25
ют коллектив или не показывают хорошие результаты работы. Если член про-
ектной команды не ощущает значимости собственной работы или целей, кото-
рые перед ними ставятся, то он потеряет интерес, и его низкая эффективность
будет сказываться на работе всего коллектива. Ощущение сопричастности к
тому или ному достижению команды, участие в принятии решений влияющих
на весь проект, является важным фактором мотивации коллектива
49
.
Важной особенностью в формировании успешной команды проекта явля-
ется ролевое распределение участников. В команде существуют следующие ро-
ли: организатор, аналитик, переговорщик, критик, душа компании, эксперт,
стратег. В случае сбалансированности ролей в команде, достигается эффект си-
нергии — потенциальный уровень усилий команды возрастает за счет совмест-
ной работы. Это неформальное распределение ролей в команде, является очень
важным элементом создания благоприятного климата, и позволяет эффективно
использовать коллективные способы поиска решений (например, мозговой
штурм, методика ТРИЗ
50
, модифицированный метод Дельфи
51
).
Представим рекомендации, которые призваны обозначить основные ас-
пекты успешной работы проектной команды.
Установка трудных, но в то же время достижимых целей для проекта.
Одним из лучших подходов будет целеполагание по методике SMART, по-
скольку она позволяет установить точные, ограниченные по времени, измери-
мые и достижимые цели для команды. Также необходимо обеспечить возмож-
ности для обучения членов команды, с целью приобретения и закрепления но-
вых компетенций за время участия в проекте
52
.
49
Корнеева И. В. Высокоэффективная команда проекта как фактор устойчивого развития ор-
ганизации // Нормирование и оплата труда е промышленности. 2018. № 3. С. 32.
50
Орлов М. А. Азбука ТРИЗ. Основы изобретательного мышления. - М.: Солон-Пресс,
2016. – С. 40.
51
Авдулов П. В., Гойзман Э. И., Кутузов В. А. Экономико–математические методы и модели
для руководителя. - М.: Экономика, 2018. – С. 102.
52
Строганова Я. С., Глушенкова У. Г. Процесс формирования команды по управлению про-
ектами с учетом сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник
Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управ-
ление строительством и недвижимостью. 2016. № 1. С. 90.
26
Использование инструментов внешней и внутренней мотивации команды.
Внешняя мотивация позволяет оперативно вмешиваться в ход работы проект-
ной группы, если это необходимо, примерами внешней мотивации могут быть
установка правил и границ, создание перечня показателей и норм. Однако,
внешняя мотивация носит кратковременный характер, и ее комбинация с внут-
ренней мотивацией сотрудника будет более эффективной. Пробуждение инте-
реса к проекту и энтузиазма среди сотрудников, могут положительно сказы-
ваться на работе всей проектной команды. Также важным аспектом успешного
проекта является прозрачная и понятная система вознаграждения сотрудников.
Комбинирование индивидуальной и совместной работы членов команды
являются одним из ключевых аспектов результативной работы команды проек-
та. Причастность к коллективным успехам и одновременно личные успехи в
рамках проекта выступают сильными мотивационными факторами.
Немаловажно отметить значимость коммуникационной системы в коман-
де: взаимосвязь членов команды, связь с лидером команды, открытость, кол-
лективные обсуждения и элементы совместного принятия решений позволяют
улучшить социально-психологический климат в команде, выступают в качестве
регуляторов конфликтов в группе и позволяют ускорить информационный об-
мен между челнами команды.
Также, одним из ключевых факторов успешной реализации проекта явля-
ется система связи (коммуникации) между членами проекта, которая позволяет
эффективно координировать действия участников проекта. Это прямая обязан-
ность руководителя проекта
53
. Руководитель проекта тратит порядка 90 % свое-
го времени на взаимодействие и коммуникации с различными стейкхолдерами
проекта
54
.
53
Матвеева Е. Д. Важность команды в управлении проектами // Бизнес-образование в эконо-
мике знаний. 2016. № 2. – С. 65.
