22
Результаты реализации проекта определяются действиями каждого
участника проекта: действие субъекта должно включать прогноз действий
других членов команды. Данный критерий предполагает использование
«рефлексивных» методов принятия решений членами команды, включая
автономность и синергию деятельности членов команды, что достигается с
помощью формирования иерархии взаимных представлений членов команды
друг о друге.
В большинстве современных работ, посвященных изучению
многоагентных систем, моделей коллективного поведения и моделях
группового управления, термин «группа» агентов может условно
трактоваться как «команда». Однако во всех перечисленных случаях агенты
пассивны в том смысле, что совместное принятие ими решений отсутствует.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации
могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и
столько же отдельных специалистов. У каждого из них свои функции,
степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.
Г.И. Мухамадеева с соавторами поддерживают точку зрения, что
«управление человеческими ресурсами представляет собой важную и
необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит
эффективность достижения целей проекта, а также получение
запланированного конечного результата. Для успешной реализации проекта
огромное значение имеет эффективная команда проекта»
3
.
Команда проекта - одно из главных понятий управления проектами.
Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением
проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его
структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его
3
Мухамадеева З.Ф. Управление денежными потоками в коммерческой
организации // Проблемы исследования финансово-экономических процессов
в условиях глобализации: материалы междунар. науч.-практ. конф
23
замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его
завершения распускается.
Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта,
создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная
структура команды проекта.
Существует два основных принципа формирования команды для
управления проектом.
Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них, могут
быть и другие участники) - создают собственные группы, которые
возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и
подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта.
В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель
от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего
проекта.
Для управления проектом создается единая команда во главе с
руководителем. В команду входят полномочные представители всех
участников проекта для осуществления функций согласно принятому
распределению зон ответственности.
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
- целеполагающий (основанный на целях);
- межличностный;
- ролевой;
- проблемно-ориентированный.
Одним из важнейших разделов проектного менеджмента являются
формирование и интеграция команды работников. Роль человеческого
капитала неуклонно повышается, при этом ведущей особенностью его
использования следует признать существенную вариабельность итоговой
эффективности командных действий в зависимости от размера и
направленности синергетического эффекта взаимодействий.
24
Если эффективность использования машин, оборудования и иного в
значительной степени детерминирована объективными физическими
показателями и может быть математически оптимизирована, то
эффективность команды находится в сложной, нелинейной зависимости как
от индивидуальных качеств ее членов, так и от характера взаимосвязей
между ними.
Это определяет необходимость непрерывного совершенствования
теории и практики эффективного использования человеческого капитала на
базе новейших достижений психологии, менеджмента и с учетом актуальных
особенностей экономической обстановки. При этом первостепенное значение
имеет формирование команды проекта.
Формирование команды проекта - отдельная задача проектного
управления, когда все усилия направлены на объединение
квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно
анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Этапы
формирования команды проекта: определение задач; распределение ролей,
определение необходимой квалификации членов команды и их количества;
согласование; определение условий и ресурсов проекта; формирование
команды проекта
4
.
Принципы формирования команды для управления проектом:
заказчик и подрядчик являются ведущими участниками проекта, для
управления проектом создается единая команда во главе с руководителем
проекта. Важным фактором эффективности сформированной команды
управления проектом является разработка и внедрение полноценной системы
мотивации и стимулирования проектных команд.
Количество людей в команде определяется объемом работ,
предусмотренных проектом. Как правило, лидеры (менеджеры)
4
Сорокин А. П. Формирование проектной команды и экстремальное
управление проектами // Философско-гуманитарные науки: сб. науч. ст.
25
функционально и (или) предметно ориентированных групп специалистов и
составляют команду управления проектом.
Лидеры групп – это руководители, координаторы усилий всех членов
группы; члены группы – непосредственные исполнители, которые имеют
возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости
некоторые роли членов команды могут совмещаться. Организационная
структура команды проекта раскрывает взаимоотношения участников
проекта внутри команды. Существует два основных принципа формирования
команды для управления проектом:
Первый принцип – ведущие участники проекта – заказчик и
подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные
группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от
заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому
руководителю проекта. В зависимости от организационной формы
реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может
являться руководителем всего проекта.
Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат
сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников
проекта. Второй принцип – для управления проектом создается единая
команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные
представители всех участников проекта для осуществления функций
согласно принятому распределению зон ответственности. Система
управления командой проекта включает:
1) организационное планирование;
2) кадровое обеспечение проекта;
3) создание команды проекта;
4) осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта
для эффективного хода работ и завершения проекта.
Система нацелена на руководство и координацию деятельности
команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации,
26
административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах
жизненного цикла проекта.
Первая задача, это определить нужный тип команды. Можно
выделить несколько вариантов различных команд. Например:
- рабочие команды;
- межфункциональные команды;
- команды по решению проблем; команды повышения эффективности;
управленческие команды и т.д.
5
Однако все это можно разделить между тремя основными типами:
рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие
команды. Все высокоэффективные организации построены посредством
смешения и сочетания команд этих фундаментальных типов. Рассмотрим
каждый тип в отдельности.
1. Рабочие команды.
В рабочие команды обычно входят те сотрудники компаний, которые
непосредственно занимаются производством, поставкой, реализацией
продукта или услуги. Касаясь непосредственно сферы услуг, рассмотрев на
примере инвестирования, то рабочая команда может состоять из
специалистов по выплате или учету инвестируемых сумм, представителей
обслуживающего персонала и т.д.
2. Команды повышения эффективности
Это команда считается временной, ведь ее обычно создают для
решения какого-либо частного случая, какой-то конкретной проблемы. В
состав команды набирают людей «аналитиков», которые дают различные
рекомендации относительно различных процессов, направлены на
улучшение работы всего предприятия. Например, такой командой может
быть группа лиц управляющие портфелями, оперативные группы.
3. Интегрирующие команды
5
Григорин А.Г. Формирование современного механизма управления
персоналом; М., Дело, 2011. С. 289.
27
Эти команды работают непосредственно уже над координацией всей
работы в пределах одной компании. Интегрирующие команды
непосредственно решают глобальные проблемы, или, к примеру,
обслуживают одного крупного клиента. Обычно в таких командах работают
люди с большим опытом.
Для комплексных и взаимозависимых действий, следует создавать
межфункциональные команды. Такие команды обычно обладают рядом
преимуществ:
1. Быстрота. Сохранить уйму времени очень важно, ведь оно необходимо для
выполнения задач, особенно тех, что связаны с разработкой новых проектов.
Комплексность. Эти команды увеличивают способность организации решать
сложные проблемы.
2. Сосредоточенность на потребителях. Такие команды концентрируют
ресурсы компании на удовлетворении запросов потребителей.
Созидательность. Люди, имеющие свой отличный от других опыт, обладают
разными знаниями, оказавшись в команде, работают намного эффективнее,
их творческий потенциал растет. Организационное обучение.
3. Члены межфункциональных команд готовы и способны в большей мере
развивать свои способности как технические так и профессиональные,
глубже понимать сферу деятельности других отраслей, лучше обучать других
людей.
4. Межфункциональная команда способствует большей эффективности
совместной работы разных команд, становясь тем местом, куда обращаются
за информацией и откуда исходят решения, касающиеся проекта или какого-
либо потребителя.
Можно сделать вывод, о том, что эффективность организации зависит
от эффективности работы ее различных подразделений, все должно быть
взаимосвязано и комплексно. Таким образом, структуру любой
высокоэффективной компании можно представить в виде вполне
закономерных интеграций.
28
В рабочей группе всегда есть ядро — люди, которые пройдут все
этапы. И есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы
(разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся
команде (при необходимости дополнительно их обучить), чем собирать
новую группу для каждого проекта. В новом коллективе люди долго
притираются друг к другу. Вместе с тем окончательный состав участников
рабочей группы должен определить руководитель проекта.
Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть
участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые
обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и
функциональному руководителю). Лучше, если участники рабочей группы на
время проекта будут освобождены частично или полностью от своих
непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю
проекта.
Если в компании нет культуры проектной деятельности, то
необходимость работать во временных объединениях может восприниматься
персоналом негативно. Чтобы этого избежать, роли в рабочей группе должны
быть четко распределены (то есть письменно зафиксированы). Документ,
описывающий права и обязанности участников проекта, обычно называется
Уставом проекта.
