12
Рисунок 1.3 - Классификация методов анализа рисков
Менеджмент качества проекта регламентирует ГОСТ Р ИСО 10005–
2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по планированию
качества». Данный стандарт носит рекомендательный характер, поэтому не
всегда применяется организациями, и в частности, в сфере строительства.
При выборе компаниями проекта применение ГОСТ Р ИСО 10005–2007
гарантирует обеспечение конкретных требований к качеству, поэтому
предлагается обязательное применение данного стандарта в компаниях
строительных материалов.
Данные требования должным образом планируются и адресуются
определенной строительной продукции во время поставки. Программа
качества используется для указания конкретного случая применения системы
качества к данному проекту разработки, касающемуся строительной
продукции, поставляемой на рынок.
Программа качества также может быть использована поставщиком в
контрактной ситуации, чтобы продемонстрировать заказчику, каким образом
будут выполнены конкретные требования к качеству, содержащиеся в
данном контракте.
Отдельный проект может быть частью более крупного по структуре
проекта. Некоторые типы проектов требуют уточнений целей и определения
характеристик по мере развития.
Для оценки существующей в компании системы управления
проектами и её дальнейшего совершенствования используются различные
13
модели. В соответствии со стандартом ISO модель зрелости - это модель,
которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и
описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов к
регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и
эффективностью.
Под зрелостью организационного управления проектами в свою
очередь понимается способность организации отбирать проекты и управлять
ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало
достижение её стратегических целей.
В классификации моделей зрелости, основанная на различном
структурировании критериев оценки и различном графическом отображении
результатов оценки. В соответствии с данной классификацией автор делит
все модели зрелости на три типа:
1) Уровневые, в которых достижение целей набора заданных областей
характеризует определенный уровень, каждый из которых является
основанием для последующих уровней.
Уровневые модели определяют четыре-пять уровней зрелости и
требуют, чтобы выделенные в рамках данной модели показатели зрелости
были приведены к значениям, соответствующим каждому уровню. Примером
уровневой модели является Модель зрелости управления проектами,
разработанная немецким учёным Г. Керцнером;
2) Непрерывные, в которых набор возможностей предлагает определенный
путь развития и улучшения процессов в каждой специфической процессной
области. При этом под зрелостью понимается бесконечный процесс
совершенствования организационного управления проектами.
Непрерывные модели описывают процесс, который позволяет
организации достичь желаемого, к примеру, определить набор возможностей
для дальнейшего развития, что приведет к эволюции организации, и она
станет более зрелой. Примером непрерывной модели является Модель
14
зрелости организационного управления, разработанная Американским
Институтом управления проектами;
3) Лепестковые, в которых каждая характеристика, определяющая зрелость
компании в области организации управления проектами, оценивается по
установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по
каждой из заданных характеристик. Примером лепестковой модели является
Модель зрелости организационного управления проектами Роланда
Гарайса. Ещё одним признаком, по которому можно классифицировать
модели зрелости является способ оценки критериев.
По этому признаку модели зрелости управления проектами можно
разделить на качественные и количественные модели.
Качественные модели предполагают проверку наличия или отсутствия
определенных характеристик процессов. Количественные модели дают
количественную оценку степени соответствия требованиям методики.
В международной практике наибольшее распространение получили
следующие модели зрелости управления проектами:
1. Модель зрелости организационного управления проектами - Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3), разработанная Американским
Институтом управления проектами;
2. Модель зрелости управления проектами - Project Management Maturity (РМ
Maturity), разработанная Калифорнийским университетом Беркли;
3. Модель зрелости управления проектами –Project Management Maturity
Model (PMMM), разработанную немецким учёным Г. Керцнером;
4. Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами -
Portfolio, Programmeand Project Management Maturity Model (Р3М3),
разработанная Министерством государственной торговли Соединенного
Королевства; Модель зрелости организационного управления проектами
(OPM3) представлена в виде стандарта и состоит из свода знаний, базы
лучших практик и инструментария.
15
База лучших практик структурирована по трем доменам (проект,
программа, портфель проектов), четырем уровням формализации проектов
(процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), и
в основном соответствуют одному из процессов управления проектами
(инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение)
в соответствии с руководством РМВОК. Данная модель включает 4
основных элемента:
качество процессов
среда организации
культура организации
воплощение стратегии
К каждому элементу применяется модель качества: стандартизация,
измерение, контроль и усовершенствование. Таким образом, каждый процесс
после применения модели качества воплощается в 4 лучшие практики. В
свою очередь, чтобы достичь уровня лучших практик, организация должна
иметь набор определённых «возможностей», а каждая возможность в свою
очередь может быть описана одним или более результатом и показателем
состояния (KPI).
