32
building). Такие тренинги помогают людям оказаться в нештатных ситуациях,
тем самым заставить думать более креативно.
Краткие выводы
С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться
как процесс перехода из исходного состояния в конечное который и
реализует команда и участники проекта. Проект может реализовываться в
рамках предприятия (организации) или вне рамок одного предприятия.
Основные подходы к формированию команды: целеполагающий,
межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный.
Существуют достаточно четкие основные требования к членам
управленческого звена команды: к менеджеру проекта (проект-менеджеру),
инженеру команды, администратору проекта, администратору контрактов,
менеджеру по закупкам и поставкам, менеджеру по персоналу команды,
менеджеру по качеству, менеджеру по коммуникациям, по финансам и
менеджеру-координатору.
К основным характеристикам команды относятся состав, структура,
групповые процессы. В команде важно правильное распределение ролей и
наличие норм поведения, сплоченность для формирования эффективной
команды. Система управления командой проекта включает: организационное
планирование; кадровое обеспечение проекта; создание команды проекта;
осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта
для эффективного хода работ и завершения проекта.
33
Глава 2. Основы формирования и управления командой
проекта в ООО «АРТ ШОУ»
2.1. Анализ деятельности ООО «АРТ ШОУ»
«ООО Арт Шоу» - event-агентство, специализирующееся на
организации корпоративов и тренингов для повышения мотивации
сотрудников. Мероприятия event-агентств имеют небольшую
продолжительность, проходят в течение 1-4 дней для ограниченного круга
людей, известных заказчику, и имеют фиксированный бюджет,
финансируются заказчиком / Клиентом.
Основные услуги event-агентства
‒ Разработка креативной концепции мероприятия
‒ Подбор и бронирование площадки
‒ Приглашение гостей на мероприятие
‒ Организационная логистика – обеспечение транспорта, доставки всех
материалов и персонала на площадку мероприятия
‒ Организация питания (заказ кейтеринга)
‒ Подбор артистов и развлекательных номеров
‒ Декорирование помещений мероприятия
‒ Техническое обеспечение мероприятия – свет, звук
‒ Производство брендированной продукции
‒ Подбор и тренинг промо-персонала для мероприятия
‒ Администрирование и проведение мероприятий
‒ Подготовка фото и видео-отчетов
Подрядчики event-агентства
‒ Площадки, организации, предоставляющие помещения в аренду для
мероприятия
‒ Артисты и творческие коллективы, шоу-программы
‒ Полиграфические и производственные компании, обеспечивающие
производство декораций
34
‒ Прокатные компании, предоставляющие свето- и звукотехнику в аренду
на время мероприятия
‒ Транспортные компании
‒ Букинговые агентства
Основные форматы мероприятий
‒ Корпоративный праздник (День компании, День Бренда)
‒ Профессиональный праздник (День Нефтяника)
‒ Юбилей компании
‒ Корпоративный Новый Год
‒ Корпоративный выезд на природу
‒ Дилерская конференция, съезд
‒ Выездная конфернция для партнеров / для сотрудников
‒ Цикловое совещание
‒ Торжественная церемония (вручения наград)
‒ Тест-драйв
‒ Лонч продукта / презентация продукта
‒ Тимбилдинг (командообразующее мероприятие)
‒ Инсентив-тур (поощрительная поездка)
‒ Пресс-мероприятия (пресс-конференции, пресс-туры, презентация для
прессы)
Организационная структура «ООО Арт Шоу» представлена на
рисунке 1.7
35
Рисунок 1.7 – Организационная структура «ООО Арт Шоу»
Отдел развития (new business) — отвечает за поиск и привлечение
новых Клиентов, участие в тендерах заказчиков.
Отдел по работе с Клиентами — группа менеджеров, которые
являются связующим звеном между Клиентом и event-агентством.
Творческий (креативный) отдел — отвечает за создание концепций
мероприятия и другого креатива. Здесь работают копирайтеры (отвечают за
текстовую часть рекламы), режиссеры, сценаристы. Отдел возглавляет один
или несколько креативных директоров.
Текущая деятельность компании ООО «Арт Шоу» включает
организацию корпоративов, тренингов, при этом другие сегменты
организации досуга остаются неохваченными.
Главная цель ООО «Арт Шоу» - организация праздников для детей
дошкольного и младшего школьного возраста, направленная на создание
благоприятной социально-педагогической и творческой среды развития
личности ребенка.
Основные задачи:
36
разработка современной стратегии организации и проведения детских
праздников как наиболее доступной формы культурно-досуговой
деятельности;
осуществление личностно-ориентированных подходов в формировании
ценностных ориентаций в выборе детьми позитивных творческих форм
организации досуговой деятельности;
развитие празднично-игровой культуры детей и взрослых в современных
социальных условиях;
расширение кругозора детей, формирование доброжелательных
межличностных отношений, развитие их творческих способностей.
