35
Продолжение таблицы 3
1
2
Мотивация и
стимулирова-
ние
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытыва-
ли желание интенсивно и результативно работать именно в
этой команде. Выделяются следующие связанные между собой
мотивационные подсистемы материального и нематериального
стимулирования, связанные с: результатами деятельности;
стабильностью стилевых характеристик деятельности и соот-
ветствием поведения ценностям команды проекта; статусом.
Обеспечение
взаимодей-
ствия
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости
в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах дости-
жения командой проекта своих целей. В рамках этой страте-
гии достигаются цели согласованных стилей управления, по-
становки задач, обязательных стандартов коммуникации и
взаимной поддержки.
Стабилизация
персонала
Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее по-
лезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта,
ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.
Специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением со-
трудников: они сохраняют подчинение своему непосредственному руководите-
лю, но в тоже время функционально на период проекта подчиняются менедже-
ру проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда
задач в области административного управления и управления персоналом.
2.3. Анализ практик управления проектами
Рассмотрим процесс формирования проектных офисов в ОАО «РЖД».
Формирование проектного офиса на основе декомпозиции работ начина-
ется с определения специалистов, курирующих выполнение разделов и состав-
ляющих ядро команды проекта. Их основной задачей является своевременное
обеспечение каждого исполнителя исходными данными, контроль хода работ,
обеспечение увязки проектных решений с другими исполнителями и внешним
окружением проекта, снятие возникающих проблем. В команду проекта вклю-
чаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость. В свою оче-
редь менеджер проекта осуществляет руководство указанными специалистами,
принимает ключевые решения, отвечает за итоговый результат.
36
Далее формируется структура проектного офиса. Она состоит из органи-
зационных структур текущих проектов и отдельных должностных лиц, обеспе-
чивающих жизнедеятельность подразделения, к которым, например, относятся
начальник отдела, экономист отдела, специалист по административно-
хозяйственной работе, юрист. Кроме установления организационной структу-
ры, определяются функциональные обязанности и правила взаимодействия
между всеми сотрудниками проектного офиса, между членами проектных ко-
манд и внешними структурами заказчиками, государственными и муниципаль-
ными учреждениями, субподрядчиками. Структура проектного офиса ОАО
«РЖД» приведена на рисунке 5.
Рисунок 5. Управление проектами в ОАО «РЖД»
Организационная структура относится к категории «Управление по про-
ектам», так как проекты являются, с одной стороны, обособленными, а, с дру-
гой - связан с другими подразделениями компании.
Структура функционирования управленческого аппарата проекта пред-
ставлена на рис. 6. Все работающие в команде проекта сотрудники в зависимо-
сти от функций условно делятся на две группы: руководители и специалисты.
Кроме того, есть функции, выполнение которых необходимо для поддержания
жизнеспособности команды проекта в целом (например, ежемесячное пред-
ставление документов в бухгалтерию предприятия для начисления заработной
платы). Эти работы выполняются сотрудниками по совместительству и допол-
37
нительно оплачиваются. Функции руководства командой проекта исполняются
начальником. Должность начальника является штатной. Для каждой из этих
групп сотрудников применена та или иная система оплата труда.
Рисунок 6. Структура функционирования управленческого
аппарата проекта
Реальный объем управленческой работы по проекту адекватно увязать с
каким-либо формальным показателем (например, со стоимостью проекта) прак-
тически невозможно, в связи с тем, что каждый проект имеет свои особенности
и специфику. В связи с этим оплату труда руководителя проекта затруднитель-
но и неправильно увязывать с отработанными часами. Оплата труда руководи-
телей с одной стороны должна быть тесно связана с достигнутыми по проекту
финансовыми результатами, так как только в этом случае можно обеспечить их
достаточную мотивацию.
С другой стороны некоторые проекты изначально являются нерентабель-
ными. Такие проекты условно можно назвать имиджевыми. Они возникают при
выполнении ОАО «РЖД» неких социальных обязательств. В этом случае, зара-
нее известно, что финансовый результат проекта будет низким или вовсе отри-
цательным, даже если руководитель проекта приложит все возможные усилия.
