66
Таблица 22
Сводная таблица анализа команды проекта по Белбину
Участник
команды проекта
РП
РК
МТ
ГИ
СН
АН
ВД
КН
Руководитель
проекта
+
+
Менеджер по
маркетингу
+
+
Менеджер по
развитию
+
+
Менеджер по
персоналу
+
Координатор
+
Далее проведем анализ и распределение функциональных ролей по
методу Базарова. В соответствии с описанием характеристик функциональных
ролей по Базарову, была составлена анкета из 36 вопросов. По результатам
полученных ответов на данные вопросы сотрудниками, была составлена
сводная таблица ответов (таблица 23).
Таблица 23
Анализ функциональных ролей участников команды проекта
по Базарову
Руководитель
Организатор
Администратор
Управленец
Руководитель
132
111
100
121
Менеджер по
маркетингу
95
139
140
111
Менеджер по
развитию
133
85
69
100
Менеджер по
персоналу
65
43
100
115
Координатор
проекта
98
143
115
130
В соответствии с полученными данными, в команде проекта
присутствует 2 руководителя, 1 администратор, 1 организатор и 1 управленец.
Результатом проведенного анализа станет матрица ответственности
участников команды проекта.
67
2.4 Исследование по формированию команды управления проектом.
На базе полученных в прошлых главах результатов исследований,
разработаем матрицу ответственности участников проекта по следующим
функциональным ролям:
Ответственный (Accountable) - О
Исполнитель (Responsible) - И
Консультант (Consult before doing) - К
Наблюдатель (Inform after doing) - Н
Матрица проекта представлена в таблице 24.
Таблица 24
Матрица ответственности проекта
Задача
Руков
одите
ль
проек
та
Мене
джер
по
марке
тингу
Мене
джер
по
разви
тию
Мене
джер
по
персо
налу
Коор
динат
ор
проек
та
Проведение анализа рынка
О
И
Анализ конкурентной среды
О
И
Анализ потребителей
О
И
SWOT-анализ предприятия
О, И
И
Формирование конкурентной и маркетинговой
стратегии проекта
О, И
К
Получение финансирования
О,И
Формирование команды проекта
О, И
И
Распределение ролей и функциональных
обязанностей в команде проекта
О, И
Тендер поставщиков оборудования
О
К
И
Н
Выбор поставщика оргтехники и ПО
О
И
Н
Закупка и монтаж торгового оборудования
О
И
К
Поставка и внедрение оргтехники и ПО
О, И
Н
К
Найм персонала
О
К
И
Н
Поставка товара со складов производителей ООО
«Бестфурнитура»
О
К
Н
И
Приемка и выкладка продукции в зале
О
И
К
Н
Реализация маркетинговой программы
Н
И
О
Начало продаж
О
И
И
Анализ эффективности реализованных
мероприятий
О
И
К
В результате, мы имеем полностью сформированную команду для
реализации ключевых задач проекта.
68
Подбор участников команды осуществлялся по принципу
профессиональной компетенции, склонности и характерных черт в мышлении и
поведении, что дает возможность прогнозировать потенциальную
эффективность работы команды, благодаря оптимальному подбору ее
участников.
Для определения сроков реализации проекта и его продолжительности,
разработаем сетевую диаграмму анализируемого проекта (рисунок 8).
Рис. 8. Сетевая диаграмма проекта
Как видно из диаграммы, проект состоит из 2-х частей. Произведем
расчет критического пути проекта (таблица 25).
Таблица 25
Предельные сроки начала и окончания работ
Вид работы
Продол
житель
ность
работы
Раннее
начало
Позднее
начало
Раннее
окончани
е
Позднее
оконча
ние
Общий
резерв
Критичес
кий путь
1-2
5
0
0
5
5
0
к
2-3
5
5
5
10
10
0
к
3-4
5
10
10
15
15
0
к
4-5
3
15
15
18
18
0
к
5
дне
й
5
дне
й
5
дне
й
2
дня
Заключение
договора
аренды
Формиро
вание
команды
проекта
Распределен
ие ролей в
проекте
Получе
ние
инвести
ций
SWOT-
анализ и
экономиче
ское
обоснован
ие
проекта
5
дне
й
3
дня
I
I
Анализ
рынка
1
2
3
4
5
6
14
дне
й
Тендер
поставщи
ков
7
дне
й
5
дне
й
14д
ней
5
дней
10
дне
й
Найм
персонала
Прием и
выкладк
а
продукц
ии в
зале
Поставка
товара
Закупка и
монтаж
оборудова
ния
Начал
о
продаж
Разработка и
реализация программы
маркетинга
6
7
8
0
9
1
0
1
1
Выбор
поставщик
ов
5
дне
й
69
Продолжение Таблицы 25
4-6
5
15
15
20
20
0
к
5-6
2
18
18
20
20
0
к
6-7
7
20
20
27
27
0
к
7-8
5
27
27
32
32
0
к
7-9
10
27
27
37
37
0
к
8-9
5
32
36
37
41
4
9-10
10
41
41
51
51
0
к
9-11
14
41
42
55
56
1
10-11
5
51
51
56
56
0
к
Критический
путь
62
Критический путь отмечен в таблице буквой «к». Совокупная
продолжительность проекта по критическому пути составляет 62 дня или 2
месяца. Критический путь представляет собой полный путь в сети,
максимальный по своей продолжительности. При этом работы, которые лежат
на этом пути, также называют критическими. Именно показатель длительности
критического пути устанавливает наименьшую общую продолжительность
работ в целом по проекту. Сократить длительность выполнения всего проекта
можно с помощью уменьшения длительности работ, которые лежат на
критическом пути. Таким образом, любая задержка в выполнении работ на
критическом пути вызовет повышение длительности проекта.
