Общий бюджет проекта
235 545 304
1
Васильева Т.А., Орешкина А.В. Организация рациональной структуры управления персоналом - залог
эффективной деятельности фирмы // Международное научное издание: Современные фундаментальные и
прикладные исследования. 2018. №4 (19). С. 153-155.
88
Бюджет на ИТ-ресурсы рассчитывается исходя из ставки каждого
сотрудника в день и количества рабочих дней. Расчѐт затрат на ИТ-ресурсы в
месяц представлен в таблице 22.
Таблица 22
Затраты на ИТ-ресурсы в базовом сценарии
Название
ресурса
Тип
Количеств
о, человек
Ставка в
день, руб.
Рабочих
дней в
месяце
Стоимость в
месяц, руб.
ИТ-
Менеджер
Трудово
й
3
9 500
21
598 500
Старший
аналитик
Трудово
й
7
7 220
21
1 061 340
Аналитик
Трудово
й
9
5 795
21
1 095 255
ITспециалист
Трудово
й
3
4 370
21
275 310
Тестировщик
Трудово
й
3
3 895
21
245 385
Разработчик
Трудово
й
17
7 403
21
2 642 996
Специалист
по
интеграции
Трудово
й
5
9 120
21
957 600
Всего
6 876 386
На рисунке 16 представлена оценка расходов проекта и его эффекта в
базовом сценарии для 2019-2023 годов.