Рисунок 1.5 - «Структура высокоэффективной компании»
29
Однако правильно смоделированная интеграция в компании еще не
залог конечного успеха. Важно понимать, что каждый член команды
ответственен за свою работу перед собой, членами своей интеграции и перед
компанией в целом.
Сложность временной системы управления (рабочая группа)
заключается в том, что она функционирует параллельно с постоянными
системами управления (структурными подразделениями). Если власть
начальника подразделения сильнее власти руководителя проекта, то
последний будет вынужден все задания участникам давать через линейных
начальников. В этом случае реальных полномочий управлять рабочей
группой у руководителя проекта недостаточно.
Время существования команды всегда связано с началом и
окончанием проекта. В этом процессе выделяют пять стадий, наглядно
представленных на рис. 1.6.
Рисунок 1.6 – Стадии существования команды проекта
Все описанные стадии в реальной проектной деятельности
проявляются в разных формах. Часто бывает так, что команды
разваливаются, не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но
и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня
30
профессиональной управленческой культуры, как в организации, так и в
окружающей среде.
Члены команды проекта должны быть заинтересованы как можно
скорее получить результат с наименьшими затратами. Но в очень многих
компаниях (в том числе крупных российских и западных) людей не
стимулируют участвовать во внутренних проектах, и сотрудники
воспринимают их как дополнительную нагрузку, отвлекающую от основной
деятельности. Естественно, в этих случаях проекты буксуют.
Для эффективной мотивации на достижение результата Генеральный
Директор должен определить критерии успешности проекта. Если результат
будет получен с запозданием на год и конкуренты уже выпустят на рынок
аналогичный продукт, будет ли проект успешным? Если затраты на
выполнение проекта будут такими, что продажи нового продукта их не
покроют, получит ли команда проекта премию?
Выделив критерии успешности (и зафиксировав их в уставе проекта),
нужно определить премиальный фонд проекта. Для внутренних проектов эта
сумма может быть просто назначена сверху, так как часто экономический
эффект просчитать невозможно, а значит, нет никаких финансовых
ориентиров. Затем необходимо установить правила изменения этого фонда в
случае не достижения критериев, частичного достижения или
перевыполнения. И, конечно, правила распределения фонда среди
участников проекта.
Премиальная составляющая закладывается изначально в бюджет
проекта. При этом исполнителей отдельных работ нужно премировать за
личный результат, полученный в срок и без перерасходов. Премию за
командный результат по завершении проекта стоит выплачивать ядру
рабочей группы - людям, прошедшим все этапы проекта, полностью занятым
в нем.
Премия руководителя должна рассчитываться исходя из командного
результата всей группы (например, конечного финансового результата).
31
Сильно отсроченная премия не мотивирует, поэтому в длительных проектах
(более года) стоит выплачивать премию по итогам отдельных завершенных
блоков работ.
Некоторые компании практикуют штрафы за провал проекта. Они, как
известно, не мотивируют (скорее наоборот). Такие меры оправданны в
крайних случаях, когда на предприятии работают несколько тысяч человек и
цена ошибки каждого сотрудника очень высока (например, в авиации) [24].
За мотивацию участников проектной команды отвечает руководитель
проекта, при этом роль Генерального Директора — поддерживать статус
идущих на предприятии преобразований, фиксировать в сознании всего
коллектива полученные результаты. Если проект долгосрочный и его
окончательный результат сложно обрисовать, нужно разбить его на этапы, у
каждого из которых будут внятная цель и обозримые сроки. У участников
рабочей группы должно быть ощущение, что проект движется, они должны
видеть реальные изменения.
Одна из лучших мировых практик по организации проектов — кик-
метод. На старте проекта рабочая группа собирается, чтобы познакомиться и
обсудить планы — это символическая отмашка для запуска проекта. После
завершения проекта также стоит поставить символическую точку: провести
общее собрание, церемонию награждения, объявить благодарности,
организовать совместную поездку и т.п.
Все эти факторы, влияющие на принципы формирования проекта,
типы команд и ответственность, помогут правильно организовать процесс
проекта.
В таких странах как: США, Великобритания, Германия, культура
управления проектами с применением навыков работы с командой,
персоналом стали важной и значительной частью ведения бизнеса.
России это, только начинает набирать обороты. На данный момент, в
крупных копаниях есть свой бизнес-тренер, который помогает людям
раскрепоститься, создать команду с помощью различных тренингов (Team