52
6. Обучение проектного персонала.
Проводится обучение проектному управлению руководящего состава
и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей
методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы
выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую
терминологию и подходы к реализации проектов. Так как самым длительным
этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав
проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации
проектного офиса в каждом конкретном случае различны.
Длительность работ составляет не менее одного месяца и не
превышает полугода. В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что
проектный офис «ООО Арт Шоу» является довольно универсальным
инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной
деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает
упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех
участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной
системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.
Краткие выводы
ООО «Арт Шоу» - event-агентство, специализирующееся на
организации корпоративов и тренингов для повышения мотивации
сотрудников. Мероприятия event-агентств имеют небольшую
продолжительность, проходят в течение 1-4 дней для ограниченного круга
людей, известных заказчику, и имеют фиксированный бюджет,
финансируются заказчиком / Клиентом.
ООО «Арт Шоу» на сегодняшний день является «Дойной коровой».
Наилучшей стратегией будет являться рост и увеличение доли рынка.
Для того, чтобы обеспечить благополучное положение компании на
рынке, необходимо следовать следующим стратегиям развития бизнеса:
53
Необходимо осуществить внедрение технологии CRM для управления
проектами,
Внедрение новых проектов,
Анализ рынка, а так же внедрение новых продуктов.
Текущая деятельность компании ООО «Арт Шоу» включает
организацию корпоративов, тренингов, при этом другие сегменты
организации досуга остаются неохваченными.
В рамках проекта «Море радости» предполагается организация
детских праздников, включая дни рождения, выпускные и различные
направления анимации.
Главная цель проекта - организация праздников для детей
дошкольного и младшего школьного возраста, направленная на создание
благоприятной социально-педагогической и творческой среды развития
личности ребенка.
Команда проекта состоит из следующих специалистов: куратор
проекта, руководитель проекта, специалист по анимации, бизнес-аналитик,
специалист по формированию эффективной модели проекта, разработчик
процессов, разработчик программ проекта.
Основным условием реализации проекта является постоянный
мониторинг рисков и проблем, связанных с ними, что реализуется благодаря
регулярным отчетам о ходе и состоянии проекта.
Любой член команды, работающей над проектом, может быть
инициатором возникновения рисков или потребностей. Все риски и
потребности фиксируются в специальном регистрационном журнале,
который ведет руководитель проекта со стороны компании.
54
Глава 3. Формирование эффективной команды
менеджеров в ООО «АРТ ШОУ»
3.1. Бизнес-план проекта
Рассмотрим бизнес-план на примере проекта «Море радости»
Текущая деятельность компании ООО «Арт Шоу» включает
организацию корпоративов, тренингов, при этом другие сегменты
организации досуга остаются неохваченными.
В рамках проекта «Море радости» предполагается организация
детских праздников, включая дни рождения, выпускные и различные
направления анимации.
Главная цель проекта «Море радости» - организация досуговой
деятельности детей дошкольного и младшего школьного возраста в формате
серии праздничных мероприятий. Цель проекта - создание благоприятной
социально-педагогической и творческой среды развития личности ребенка.
Срок реализации проекта - 1 календарный год. На каждый
календарный праздник проводится специальное мероприятие, например 1
июня – День защиты детей; 28 декабря – Новый Год; 6 января – Рождество; 8
марта – праздник весны; 9 мая – «Салют ветеранам» и т.д. Кроме того, в
течение года запланированы образовательно-воспитательные мероприятия с
развлекательными элементами, такие как: летний праздник знаний, день птиц
весной, различные спортивные соревнования и конкурсы, туристические
походы и т.д.
В соответствии с классификацией И.И. Мазура [16, с. 52], можно дать
следующее описание особенностей разрабатываемого проекта «Море
радости» (табл. 2).
Таблица 2. - Характеристика проекта «Море радости»
55
Классификационные признаки
Описание
По уровню проекта
Программа
По масштабу (размеру) проекта
Малый
По сложности
Организационно
сложный
По срокам реализации
Долгосрочный
По требованиям к качеству и способам
его обеспечения
Модульный
По требованиям к ограниченности
ресурсов совокупности проектов
Монопроект
По характеру проекта/уровню участников
Корпоративный
По характеру целевой задачи проекта
Образовательный,
развлекательный
По главной причине возникновения
проекта
Открывшиеся
возможности
Итоговые результаты проекта выражаются в составе и объеме
выполненных работ, стоимости, времени, качестве и т.п.