Уровень зрелости организации оценивается по тому, обладает ли
организация всеми необходимыми возможностями и в какой мере процессы,
используемые в организации, приближаются к уровню лучших практик.
Итак, на текущий момент не существует единого общепринятого
подхода к оценке зрелости управления проектами в компаниях, так же, как
нет общепринятой методологии управления проектами. Существует
несколько рамочных методологий проектного менеджмента, в рамках
которых, как правило, предложена та или иная модель оценки зрелости
управления проектами.
На текущий момент развитие проектного менеджмента в России
позволяет опираться только на разработки зарубежных учёных, кроме того, в
нашей стране в настоящее время не проводилось каких-либо эмпирических
16
исследований по данной теме. С учётом того, что от степени развития
проектного менеджмента и системы управления проектами в компании
зависит эффективность проектов, а часто, как следствие,
конкурентоспособность или даже жизнеспособность компании, данная тема
является достаточно актуальной и требует дальнейшей разработки.
В результате были рассмотрены модели оценки зрелости управления
проектами, получившие наибольше распространение в мире. В рамках
настоящего исследования проведён сравнительный анализ наиболее
распространённых моделей, выявлены преимущества и недостатки каждой из
рассмотренных моделей оценки зрелости управления проектами.
1.2. Жизненный цикл и структура формирования проекта
Состав участников проекта их роли, распределение функций и
ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а
также от фаз жизненного цикла проекта. Таким образом постоянными
являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного
цикла, а состав участников, их роли, распределение ответственности и
обязанностей могут меняться. Здесь не существует общепринятых жестких
регламентов. Неизменными можно считать следующие функции по
осуществлению проекта:
1. Проект должен быть осмыслен, "придуман" и инициирован, значит, у него
должен быть инициатор.
2. Проект должен обрести главное заинтересованное лицо (организацию) -
сторону, которая является будущим владельцем и пользователем
результатами проекта и несет за него ответственность. В нашей
терминологии это обычно - заказчик проекта. В рыночной экономике - это
владелец (собственник), часто в литературе по управлению проектами -
клиент.
17
3. Осуществление проекта требует привлечения инвестиций - значит у него
должны быть инвесторы, т.к. средств заказчика обычно недостаточно.
4. Проект нужно готовить и осуществлять, значит, у него должны быть
соответствующие исполнители.
5. В результате реализации большинства проектов должно что-то
производится или оказываться какие-то услуги, следовательно, у проекта
должны быть свои производители, продавцы и потребители, которые в
конечном счете должны возместить все расходы по проекту и принести
прибыль его остальным участникам.
6. Проектом нужно управлять. Значит, у проекта должен быть менеджер.
Каждый проект кроме того может затрагивать интересы различных сторон:
местных властей, общественных групп, населения и отдельных граждан - это
все участники проекта. На рис. 7 приведена принципиальная схема
участников проекта по выпуску новой продукции. Очевидно, что для любого
проекта принципиальный состав функций остается неизменным. Однако в
простейшем, вырожденном случае (например, теплица на дачном участке)
все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом. В
другом крайнем случае, (например, строительство новой очереди автозавода)
мы, очевидно, сталкиваемся с полным набором участников с детальным
разделением функций.
Концепция жизненного цикла проекта впервые была предложена в
1965 году Теодором Левитом. Т. Левит выдвинул постулат, что любой товар
с течением времени уходит с рынка, а также объясняет причины
возникновения этого явления:
Жизненный цикл товара имеет несколько периодов, обладающих
собственными целями, задачами, проблемами и путями их решения.
Прибыль от реализации товара на различных стадиях жизненного цикла
товара имеет различную величину.
18
В рамках каждого периода ЖЦП продукт продвигается на рынке с
помощью применения стратегий в области производства, финансов,
маркетинга и управления персоналом.
Срок жизни каждого товара ограничен, так как с течением времени он
теряет свою актуальность и уступает свое место товарам, являющимися
более конкурентоспособными. На продолжительность жизненного цикла
продукта оказывают влияние три основных фактора, которые недоступны
для контроля руководству организации:
Динамичная смена потребностей клиентов;
Непрерывное развитие технологичного процесса;
Действия других участников рынка.
Циклы развития продукты имеют следующую последовательность
(рисунок 1.4):
Рисунок 1.4 – Жизненный цикл проекта
1. Формирование концепции - это разработка, в рамках которой
материальной реализации продукта не существует, существует только его
идея и обеспечение финансовой реализации маркетинговых стратегий,
запуска производства и прочие подготовительные этапы.