При выполнении проектных задач в срок, рассчитаем прогноз его
экономической эффективности. Результаты расчета прогнозной прибыли
проекта позволяют утверждать, что предприятие будет являться прибыльным
(таблица 26).
Таблица 26
Планируемая прибыль проекта
Показатель
1 ый год
2-ой год
3-ий год
4-ый год
5-ый год
Чистая выручка от
реализации
продукции
123 750 000
192 600 000
206 082 000
220 507 740
235 943 282
Постоянные затраты
38 252 028
45 552 108
48 740 756
52 152 609
55 803 292
Валовая прибыль
85 497 972
147 047 892
157 341 244
168 355 131
180 139 990
Переменные расходы:
84 920 250
132 277 680
141 537 118
151 444 716
162 045 846
Амортизация
860 271
934 292
934 292
934 292
934 292
Операционная
прибыль
-282 549
13 835 920
14 869 835
15 976 124
17 159 853
70
Продолжение таблицы 26
Прибыль до уплаты
налога на прибыль
-282 549
13 835 920
14 869 835
15 976 124
17 159 853
Налог на прибыль
(ОСН - 20%)
581 964
2 767 184
2 973 967
3 195 225
3 431 971
Чистая прибыль
-864 513
11 068 736
11 895 868
12 780 899
13 727 882
Чистая прибыль
накопленным итогом
-864 513
10 204 222
22 100 090
34 880 989
48 608 871
Как видно из таблицы, уже во второй год предприятие выходит на
положительный результат прибыльности и динамично наращивает обороты в
последующие годы.
Ставка дисконтирования проекта = 14,17% (базой для расчета
послужили показатели ставки рефинансирования ЦБ 8,25%, инфляции 7% и
коэффициент риска 13%).
Значение NPV в рамках реализации проекта составило 18 612 252 руб.
Значение положительное, следовательно, проект является инвестиционно-
привлекательным.
Согласно проведенным расчетам PI за 5 лет составит 1,02. Как правило,
критерием принятия положительного решения при использовании показателей
рентабельности проекта является соотношение PI>1.
Внутренняя норма доходности проекта составляет 49,1% в год.
Показатель выше ставки дисконтирования, которая в проекте равняется 14,17%,
а также выше предложений банков по вкладам. Следовательно, инвестирование
данного предприятия является выгодным.
Расчет точки безубыточности проекта приведен в таблице 27.
Таблица 27
Анализ точки безубыточности проекта
Параметры
Значение
при 100%
загрузке
10%
30%
50%
70%
80%
Выручка
48 944 151
4 894 415
14 683 245
24 472 076
34 260 906
39 155 321
Расходы
45 636 320
15 386 168
22 108 424
28 830 680
35 552 936
38 914 064
Постоянные
расходы
12 025 040
12 025 040
12 025 040
12 025 040
12 025 040
12 025 040
Переменные
расходы
33 611 280
3 361 128
10 083 384
16 805 640
23 527 896
26 889 024
71
Продолжение таблицы 27
Прибыль, до
вычета
налогов
3 307 831
-10 491 753
-7 425 178
-4 358 604
-1 292 030
241 257
Точка безубыточности проекта равняется 38,4 млн. руб. или 78%.
График безубыточности представлен на рисунке 9.
Рис. 9. График безубыточности проекта, руб./%
Расчет срока окупаемости проекта представлен в таблице 28.
Таблица 28
Расчет срока окупаемости проекта
Квартал
CFтек*∆t
Нарастающим
итогом
0 (а)
-18 318 000
-18 318 000
1
0
-18 318 000
2
0
-18 318 000
3
496 817
-17 821 183
4
1 951 908
-15 869 275
5
2 521 430
-13 347 845
6
2 435 175
-10 912 671
7
2 351 870
-8 560 801
8
2 271 415
-6 289 385
9
2 344 882
-3 944 503
10
2 264 666
-1 679 837
11
2 187 195
507 357
Как показано в расчете, окупаемость проекта наступает в 11-м квартале
или на уже на 5-ый год реализации проекта.