В связи с этим, для категории «руководители» в ОАО «РЖД» установлены га-
рантированные оклады на период разработки проекта, а также премиальные
38
поощрительные выплаты при достижении по проекту положительный финан-
совый результатов.
В каждом проекте имеются специализированные работы, выполнение ко-
торых происходит в ограниченном объеме и в ограниченные сроки. Для управ-
ления этими работами назначаются (или привлекаются) специалисты с необхо-
димым уровнем квалификации. Специалисты могут быть как внешними, так и
внутренними в зависимости от специфики работ и текущей загрузки штатных
сотрудников компании. Необходимый период работы и уровень оплаты специ-
алиста определяются руководителем проекта. Размер заработной платы специа-
листов увязывается с выполненным объемом работ. Для этого в ОАО «РЖД»
используют нормирование трудоемкости различных видов работ.
Применительно к условиям проектов в таблицах 4 и 5 определены основ-
ные функции участников проекта и используемые системы оплаты труда.
Таблица 4
Функционал членов команды проекта и система оплаты труда
№
Роль в
проекте
Система
оплаты тру-
да
Заня-
тость в
проекте
Основные функции
(перечень курируемых разделов)
1
2
3
4
5
1
Руководи-
тель проек-
та
Повременно-
премиальная
Полная
Общее управление, принятие решений,
обеспечение исполнения решений,
принятых на более высоких уровнях
управления. Ответственность за полу-
чение требуемых результатов проекта
2
Главный
инженер
проекта
Принятие технических решений, про-
верка проектной документации испол-
нителей, увязка смежных разделов,
контроль качества выполнения разде-
лов проектной документации, влияю-
щих на безопасность и надежность со-
оружения, разработка состава проекта,
сопровождение экспертиз.
3
Помощник
(замести-
тель) руко-
водителя
проекта
Организация работ, работа с субпод-
рядчиками, обеспечение исполнения
принятых решений
39
Продолжение таблицы 4
1
2
3
4
5
Формирование общих томов проектной
документации «Пояснительная запис-
ка», «Исходные данные», «Техниче-
ские условия ведомств и организаций»
«Согласования», «Основные проект-
ные предложения»
4
Экономист
проекта
Повременно-
премиальная
Полная
Документооборот переписка, договоры,
счета, акты, отчеты о командировках.
Проверка смет. Отчетная документация
по проекту: бюджет, загрузка сотруд-
ников, зарплата, субподрядчики, пла-
тежи. Календарное планирование.
Сопровождение проверки сметной до-
кументации в экспертных учреждениях
5
Ответствен-
ный по под-
готовке ис-
ходно раз-
решитель-
ной доку-
ментации
Сдельно-
премиальная
Частич-
ная
Сбор исходных данных (по отдельному
перечню)
Получение технических условий (по
отдельному перечню)
Согласования (по отдельному переч-
ню)
6
Ответствен-
ный по кон-
тролю за
разработкой
раздела
МПБ
Сбор исходных данных для разработки
раздела
Подготовка технического задания на
выполнение работ, передача исходных
данных
Проверка выполненного раздела
Увязка решений разных исполнителей.
Подготовка общих выводов
Сопровождение документации в экс-
пертных учреждениях
7
Техниче-
ский специ-
алист
Повременно-
премиальная
Полная
Подготовка материалов технического и
аналитического характера: расчеты
объемов, подготовка графических ма-
териалов, демонстрационные и анали-
тические материалы
Таблица 5
Основные функции должностных лиц
№
Долж-
ность
Система
оплаты
труда
Занятость в
проекте
Основные функции
1
2
3
4
5
1
Руково-
дитель
проекта
Повремен-
но-
премиаль-
ная
Полная
Общее управление, организация работ.
Контроль хода работ по проектам. При-
нятие решений находящихся вне ком-
петенции руководителей проектов. От-
ветственность за финансовые и иные
результаты. Загрузка сотрудников.
40
Продолжение таблицы 5
1
2
3
4
5
2
Эконо-
мист
Простая
повремен-
ная
Полная, ча-
стичная, (в
зависимости
от количе-
ства текущих
проектов)
Контроль платежей и взаиморасчетов с
контрагентами. Взаимодействие с фи-
нансовыми и экономическими служба-
ми. Подготовка отчетности. Постоянная
актуализация финансовых результатов
проектов. Документооборот.