Особенности жизненного цикла проекта «Море радости» связаны со
спецификой сферы деятельности компании. Организация праздника требует
значительных временных затрат на стадии подготовки, сама реализация
проекта также требует длительного времени, а его завершение – самый
короткий этап (рис. 2.1).
56
Рисунок 2.1 - Особенности жизненного цикла проекта «Море радости»
Как видно из графика на рис. 2.1, наибольшие затраты ресурсов
происходят на стадии реализации проекта. Время и стоимость – главные
ограничители проекта.
Таким образом, жизненный цикл проекта – это период времени от
зарождения идеи проекта до его завершения, в котором можно выделить
соответствующие фазы или этапы, а внутри них – стадии. В ходе проекта
происходят закономерные изменения, и в жизненном цикле проекта
выделяют соответствующие фазы:
1) разработка концепции: формулирование целей, разработка
концептуального плана, обоснование осуществимости проекта;
2) анализ ситуации, внешней и внутренней среды компании, в которой
будет реализован проект;
3) планирование: определение структуры работ, формирование бюджета
проекта, разработку проектно-сметной документации, календарных планов
выполнения работ, ресурсного обеспечения проекта, заключение контрактов
с подрядчиками и поставщиками, а также другие сопутствующие работы;
4) реализация проекта: проведение праздничного мероприятия;
5) завершение: сдача проекта, анализ информации, обучение персонала
новым принципам и методикам работы, подведение итогов.
Эти фазы показаны на рис. 2.2 в соответствии с временными
затратами и трудоемкостью.
57
Рисунок 2.2 - Распределение затрат ресурсов по фазам жизненного
цикла проекта «Море радости»
На рис. 2.2 графически отражается динамика изменений уровня затрат
и численности задействованного персонала: эти параметры относительно
невелики в первых двух фазах, увеличиваются по ходу планирования и
выполнения проекта и резко уменьшаются на завершающем этапе.
В больших компаниях, а также в случае одновременного или
последовательного внедрения в группе компаний (к примеру, в холдинге)
большая часть внимания руководителя группы сдвигается в направлении
управления ходом работ и устранения препятствий на пути внедрения.
Оптимально группа проекта должна состоять из шести - восьми
человек. Если она меньше, то проект будет сложно реализовать. В случае
если группа внедрения состоит из более чем 10 человек, то она становится
трудноуправляемой. Если необходимо увеличить количество человеческих
ресурса, то лучше всего создать несколько отдельных групп внедрения – по
одной на сферу бизнеса или отдельное предприятие.
Члены группы выбираются согласно правилу: каждое подразделение
должно быть представлено одним представителем, которого организация
может выделить для проекта. Для того чтобы перевести бизнес-процессы
58
предприятия на более высокий уровень, члены группы внедрения должны
обладать умением видеть всю ситуацию в целом.
Им должно быть свойственное более широкое мышление, чем
требуется для их профессиональной деятельности. Каждый член группы
берет на себя ответственность за понимание своей функциональной области,
а также тех областей, с которыми ему приходится сталкиваться в ходе своей
непосредственной работы на предприятии.
Члены группы внедрения несут ответственность за сроки выполнения
и качество возложенных на них задач. Исходя из этого, в состав команды
проекта должны входить как специалисты компании-разработчика
(Исполнителя), так и компании, исследуемой в проекте.
В приложении 4 представлено описание проектных ролей команды
проекта внедрения со стороны Исполнителя.
Чтобы группа проекта работала качественно и слаженно, все
участники команды подбирались по принципу обладания соответствующей
квалификацией. Каждый член проектной команды имел собственную степень
ответственности за выполнение поставленной перед ним задачи на
протяжении всех этапов проекта, которая определялась матрицей
ответственности.
В ходе подбора членов команды в расчет принимались:
Доступность специалиста — возможность его привлечения для участия
в проекте в течение запланированного срока.
Квалификация специалиста — наличие у члена команды квалификации,
соответствующей требованиям проекта.
Опыт работы — наличие у потенциального члена команды опыта
выполнения работы, которая должна быть за ним закреплена.
Заинтересованность — наличие у специалиста интереса к работе над
проектом.
