42
Основным условием является постоянный мониторинг рисков и
проблем, связанных с ними, что реализуется благодаря регулярным отчетам о
ходе и состоянии проекта.
Любой член команды, работающей над проектом, может быть
инициатором возникновения рисков или потребностей. Все риски и
потребности фиксируются в специальном регистрационном журнале,
который ведет руководитель проекта со стороны компании.
2.2. Диагностика среды ведения бизнеса ООО «АРТ ШОУ»
Как видно из приложения 2, выручка от продаж «ООО Арт Шоу» в
2015 г. составляла 21810 тыс. руб. По сравнению с 2013 г. она увеличилась на
2933 тыс. руб. (на 15,54%), а по сравнению с 2014 г. – на 6820 тыс. руб. (на
45,50%).
Себестоимость продаж увеличивается более быстрыми темпами. В
2015 г. она составила 19974 тыс. руб. Прирост показателя по сравнению с
2013 г. составил 17,48 %, по сравнению с 2014 г. – 49,09 %.
Прибыль «ООО Арт Шоу» от продаж достигла максимального
значения в 2013 г. – 1875 тыс. руб. В 2014 г. она снизилась на 282 тыс. руб.
(на 15,04%) и составила 1593 тыс. руб. В 2015 г. прибыль от продаж
увеличилась до 1836 тыс. руб. Это на 2,08% меньше по сравнению с 2013 г.
но больше на 15,25%, чем в 2014 г.
Чистая прибыль «ООО Арт Шоу», напротив, имеет устойчивую
тенденцию к росту. В 2013 г. она составила 168 тыс. руб. В 2014 г. чистая
прибыль увеличилась на 422 тыс. руб. (в 3,5 раза) и составила 590 тыс. руб. В
2015 г. чистая прибыль предприятия достигла максимального значения за
анализируемый период – 1127 тыс. руб. По сравнению с 2013 г. она
увеличилась в 6,7 раз, по сравнению с прошедшим 2014 г. – на 91,02%.
Затраты на один рубль выручки «ООО Арт Шоу» от продаж достигли
минимального значения в 2013 г. – 0,89 руб. В 2015 г. данный показатель
43
составил 0,92 руб. По сравнению с 2013 г. прирост показателя составлял 2,22
%, по сравнению с 2014 г. – 3,37 %. Увеличение показателя оценивается
отрицательно, поскольку свидетельствует об увеличении себестоимости
услуг.
Рентабельность продаж «ООО Арт Шоу» в 2015 г. составила 8,42%.
Это минимальное значение показателя за анализируемый период. По
сравнению с 2013 г. рентабельность продаж снизилась на 1,51 процентных
пункта, по сравнению с 2014 г. – на 2,21 процентных пункта.
Рентабельность продаж «ООО Арт Шоу» по чистой прибыли имеет
тенденцию к росту. Она увеличилась с 0,89% в 2013 г. до 5,17% в 2015 г. (на
4,28 процентных пункта за три года). Следовательно, прочие операции
предприятия являются более рентабельными по сравнению с основной
деятельностью.
Среднегодовая стоимость имущества «ООО Арт Шоу» ежегодно
увеличивается, что свидетельствует об укреплении материально –
технической базы предприятия. В 2015 г. среднегодовая стоимость
имущества составила 16530 тыс. руб. По сравнению с 2013 г. она
увеличилась на 81,01%, по сравнению с 2014 г. – на 22,21%.
Рентабельность активов «ООО Арт Шоу» увеличилась с 1,84% в 2013
г. до 6,82% в 2015 г. (на 4,98 процентных пункта). Данный факт оценивается
положительно, поскольку свидетельствует о повышении эффективности
использования имущества предприятия.