3
Юрист
Юридическое сопровождение проекта,
квалифицированная помощь руководи-
телю и специалистам
4
Специа-
лист по
АХР
Материально ответственное лицо.
Материальное и хозяйственное обеспе-
чение всех работ: аренда помещений,
связь, обслуживание транспорта, при-
обретение и обслуживание оргтехники.
Важным вопросом формирования проектной команды является определе-
ние должностного лица, которое будет исполнять обязанности руководителя
проекта. При решении этого вопроса в ОАО «РЖД» используются следующие
варианты:
1. руководитель проекта - отдельное должностное лицо. Такое решение
принимается, как правило, при реализации сложных проектов;
2. руководитель проекта одновременно выполняет должностные обязан-
ности вне проекта. Это наиболее распространенная в ОАО «РЖД» схема;
3. руководитель проекта является внешним привлеченным лицом. Такой
вариант используется при типовых проектных решениях.
Для каждой конкретной ситуации принимается индивидуальное решение
в зависимости от сложности решаемых в проекте задач и квалификации имею-
щихся кадров.
Проведем анализ ситуации в команде проекта. С этой целью воспользу-
емся методикой, разработанной «Экономико–правовой школой ФБК»
57
. Дан-
ный метод предполагает рассмотрение трех основных проблем, которые могут
возникнуть в команде проекта, на основе чего будут разрабатываться механиз-
57
Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ре-
сурс] URL: http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения:
09.08.2019).
41
мы совершенствования системы управления проектной командой. Речь идет о
следующих проблемах
58
:
Проблема 1. Низкие результаты работы. Руководство компании считает,
что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны ра-
ботать вместе.
Таблица 6
Причины низкой заинтересованности проектной команды в
решении проблем и слабой сплоченности команды и пути решения
проблем
Причина
Возможные способы коррекции
Члены группы не могут достичь согла-
сия по поводу задачи группы; задача
группы в отношении результата и ре-
сурсов была поставлена нечетко; мене-
джеры не справляются с работой; руко-
водитель проектной группы не имеет
соответствующих полномочий или ли-
дерских качеств; члены группы не об-
ладают достаточными техническими и
функциональными качествами.
Более четко сформулировать задачу
группы; прояснить разделение функций
и подотчетность в группе; организовать
тренинг руководителю группы по ли-
дерству; провести тренинг для членов
группы по техническим и функциональ-
ным навыкам.
Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта суще-
ствуют очень сильные противоречия.
Таблица 7
Причины личностных конфликтов в проектной команде и пути
решения проблем
Причина
Возможные способы коррекции
Члены группы уверены в том, что имен-
но они, а не менеджер, несут полную
ответственность за результаты работы
группы; руководитель группы не рас-
пределил задания и ответственность
между членами группы.
Дать понять членам группы, что руко-
водитель отвечает за результат ее ра-
боты; объяснить каждому сотруднику
круг его обязанностей и ответственно-
сти и провести общее собрание для
разрешения возникших конфликтов.
Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из
наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проект-
ных группах.
58
Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ре-
сурс] URL: http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения:
09.08.2019).
42
Таблица 8
Проблемы несовместимости членов команды и пути решения
проблем
Причина
Возможные способы коррекции
Руководители не могут прийти к согла-
сию по поводу конкретной задачи груп-
пы и подотчетности; задача группы бы-
ла поставлена нечетко с точки зрения
результата и ресурсов.
Проконсультировать топ-менеджмент по
поводу распределения между ними пол-
номочий и ответственности.
Метод наблюдения, который использовался при анализе ситуации в ко-
манде проекта ОАО «РЖД» - анкетирование членов команды и клиентов ком-
пании и наблюдение за деятельностью членов команды. Результаты исследова-
ния команды проекта зафиксированы в официальных документах компании,
рассмотрим их ниже.
На рис. 7 отражены результаты анкетирования участников команды про-
екта, направленного на выявление уровня конфликтности в рабочей группе.
Членам команды предлагалось ответить на вопрос об отношении к коллегам.