Вывод:
72
Таким образом, рассматриваемый проект является инвестиционно-
привлекательным и может быть реализован с высокой степенью
эффективности, благодаря наличию у инициатора проекта - компании ООО
«Бестфурнитура» - таких сильных сторон, как современные технологии
работы, большой опыт работы и широкий ассортимент инновационной
продукции.
Показатели деятельности компании в 2012 году показали падение
операционной прибыли на 16,3% , что связано с общим снижением
экономических показателей в Европе. При этом, показатели строительной
отрасли в РФ показывают стабильный рост.
Таким образом, наиболее оптимальным для компании является в
сложившейся ситуации развитие бизнеса в России – в частности, открытие
торгового представительства. Объектом исследования в данной работе является
бизнес-план создания розничного магазина строительных материалов
компании.
Конкурентная стратегия компании будет базироваться на УТП -
экологичные товары, обладающие высокими потребительскими свойствами, в
том числе, инновационные материалы и изготовленные по инновационным
технологиям. Кроме того, планируется предлагать покупателям достойное
качество сервиса и конкурентоспособные цены.
Заказчиков и инвестором в проекте выступает компания ООО
«Бестфурнитура». Для детализации проектных задач была разработана
диаграмма Ганта, в которой отражены наиболее значимые для реализации
проекта мероприятия.
Исследование по системе Белбина показало, что в команде
присутствуют все необходимые командные роли. Также методом Базарова
выявлены функциональные роли в коллективе.
73
На базе полученных данных исследований была составлена матрица
ответственности и сетевая диаграмма, по которой совокупная
продолжительность проекта по критическому пути составила 62 дня.
При реализации проекта в соответствии с утвержденным бюджетом и
сроками, во второй год предприятие выйдет на положительный результат
прибыльности и будет динамично наращивать обороты в последующие годы.
74
Заключение
Формирование команды проекта является отдельной и довольно важной
задачей для всего проектного управления. Так как все усилия должны быть
направлены на процесс объединения высококвалифицированных специалистов
в одну группу, которые способны самостоятельно проводить анализ и
реализацию всех функциональных задач действующего проекта. Для
достижения успеха в процессе реализации проекта формирование команды
проекта остается наиболее значимым этапом.
Система эффективного управления персоналом создает необходимую
основу для управления тем или иным проектом. А вот управлением
персоналом проекта, как правило, считается процесс обеспечения
эффективного использования возможностей человеческого ресурса, в качестве
которого выступают все участники проекта.
Команда проекта – это определенная группа сотрудников, которые
непосредственно работают над реализацией данного проекта. Они подчиняются
руководителю всего проекта, который выступает основным элемент
структуры команды. Сама команда создается на весь период для реализации
проекта, и распускается уже после его завершения.
В качестве основных характеристик подобной команды проекта
является ее состав, структура, а также групповые процессы.
Каждая группа, уже на этапе трансформации в сплоченную и
высокопроизводительную команду, как правило, проходит четыре этапа. Это
этап ее формирование, притирки или накала страстей, нормализации и
дальнейшего функционирования.
Понятие развития команды проекта может предусматривать
повышение уровня квалификации для всех членов команды проекта, а также
укрепление уровня взаимодействия между участниками с целью повышения
уровня эффективности в процессе исполнения всего проекта.
75
Инициатором проекта в данной работе стала компания ООО
«Бестфурнитура» - мировой лидер в области создания комфортного
пространства для проживания, работы и отдыха человека, поставляющая на
рынок инновационные решения, отвечающие спросу и потребности
покупателей.
Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности компании
показал снижение прибыли в 2014-м году на 40,3% относительно результатов
2011 года, что стало следствием экономического кризиса в Европе. Таким
образом, компания оказалась в ситуации поиска путей увеличения продаж при
сохранении существующих цен. Гипотезой стала перспективность открытия
собственно торгового центра по продаже строительных и отелочных
материалов в г.Москва.
Как показал анализ рынка, ситуация в целом в РФ благоприятная - по
итогам 2012 года емкость рынка строительных и отделочных материалов
увеличилась на 17-20% по сравнению с 2011 годом.
Для определения перспектив и возможностей компании был проведен
SWOT-анализ, который показал, что наиболее значимыми возможностями для
являются динамично развивающийся рынок, рост спроса потребителей и
неудачное поведение конкурентов, а угрозы представляют высокая
конкуренция и возможное увеличение импортных поставок другими
производителями.
Для реализации имеющихся возможностей, следует активно
использовать самые сильные стороны компании, такие как, современные
технологии работы, большой опыт работы в выбранной отрасли специалистами
компании и широкий ассортимент инновационной продукции. Правильно
выбранная стратегия позволит снизить воздействие слабых сторон, которыми
являются приводящей к увеличению цены реализация в РФ продукции
компании через посредников и слабая известность на рынке РФ из-за
отсутствующего продвижения брендов компании на рынок.