19
Вхождение на рынок (инициация) – первый этап проекта. На этапе
вхождения на рынок компания обладает монополией на предлагаемый
продукт, но выручка от продаж незначительно превышает затраты на
освоение рынка и разработку проекта, поэтому величина прибыли от ведения
деятельности невысока, несмотря на ее максимальную величину.
Вывод результатов проекта на рынок требует времени, и объем
продаж вначале растет медленно. Для этого этапа характерен
несущественный рост объема продаж, убытки от внедрения товара на рынок
определяются существенными материальными вложениями и ресурсами для
реализации маркетинговых стратегий.
2. Стадия роста (планирования) – период жизненного цикла проекта, в ходе
которого инвестированные средства возвращаются с получением прибыли,
обладает следующими специфическими характеристиками:
‒ Производство рентабельно;
‒ Объем продаж растет одновременно и пропорционально полученной
прибыли;
‒ Продукт имеет признание потребителей, бренд или торговая марка
обладают узнаваемостью среди потребителей;
‒ Затраты на рекламное сопровождение товара или услуги снижаются.
4. Стадия зрелости продукта (реализации) имеют следующие особенности:
‒ Цена на продукт стабильна, она имеет постоянную величину: не растет,
а даже немного снижается;
‒ Объем продажи снижается, но при этом доступен для прогнозирования;
‒ Продукт завоевал собственную нишу рынка и сбыта, массовые
потребители товара становятся постоянными потребителями. Продукт хотя
бы единожды был приобретен потребителем, протестирован и по результатам
или признан, или отвергнут;
‒ Отмечается рост конкуренции на рынке. Даже если продукт при
создании позиционировался как инновационный и уникальный, то затем все
20
потенциальные конкурента скопировали бизнес-идею и применили ее для
разработки аналогичного продукта.
Специфические особенности жизненного цикла проекта:
1. На различных этапах жизненного цикла проектам применяются различные
стратегии маркетингового сопровождения продукта.
2. Для большой части типов и марок разных товаров и услуг возможно
составить прогнозную форму кривой жизненного цикла проекта, если
продукт не обладает инновационным характером.
3. Смена одной стадии другой происходит постепенно, при этом каждая
стадия имеют различную протяженность. Задача маркетинговой службы -
отслеживать динамику прибыли и продаж для своевременной реакции и
изменений в маркетинговой стратегии.
Стратегия для каждой стадии жизненного цикла проекта.
При определении характеристики целей и стратегии маркетингового
сопровождения она формируется в рамках конкретной стадии развития
продукта. Каждая стадия ставит определенные цели и определяет
использование определенной стратегии, которая формируется под
воздействием многих действующих факторов.
Длительность жизненного цикла продукта определяется многими
причинами, как внешнего, так и внутреннего характера: свойства
выпускаемого товара, конкретного рынка сбыта, экономических условий
уровня инфляции страны, в которой осуществляется продвижение товара.
Преимущества и недостатки применения концепции жизненного
цикла продукта
Применимость Концепции ЖЦП для любой категории продуктов
заключается в том, что этапы ЖЦП существует вне зависимости от течения
бизнес-процессов организации.
Концепция ЖЦП дает возможность учитывать динамику получения
прибыли от реализации продукта и эффективна для использования в
следующих структурах компании:
21
‒ Она дает возможность сформировать ключевые задачи маркетинговой
политики в рамках каждого этапа жизненного цикла продукта и
сформировать дополнительные стратегии при использовании в виде
инструмента планирования.
‒ Концепция ЖЦП в роли инструментария контроля дает возможность
оценить результаты выпуска товара, сравнивая их результатами производства
аналогичных товаров.
При этом критики концепции определяют ее слабые стороны. Ее
использование трудно использовать для прогнозирования развития
жизненного цикла, так как длительность этапов ЖЦП для каждого товара
дифференцирована, а производители не могут точно оценить, на каком этапе
в данный момент находится выпускаемый продукт, поэтому производителям
необходимо осмотрительно использовать Концепцию ЖЦП для анализа
развития продуктов.
1.3. Подходы к управлению персоналом проекта
Причинами роста командной реализации проектов являются
экономические проблемы конкурентоспособности организации,
включающие:
- технологические достижения;
- необходимость реализации сложных проектов в минимальные сроки;
- повышенная текучесть кадров.
При этом необходимо учитывать, что командная реализация проектов имеет
недостатки:
- повышенная концентрация специалистов;
- повышенное использование фонда стимулирования;
- необходимость обучения команды и проведения тренингов;
- ограниченность размера команды и сложность психологических критериев
коммуникации.