Среднесписочная численность персонала «ООО Арт Шоу» в 2013 и
2014 гг. составляла 15 человек, в 2015 г. она увеличилась на трех
сотрудников (на 20,00%) и составила 18 человек. Максимальной
производительности труда ООО «ООО Арт Шоу» достигло в 2012 г. – 1258
тыс. руб. в расчете на одного работающего. В 2015 г. данный показатель
составлял 1212 тыс. руб. Это на 21,32% (на 213 тыс. руб.) больше, чем в
прошедшем 2014 г., однако на 3,66% (на 46 тыс. руб.) меньше значения 2013
44
г. Следовательно, в «ООО Арт Шоу» имеются неиспользованные резервы
повышения производительности труда.
По результатам предварительного анализа можно сделать вывод, что
«ООО Арт Шоу» - небольшая, но активно развивающаяся компания. В ней
ежегодно увеличивается выручка от продаж, все виды прибыли и стоимость
имущества.
Далее проведем SWOT-анализ (Приложение 3).
В результате проведенного SWOT-анализа получим возможные
перспективные направления работ ООО «ООО Арт Шоу»:
Необходимость внедрения более ориентированной на клиента стратегии
и структуры;
Увеличение доходности работы с лучшими клиентами;
Усиление контроля над затратами и их сокращение, а так же снижение
затрат на обслуживание;
Внедрение системы оценки и предотвращения рисков;
Увеличение качества управленческих технологий;
Создание системы стратегического управления;
Внедрение и разработка системы обучения и мотивации персонала;
Внедрение новых продуктов и услуг;
Создание положительного образа банка;
Розничное направление является приоритетом в работе ООО «ООО
Арт Шоу», что означает оказание всего спектра услуг. В настоящее время
ООО «ООО Арт Шоу» остается одним из лидеров рынка услуг и продолжает
расширять их ассортимент, предлагая новые услуги и выгодные условия, а
так же квалифицированный сервис.
После появление различных конкурентов доля рынка ООО «ООО Арт
Шоу» значительно уменьшилась, но это в меньшей степени повлияло на
изменение объемов оказываемых услуг.
45
«ООО Арт Шоу» на сегодняшний день является «Дойной коровой».
Наилучшей стратегией будет являться рост и увеличение доли рынка.
Для того, чтобы обеспечить благополучное положение компании на
рынке, необходимо следовать следующим стратегиям развития бизнеса:
Необходимо осуществить внедрение технологии CRM для управления
проектами,
Внедрение новых проектов,
Анализ рынка, а так же внедрение новых продуктов.
2.3. Маркетинговое обоснование направлений развития бренда
«ООО Арт Шоу» использует для управления проектами систему
проектных офисов. В общем случае проектный офис является элементом
корпоративной системы управления проектами компании (КСУП), который:
располагает соответствующей нормативно-регламентной базой
процессов управления проектами, методологией проектного управления;
имеет библиотеку шаблонов документов, необходимых для унификации
проектной документации;
использует необходимые инструменты автоматизации в виде
специализированной информационной системы;
состоит из квалифицированных специалистов, обеспечивающих
поддержку процессов управления проектами организации.
Организация проектного офиса позволяет, во-первых, унифицировать
управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной
системы управления проектами; во-вторых, своевременно информировать
руководство о ходе выполнения проектов, тем самым обеспечив контроль
реализуемых проектов; и, в-третьих, снизить непроизводственную нагрузку
на ключевых специалистов организации, связанную с планированием,
отчетностью и другими операциями.
46
Для того чтобы проектный офис был способен эффективно выполнять
возложенные на него функции, рассмотрим, какими основными
компетенциями он должен обладать.
1. Помощь проектным менеджерам и команде управления проектом:
- Помощь в планировании: сроков, бюджета и ресурсов проекта,
мероприятий и работ, необходимых для обеспечения качества результатов
проекта.
- Помощь в осуществлении контроля: контроль над выполнением графика
работ по проекту, выявление отклонений в проекте и принятие решений о
необходимости внесения изменений.
- Консультация проектных менеджеров по вопросам заполнения проектной
документации.