54
Торгашева А. В., Костина Г. Д. Управление и развитие команды проекта: методы и алго-
ритмы // Вестник РМАТ. 2017. № 1. С. 38.
27
Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необхо-
димые для своевременной подготовки, сбора и хранения информации по проек-
ту, а также ее распространения между участниками проекта. K ним относятся:
планирование коммуникаций;
определение потребностей участников проекта в информации и формах
коммуникаций (кому, когда и какая информация необходима);
распространение информации;
своевременное предоставление необходимой информации участникам
проекта;
отчетность по исполнению;
распространение информации о текущем состоянии, прогрессе и про-
гнозах выполнения работ проекта;
управление участниками проекта;
удовлетворение требований участников проекта и решение возникаю-
щих проблем
55
.
От эффективности управления коммуникациями в целом зависит ско-
рость реализации проекта, что влияет и на сроки, и на качество, и на стоимость
проекта
56
.
Выводы по главе 1
Проект – это совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следу-
ющие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ре-
сурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень но-
визны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных си-
туаций вокруг и внутри проекта.
Управление проектом представляет собой методологию организации,
планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресур-
сов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное
55
Что такое «проект»? // [Электронный ресурс]. – URL: http://www.pandia.ru/365896/ (Дата
обращения: 03.08.2019).
56
Сазерленд Дж. Революционный метод управления проектами / пер. с англ. М. Гескиной —
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – С. 160.
28
достижение его целей путем применения системы современных методов, тех-
ники и технологий управления для достижения определенных в проекте резуль-
татов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Сущность команды проекта состоит в объединении персонала проекта,
формировании команды единомышленников, объединенных целями проекта.
Высокая роль команды проекта обуславливается значимостью человеческого
капитала для выполнения организационных и проектных задач: от
компетенции, профессионализма, личностных качеств участников команды
успех проекта зависит не в меньшей степени, чем от финансовых ресурсов.
Эффективность управления командой зависит от выбора подходящих для
конкретного проекта методов и технологий. На практике чаще всего
используются стандартные методы, направленные на оценку членов команды,
улучшение социально–психологического климата в коллективе,
индивидуальное измерение результатов труда каждого члена команды.
Особенности управления командой проекта (в отличие от управления
персоналом организации вообще) обуславливается особенностями проектной
деятельности (ограниченности проекта во времени, кратковременности). В
связи с этим, руководителю проекта в ограниченный период времени
необходимо решить задачи по оценке членов команды, их обучению, развитию,
формированию командной сплоченности, снижению конфликтности.
29
Глава 2. Разработка мероприятий по повышению эффективности
формирования команды проекта ОАО «РЖД»
2.1. Краткая характеристика ОАО «РЖД»
ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») — российская госу-
дарственная вертикально интегрированная компания, владелец инфраструкту-
ры общего пользования и крупнейший перевозчик российской сети железных
дорог. Предприятие образовано в 2003 г. на базе Министерства путей сообще-
ния России. 100 % акций принадлежат Правительству России.
По состоянию на 2018 г. в компании работают 737 тыс. человек, что со-
ставляет 1,2 % от общего числа занятых в экономике России.
Организационная структура ОАО «РЖД» представлена на рис. 1.
Рисунок 1. Организационная структура ОАО «РЖД»
30
В рамках проведения структурной реформы на железнодорожном транс-
порте, с созданием условий для отделения деятельности по предоставлению
услуг инфраструктуры от перевозочной деятельности и появлением конкурент-
ной среды, с 2008 г. структура компании трансформируется в вертикально-
ориентированный холдинг. Железная дорога в своей структуре имеет предпри-
ятия дорожного подчинения, полигон каждой железной дороги делится на ре-
гионы. C 1 января 2011 г. отменена подструктура отделений на всех железных
дорогах. С переходом на безотделенческую систему работы каждая дорога со-
стоит из регионов, возглавляемых заместителем начальника дороги по региону.
ОАО «РЖД» осуществляет транспортное обслуживание в 77 из 85 субъ-
ектов Российской Федерации.