Стоимость — величина заработной платы члена команды.
59
Даже в случае если команда подобрана идеально, она не застрахована
от возможных проблем и конфликтов внутри группы. Чаще всего они лежат в
области понижения мотивации и личной заинтересованности членов
команды, что приводит к снижению эффективности и качества работ.
Чтобы избежать подобных осложнений руководство компании
изначально обозначило высший приоритет проекта и заявило о полной
поддержке группы внедрения. Все цели и задачи проекта в контексте
решения критически важных для компании вопросов были выставлены перед
командой максимально четко.
Для повышения заинтересованности участников проекта компания
предусматривает дополнительную мотивацию участников проектных групп,
размер которой доходит до 10% ежемесячно.
В приложении 1 рассмотрены наиболее серьезные риски проекта, а
также меры по их предотвращению, использованные на исследуемом
предприятии.
Приложение 1 - Риски проекта и существующие методы борьбы с
ними
Описание риска
Принятые меры
Неподготовленность высшего
руководящего состава к изменениям
в бизнес-процессах и
организационной структуре
предприятия.
Руководство компании
выразило полную готовность и
заинтересованность в изменениях
Неудачный подбор внешних
консультантов для проекта (исходя из
принципа минимальной стоимости, а
также из партнерских отношений с
определенным поставщиком
программных продуктов).
Во время выбора консультанта
для проекта необходимо соблюдать
ряд критериев: надежность,
профессионализм и предсказуемость
результатов.
60
Роль человеческого фактора в
ходе реализации проекта (изменения
в технологии, рабочих регламентах и
форматах, учет реакции
сотрудников).
Так как процедура внедрения
занимает длительный промежуток
времени, в плановом режиме
сотрудникам детально разъясняют
ожидаемые выгоды внедрения, в
результате процесс не
сопровождается большими
сложностями, связанными с
влиянием человеческого фактора
Делегирование основных
руководящих и исполнительских
полномочий
Проектная команда собрана из
ключевых сотрудников всех
«предметных» подразделений,
которые затем будут работать в
системе.
Риски проекта должны быть описаны – это помогает заранее их
выявлять, а также провести комплекс предупреждающих мероприятий еще
до начала внедрения.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
В результате реализации предлагаемых мероприятий по оптимизации
работы команды проекта ожидается получение двух видов эффекта:
психологический, или коммуникативный, и экономический.
Первый выражается в слаженности работы членов команды,
устранении лишних элементов в коммуникации между ними. Также этот вид
эффекта проявляется снижении психологической напряженности, устранении
причин для разногласий между рабочими группами.
61
Экономический эффект – результат внедрения информационной
системы и сокращения трех лишних членов команды.
В данном случае результат проявляется в оптимизации
документооборота, улучшении контроля за выполнением и финансированием
договоров и контрактов, выраженный в стоимостной форме, в виде экономии
от внедрения программного средства и фонда заработной платы.
Рассчитаем затраты (трудовые и стоимостные) на работу команды
проекта в базовом варианте и после внедрения автоматизации.
Расчет трудовых затрат по базовому и проектному варианту.
А. Базовый вариант. Работа с документами ведется ручным способом
Объём работы измеряется количеством обработанных документов,
которые должны обработать специалисты при существующей системе
распределения документации. В ходе реализации проекта «Море радости»
обрабатывается примерно 10000 документов. Этим заняты 5 человек.
Годовой фонд рабочего времени - 1960 часов.
В среднем один сотрудник выполняет 2000 документов в год.
Рассчитаем норму выработки одного сотрудника в час:
2000 документов ÷ 1960 часов = 1,02 документа в час.
Учитывая влияние различных факторов, возьмем за базовый
показатель нормы выработки 1,5 документа в час.
Трудоёмкость (Т
0
) определяется делением объема работы на норму
выработки
Т
0
= 2000 ÷ 1,5= 1333.
Б. Проектный вариант. Работа с документами ведется с помощью
дополнительного модуля автоматизации документооборота «1С:
Конфигурация проекта» на базе платформы «1С: Бухгалтерия»
Норма выработки при проектном варианте показывает, сколько
документов обрабатывает специалист за один час с использованием
программного средства. Согласно расчетам в табл. 3.3-3.4, благодаря
внедрению программного средства доля эффективной работы сотрудника