2. Помощь руководителям портфеля проектов:
- Распределение проектов относительно финансовых возможностей
компании.
- Решение ресурсных конфликтов между проектами.
- Ведение корпоративного реестра рисков компании и управление
стратегическими рисками.
- Анализ эффективности реализации портфеля проектов по областям:
финансирования проектов, планирования сроков проектов портфеля,
управления контрактами, использования корпоративных ресурсов компании,
управления качеством и рисками проекта.
3. Помощь в развитии корпоративной системы управления проектами:
- Обучение проектных менеджеров и членов проектных команд.
Разработка и поддержка корпоративной методологии управления
проектами. Для разработки корпоративной методологии компании часто
прибегают к услугам внешних консультантов, тогда как существующий
проектный офис организации только сопровождает и обновляет ее.
Компромиссным вариантом может стать разработка методологии
совместно с внешним консалтингом, тогда консультанты ставят задачи и
47
курируют работу, а ее основной объем выполняют сотрудники организации.
Это снижает затраты и не создает внутри компании избыточной
компетенции.
Контроль соблюдения корпоративной методологии УП
Осуществление контроля требует хорошего понимания методологии, а также
знания инструментария управления проектами, именно поэтому эту функцию
имеет смысл отнести к компетенции проектного офиса. Стоит отметить, что
наличие проектного офиса позволяет установить эффективный контроль над
проектами и всеми заинтересованными в них сотрудниками.
Проектный офис не вносит изменения в проекты компании, а делает
анализ эффективности реализации проектов и предоставляет его
руководству. На основании данного отчета руководство может принимать
обоснованные решения по портфелю проектов. Кроме того, после получения
контрольного отчета и выявления ошибок руководителям проектов и другим
их участникам могут потребоваться помощь и разъяснения, а это также
должно входить в задачи проектного офиса.
При планировании проектов и их распределением между
руководителями проектов неизбежно возникают конфликты из-за ресурсов. В
таких случаях руководители проектов вынуждены обращаться за
консультацией к тому, кто может этот конфликт разрешить. Эта функция,
которую обычно называют координацией ресурсов, в небольших компаниях
входит в круг обязанностей генерального директора, а в более крупных
передается на уровень среднего менеджмента, а именно в офис управления
проектами. Проектный офис формирует «корпоративный пул» ресурсов
персонала, который может быть привлечен к участию в проектах.
Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы
на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в
принятии решений, так как обладает достоверными данными о
распределении ресурсов.
48
Управление портфелем проектов предполагается, что если
ответственность за успешное управление проектами передается в проектный
офис, то инициируемые проекты должны выполняться в рамках сроков и
бюджета. Но кто тогда будет определять, какие проекты самые важные и
должны быть инициированы в первую очередь? И кто периодически ревизует
портфель для смены приоритетов проектов? В некоторых компаниях эта
функция закреплена за топ-менеджерами и не формализована.
Однако с ростом бизнеса, объема и сложности проектов эта функция
может быть передана в проектный офис. В этом случае офис управления
проектами самостоятельно отбирает проекты к реализации и постоянно
контролирует уровень их рентабельности, оперативно перераспределяя
ресурсы между проектами.
В целом, можно говорить о том, что зона ответственности и масштаб
деятельности проектного офиса определяется в зависимости от уровня
зрелости компании и степени ее проектной ориентации. Если говорить в
общем, то офису управления проектами необходимо регулярно собирать,
анализировать и предоставлять информацию руководству компании о
реализуемых проектах, потребностях в ресурсах, соответствия проектов
стратегическим целям компании.
Проектный офис находится в непосредственном подчинении высшего
руководства и работает по его требованиям в интересах компании в целом.
Другие подразделения компании хотя и не находятся в подчинении офиса,
обязаны следовать его указаниям в части стандарта управления проектами
компании и следовать его рекомендациям по управлению конкретными
проектами.