В 2010 г. чистая прибыль ОАО «РЖД» находилась на максимальном
уровне за период 2010-2018 гг. и составляла 74,8 млрд. руб. В 2014 г. у компа-
нии был зафиксирован убыток в размере 44,1 млрд. руб., что связано с «нуле-
вой» индексацией грузовых тарифов, неблагоприятной экономической ситуа-
цией в стране и мире в целом, снижением курса рубля по отношению к основ-
ным мировым валютам. С 2015 г. чистая прибыль компании постоянно увели-
чивается и в 2018 г. достигла 18,4 млрд. руб. (рис. 2).
Рисунок 2. Чистая прибыль (убыток) ОАО «РЖД»
Грузооборот на сети ОАО «РЖД» в 2010-2018 гг. стабильно растет (за
исключением незначительного снижения в 2013 г.). В 2018 г. он составил 2 597
млрд. т-км, что превышает уровень 2010 г. на 29,4%. Стоит отметить, что в
31
2018 г. был установлен исторический рекорд грузооборота за всю историю
железнодорожного транспорта России. Погрузка на сети ОАО «Российские же-
лезные дороги» за январь-август 2019 г. составила 850,5 млн тонн, что на 1,1%
меньше, чем за аналогичный период прошлого года.
Рисунок 3. Объем перевозок и грузооборот на сети
ОАО «РЖД»
Объем перевозок пассажиров по железным дорогам России с 2010 по 2018
г. увеличился на 22% до 1 155 млн. человек (рис. 4). За шесть месяцев 2019 г.
перевезено 573,8 млн пассажиров, что на 4,7% превышает показатели первого
полугодия 2018 года. При этом в дальнем следовании перевезено 52,7 млн пас-
сажиров, на 6,4% больше, чем за шесть месяцев 2018 г., а в пригородном сооб-
щении - 521,1 млн пассажиров, или на 4,5% больше, чем за аналогичный пери-
од прошлого года.
Рисунок 4. Объем перевозок пассажиров на сети
ОАО «РЖД»
32
Однако рост наблюдается только в пригородном сообщении (+25,7% до
1 045 млн. человек). В дальнем следовании пассажирские перевозки с 2010 по
2018 г. сократились на 4,3% до 110 млн. человек, при этом с 2015 г. наблюдает-
ся рост перевозок (+12 млн. человек к 2018 г.).
Вклад ОАО «РЖД» в ВВП России в 2018 г. составлял 1,4 %. Доля РЖД в
российских инвестициях — 3 %, в инвестициях транспорта 13,3 %. На ОАО
«РЖД» приходится более 27 % пассажирооборота всей транспортной системы
России и более 45 % её грузооборота (без учёта трубопроводного транспорта —
87 %). По объёму выручки от реализации продукции ОАО «РЖД» в 2019 г. за-
нимает 5-е место в рейтинге крупнейших компаний России.
2.2. Характеристика практики формирования команд проекта ОАО «РЖД»
Основные инфраструктурные проекты развития железнодорожного
транспорта разработаны в ОАО «РЖД» до 2025 г. Они являются основой мо-
дернизации транспортной системы.
Одним из крупнейших инфраструктурных проектов на период до 2025 г.
является развитие железнодорожной инфраструктуры Восточного полигона.
Проект реализуется с целью снятия барьерных ограничений пропускной и про-
возной способностей участков полигона и обеспечения роста вывоза грузов. В
рамках реализации проекта предусматривается строительство более 1 800 км
вторых путей, реконструкция свыше 100 станций, усиление устройств тягового
электроснабжения.
Проект реализуется в два этапа. Первый этап планируется завершить в
2020 г., а прирост объема вывоза полезных ископаемых с месторождений Во-
сточного полигона должен составить 66,8 млн. тонн к уровню 2012 г. Срок реа-
лизации второго этапа – 2025 г., прирост объема вывоза полезных ископаемых
к 2024 г. должен составить 126,6 млн. тонн (к уровню 2012 г.), после 2025 г. –
151,9 млн. тонн.