19%
38%
43%
Дружелюбное (я всегда готов прийти на помощь и попросить совета)
Исключительно как к коллегам по работе, дружеские отношения исключены
Я испытываю негативные чувтсва по отношению к коллегам и ни в каких
ситуациях не обращаюсь к ним за помощью
Рисунок 7. Результаты опроса членов команды проекта
об отношении к коллегам
Результаты опроса показывают, что большая часть членов команды (38%)
считает, что в коллективе напряженные отношения, а их взаимоотношения с
коллегами ограничиваются решением рабочих вопросов, без оказания помощи
и поддержки. Дружеские отношения с коллегами сложились у 19% от числа
опрошенных. Негативные чувства по отношению к другим участникам были
43
выявлены у 43% опрошенных, что свидетельствует о неблагоприятном соци-
ально–психологическом климате в коллективе.
На рис. 8 показаны результаты исследования, направленные на определе-
ние степени групповой сплоченности членов команды. С этой целью участни-
кам команды было предложено ответить на вопрос о согласованности решений
и действий в проектной группе.
31%
19%
50%
Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень
Рисунок 8. Результаты опроса членов команды проекта об
уровне согласованности в принятии решений и действий
Как показывают результаты опроса, низкий уровень согласованности от-
метили 50% членов команды, высокий уровень – 31%. Результаты опроса по
данному направлению свидетельствуют о низком уровне групповой сплоченно-
сти.
Таким образом, ситуацию в команде проекта можно оценить как слож-
ную. По всем направлениям анализа команды были выявлены проблемы. В ка-
честве основных проблем, препятствующих эффективной работе команды про-
екта, выделим следующие:
неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе;
низкий уровень групповой сплоченности.
2.4. Характеристика проекта компании
Рассмотрим проект строительства грузопассажирской железнодорожной
ветки от ст. Бугач к аэропорту «Емельяново».
Участники проекта представлены в таблице 9.
44
Таблица 9
Участники проекта строительства грузопассажирской желез-
нодорожной ветки от ст. Бугач к аэропорту «Емельяново»
Участник
Функции в проекте
Институт экономики и
развития транспорта
Определение перспективных объемов перевозок и размеров
движения пассажирских и грузовых поездов при реализа-
ции проекта, расчет доходной составляющей от перевозки
пассажиров и грузов, операционных расходов для ОАО
«РЖД»
Pricewaterhouse
Coopers
Маркетинговый анализ потенциала создания транспортно-
логистического узла аэропорта «Емельяново», расчет бюд-
жетных и социально-экономических эффектов от реализа-
ции проекта
Центр стратегических
разработок в граж-
данской авиации
Определение перспективного пассажиропотока аэропорта
«Емельяново» до 2035 г.
Красноярскжелдор-
проект - филиал АО
«Росжелдорпроект»
Разработка вариантов трассировки железнодорожной ветки,
расчет стоимости строительства грузопассажирской линии,
включая затраты на выкуп земельных участков
КрасПригород
Определение тарифов на перевозку, подготовка предвари-
тельного прогноза пассажиропотока, предварительный рас-
чет эксплуатационных доходов и расходов, проведение и
анализ результатов социологического опроса по теме
«Электропоезд до Емельяново» на официальном сайте
Красноярская желез-
ная дорога
Содействие в подготовке информации, предоставление
предварительных данных о возможности переноса операций
с грузовых дворов Красноярска, подготовка аналитического
отчета по результатам социологических исследований
Правительство Крас-
ноярского края
Содействие в подготовке информации, определение опти-
мального варианта трассировки железнодорожной ветки
Администрация Еме-
льяновского района
Красноярского края
Проведение социологического опроса среди жителей через
официальный сайт на возможный спрос пользования
услугами железнодорожного транспорта, определение оп-
тимального варианта трассировки железнодорожной ветки
Проект предусматривает строительство 34 км однопутной грузопасса-
жирской электрифицированной железной дороги от станции Бугач к аэропорту
«Емельяново».
Цели проекта:
1. Обслуживание пассажиров: население Емельяновского района, авиа-
пассажиров и сотрудников аэропорта, близлежащих предприятий, создаваемого
международного транспортного хаба грузовых перевозок и логистического
центра, а также отдыхающих рекреационной зоны в районе озера Семирадское.