развитие памяти, внимания, мышления, воображения, восприятия, речи
дошкольников и младших школьников.
Принципы реализации программы:
принцип активности — создание условий для проявления физических и
интеллектуальных сил участников, высокого интереса детей, зависимости
развития сюжета от их действий (моделирование детьми своего поведения,
поиск альтернативных вариантов решения игры и пр.);
принцип взаимодействия — интенсивность коммуникативных связей в
процессе игры, приобретение и обогащение детьми разнообразного
социального опыта (диалоговое общение, работа малых групп, выбор
различных действий в рамках правил и сюжета программы, проба разных
ролей: лидера, творца, организатора и пр.);
принцип синтетичности — совокупность игровых средств и способов
воздействия на ребенка, объединенных в единый процесс (зрелищность,
игровое пространство, музыкальное и художественное оформление, язык,
реквизит и т. д.);
принцип целостности - согласованность, взаимовлияние, полнота всех
компонентов программы, влияющих на её качество и эффективность;
принципа динамичности - вариативность игровой деятельности,
содержащей в своем сюжете интригу, преодоление какого-либо препятствия,
37
регулирование игрового состояния участников через правила игры и учет
фактора времени.
Руководитель проекта может быть сотрудником одного из
подразделений предприятия, но это не должно стать основанием для
давления на членов группы проекта внедрения, которые представляют
остальные подразделения. Это может негативно воздействовать на группу и
привести к установлению системы жесткого командно-административного
управления, что недопустимо при работе группы внедрения.
Руководитель проекта должен осуществлять взаимодействие между
группой внедрения и остальные подразделениям предприятия, а значит, он
обязан владеть всей информацией по проекту. Также в его задач и входит
координация разрешения всех внутренних и внешних конфликтов.
Руководитель должен направлять работу группы в русло, согласующееся с
предложениями координационного комитета и согласно собственным
представлениям о возможных улучшениях бизнес компании.
Сто процентов своего времени руководитель должен посвящать
проекту. Совмещая это направление деятельности с исполнением прочих
обязанностей, значительно повышает шансы на провал проекта.
Выбором и реализацией должны заниматься люди, хорошо
ориентирующиеся в бизнесе компании. Исходя из этого, руководитель
проекта должен разбираться в методах ведения бизнеса, иметь способности
по обучению людей и преподнесения им целостного видения
функционирования предприятия.
Также стоит отметить, что помимо прочего руководитель проекта не
только должен уметь видеть полную картину функционирования
предприятия, но и иметь лидерские качества.
Как уже было сказано, руководитель должен преподнести общее
видение хода внедрения проекта каждому члену группы и контролировать
реализацию всех этапов проекта. Это особенно важно для малых
38
предприятий, в которых руководитель проекта одновременно исполняет
функции координационного комитета.
В больших компаниях, а также в случае одновременного или
последовательного внедрения в группе компаний (к примеру, в холдинге)
большая часть внимания руководителя группы сдвигается в направлении
управления ходом работ и устранения препятствий на пути внедрения.
Он осуществляет связь с задействованными в реализации проекта
внешними объединениями, подготавливает подразделения компании к
изменениям, которые могут произойти, а также занимается решением
конфликтов внутри самой группы. При этом для каждого предприятия
холдинга нужно создавать собственную группу внедрения, включая лидера,
который отвечает за проект.
Оптимально группа проекта должна состоять из шести - восьми
человек. Если она меньше, то проект будет сложно реализовать. Кроме того,
это может негативно сказаться на качестве принимаемых решений. Если
состав группы излишне раздут, то снижается доля вклада каждого члена
группы, способность принятия решений и общая эффективность выполнения
задач внедрения проекта.
В случае если группа внедрения состоит из более чем 10 человек, то
она становится трудноуправляемой. Если необходимо увеличить количество
человеческих ресурса, то лучше всего создать несколько отдельных групп
внедрения – по одной на сферу бизнеса или отдельное предприятие. В этом
случае руководство их работой должно быть централизованным. Примеры
внедрения проектов доказывают, что подобная организация ресурсов
способствует развитию соревновательного элемента, а при умелом
управлении это удачно сказывается на реализации всего проекта.
Члены группы выбираются согласно правилу: каждое подразделение
должно быть представлено одним представителем, которого организация
может выделить для проекта. Для того чтобы перевести бизнес-процессы
39
предприятия на более высокий уровень, члены группы внедрения должны
обладать умением видеть всю ситуацию в целом.