Реализация ряда инфраструктурных проектов предусматривает развитие
механизма государственно-частного партнерства, включая использование кон-
33
цессий. Например, в соответствии с распоряжением Правительства РФ от 8 ав-
густа 2018 г. №1663-р заключено концессионное соглашение на финансирова-
ние, строительство и эксплуатацию инфраструктуры железнодорожного транс-
порта общего пользования «Обская – Салехард – Надым». Целью проекта явля-
ется сокращение протяженности транспортных маршрутов от месторождений в
северных районах Западной Сибири до портов Балтийского, Белого, Баренцева
и Карского морей, а также развитие Арктической зоны Российской Федерации.
С целью развития пассажирской инфраструктуры планируется реализа-
ция первого этапа строительства ВСМ «Москва-Казань», а именно участка Же-
лезнодорожный – Гороховец. Проект предусматривает строительство на этом
участке новой двухпутной высокоскоростной инфраструктуры протяженностью
300 км, строительство около 10 новых раздельных пунктов, в том числе 6 стан-
ций ВСМ, строительство 5 тяговых подстанций на участке концессионера.
Основные проекты развития железнодорожной инфраструктуры до 2025
г. и их параметры приведены в Приложении 1.
Для реализации проектов в компании формируются команды проекта.
Этапы формирования команды проекта представлены в таблице 2.
Таблица 2
Этапы формирования команды проекта
Стадия формирова-
ния команды про-
екта
Описание
Ответственный
Анализ требуемых
ресурсов
Определить набор требований к
квалификации и профессиональным
качествам персонала, необходимым
для выполнения проекта.
Менеджер проекта
Анализ имеющихся
ресурсов (исполните-
лей)
Отобразить требования, полученные
на предыдущем шаге, к текущему
состоянию персонала.
Менеджер проекта
совместно с руко-
водством компании
Выработка решений
для заполнения ва-
кантных ролей
Заключение необходимых контрак-
тов или перераспределение ресур-
сов.
Планирование работы
команды
Познакомить членов команды с пла-
ном внедрения, определить задачи и
ответственность каждого и согласо-
вать сроки выполнения работ.
Менеджер проекта
34
Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупно-
сти целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых пред-
ставлены в таблице 3.
Таблица 3
Стратегии формирования команды проекта
Страте-
гия
Содержание стратегии
1
2
Подбор
специали-
стов
Этап определяет в значительной степени успешность работы ко-
манды и включает: 1. определение формальных требований (об-
разование, опыт, специальные навыки). Формальные требования
характеризуются тем, что они могут быть довольно точно изме-
рены; 2. определение индивидуально-психологических требова-
ний, которые учитывают, как специфику деятельности, так и
особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать
новому сотруднику; 3. проведение предварительного конкурса
рекомендации и резюме и собеседование; проведение оценки
претендентов на базе психодиагностических методик, професси-
онального тестирования и методов ситуативной диагностики.
Адаптация
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в
совпадающий с испытательным сроком промежуток времени
освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения
и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в
команде проекта. На завершающем этапе адаптационного пери-
ода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить,
насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять ре-
шение об окончании испытательного срока.
Кадровый
монито-
ринг
Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры.
Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:
«будоражащий» эффект; возможность объективно оценить пер-
сонал; получить информацию о том, какие характеристики со-
трудников являются наиболее проблемными; поставить перед
сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие;
сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карье-
ры, в том числе за счет придания новых функций и повышения
ответственности.
Обучение
и развитие
Предполагается различие между повышением профессиональной
квалификации (обучение) и совершенствованием личностных
характеристик (развитие). В данной стратегии значимость лич-
ностных характеристик, благоприятствующих реализации про-
фессиональных задач, существенно выше значимости уровня
квалификации, поскольку индивидуально-психологические ха-
рактеристики могут радикально блокировать эффективность
профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития
формируется по результатам оценивания на этапе подбора спе-
циалистов. В проекте используются два варианта обучения и
развития: 1) постоянно обновляемая система инструктажей, ко-
торые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2)
совокупность краткосрочных обучающих программ.