В зависимости о того, над какими проектами работает компания, и
какой существует подход к организации и управлению проектами, в
проектный офис передается разный набор функций. Исходя из переданных
функций, определяются место проектного офиса в компании, полномочия и
ответственность его руководителя.
49
При этом главной задачей проектного офиса является предоставление
руководству своевременной и точной информации о статусе проектов, а все
решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой
отчетности. В больших компаниях такие офисы-«канцелярии» могут
создаваться в каждом крупном подразделении, выполняющем проекты, или
же создается единый проектный офис, услугами которого пользуются все
подразделения (см. рис. 1.9).
Если в подразделении выполняется большое количество проектов, то
создается собственный проектный офис. В другом подразделении, где могут
существовать иные правила ведения проектов и другие формы отчетности,
может быть создан еще один офис. Если же заказчиком отчетов является
высший управляющий орган компании и подразделения не имеют большого
объема проектов или не слишком самостоятельны, то создается единый
проектный офис для всей организации
7
.
Такой вариант является более предпочтительным, так как, во-первых,
обеспечивается высокая степень унификации проектной отчетности и
системы управления проектами, а во-вторых, отчеты поступают из
проектного офиса сразу руководству, что гарантирует получение более
точной информации о состоянии дел в проектах.
Центр ответственности за текущие проекты
Этот тип проектного офиса подразумевает, что руководители
проектов являются его сотрудниками и, таким образом, офис отвечает за
реализацию проектов. Такие офисы управления проектами существуют в
компаниях с большим количеством внешних проектов, когда каждый проект
соответствует договору с клиентом. Проектный офис выполняет
посредническую функцию между производством и отделом продаж и
осуществляет контроль исполнения договорных обязательств (рис. 1.9).
7
Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и
проектами / Рассел Д. Арчибальд; [Пер. с англ. ]. - М.: ДМК-Пресс;Компания
АйТи, 2010. - 464 с.
50
Рисунок 1.9 - Организационная структура компании «ООО Арт
Шоу», в которой проектный офис является центром ответственности за
проекты
В силу того, что проектный офис, как правило, обладает
значительными методическими компетенциями, его можно рассматривать не
только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как
инструмент создания и развития корпоративной системы управления
проектами. Некоторое время назад проектный офис обычно создавали на
этапе, когда уже были разработаны базовые принципы и запущены ключевые
процедуры управления проектами.
Создание проектного офиса было направлено на обеспечение
перехода от изолированного управления отдельными проектами к
скоординированному управлению всеми проектами, подразумевающему
совместное планирование (учет общих ресурсов, задач и пр.), консолидацию
отчетности и сопровождение проектных команд.
Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию
проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии
- обеспечивает работоспособность КСУП. В организации проектного офиса
не существует универсальных решений. Структура проектного офиса зависит
от специфики самой компании, её организационной структуры, стиля и
методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и т. д.
51
Поэтому следует начинать процесс с диагностики значимых факторов и
определения необходимого объема и последовательности работы.
Выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса.
1. Проектная диагностика
В результате диагностики определяется, нужен ли компании
полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь
лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, готовится
отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.
2. Разработка концепции и структуры проектного офиса.
Постановка целей. На основе полученных результатов диагностики
разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая
соответствует стратегии, целям и задачам компании.
3. Определение стандартов и методологии проектного офиса.
В зависимости от стратегии и долгосрочных целей компании
определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности.
Существуют различные стандарты в области управления проектами.
Основная задача — определить применимые стандарты и методологию по
принципу необходимости и достаточности.
4. Планирование организации проектного офиса. Организация проектного
офиса — это тоже проект и при планировании необходимо определить объем
работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть
риски.
5. Подбор проектного персонала.
Проектная команда может состоять из специалистов компании,
персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Следует
отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным
и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для
оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное
соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом
сохранить целостность и динамику проекта.