Им должно быть свойственное более широкое мышление, чем
требуется для их профессиональной деятельности. Каждый член группы
берет на себя ответственность за понимание своей функциональной области,
а также тех областей, с которыми ему приходится сталкиваться в ходе своей
непосредственной работы на предприятии.
Члены группы внедрения несут ответственность за сроки выполнения
и качество возложенных на них задач. В связи с этим, во время планирования
проекта нужно не только правильно оценить, сколько времени ресурсов
потребуется членам группы для того, чтобы выполнить всю необходимую
работу, но и определить сферу ответственности каждого члена группы. Это
может потребовать расширения их полномочий, выделения ресурсов и
временного изменения их рабочей позиции.
Исходя из этого, в состав команды проекта должны входить как
специалисты компании-разработчика (Исполнителя), так и компании,
исследуемой в проекте.
Чтобы группа проекта работала качественно и слаженно, все
участники команды подбирались по принципу обладания соответствующей
квалификацией. Каждый член проектной команды имел собственную степень
ответственности за выполнение поставленной перед ним задачи на
протяжении всех этапов проекта, которая определялась матрицей
ответственности.
В ходе подбора членов команды в расчет принимались:
1. Доступность специалиста — возможность его привлечения для участия
в проекте в течение запланированного срока.
2. Квалификация специалиста — наличие у члена команды квалификации,
соответствующей требованиям проекта.
3. Опыт работы — наличие у потенциального члена команды опыта
выполнения работы, которая должна быть за ним закреплена.
40
4. Заинтересованность — наличие у специалиста интереса к работе над
проектом.
5. Стоимость — величина заработной платы члена команды.
Даже в случае если команда подобрана идеально, она не застрахована
от возможных проблем и конфликтов внутри группы. Чаще всего они лежат в
области понижения мотивации и личной заинтересованности членов
команды, что приводит к снижению эффективности и качества работ.
Чтобы избежать подобных осложнений руководство компании
изначально обозначило высший приоритет проекта и заявило о полной
поддержке группы внедрения. Все цели и задачи проекта в контексте
решения критически важных для компании вопросов были выставлены перед
командой максимально четко.
Текущие дела, проведение анализа состояния проекта, а также обмен
мнениями между участниками группы внедрения и координационным
комитетом проводятся постоянно. Все спорные вопросы и способы выхода
их конфликтных ситуаций обсуждаются группой внедрения, собранной
полным составом, а при необходимости привлекается куратор проекта.
Каждый участник группы представляет свое подразделение, а значит, имеет
свой взгляд на проблемы и методы их решения. Единые нормы и порядок
взаимодействия участники группы вырабатывают, учитывая эти различия.
Еще один потенциальный источник возникновения конфликтов –
приоритеты управления и оценка производительности. Необходимо
правильно оценить объем нагрузки каждого члена группы внедрения и
расставить все приоритеты по выполняемым ими работам. Руководство
должно осознавать, что без выделения достаточного количества
человеческих ресурсов, обеспечения им полноценного обучения и
организации достойного стимулирования нельзя ожидать от участников
группы адекватной отдачи
6
.
6
Григорин А.Г. Формирование современного механизма управления
персоналом; М., Дело, 2011. С. 289.
41
Для повышения заинтересованности участников проекта компания
предусматривает дополнительную мотивацию участников проектных групп,
размер которой доходит до 10% ежемесячно.
В приложении 1 рассмотрены наиболее серьезные риски проекта, а
также меры по их предотвращению, использованные на исследуемом
предприятии.
Риски проекта должны быть описаны – это помогает заранее их
выявлять, а также провести комплекс предупреждающих мероприятий еще
до начала внедрения. Целесообразно очертить круг основных мероприятий,
предназначенных для предотвращения возникновения рисковых ситуаций в
проектах:
обязательное документирование целей проекта и всех последующих
изменений, возникающих при реализации проекта;
использование материального стимулирования для повышение
мотивации сотрудников;
привлечение квалифицированных специалистов со стороны;
обучение высшего руководящего состава предприятия и членов группы
внедрения методологии управления проектами и др.
В качестве одной из составляющих плановой работы ООО «Арт Шоу»
и проектной команды является разработка рекомендаций по снижению
рисков проекта.
Кроме того, в компании проводится опытная эксплуатация проекта,
практикуется сотрудничество с надежными поставщиками оборудования и
квалифицированными консультантами, а в предварительной смете расходов
по реализации проекта заложены выплаты сотрудникам, непосредственно
занятым на работах. К числу важных факторов по минимизации рисков
относятся: внимание высшего руководства и тщательная предварительная
проработка единой стратегии автоматизации предприятия.