56
Продолжение таблицы 10
Бухгалтер
25 000
2
50 000
Товароведы
25 000
2
50 000
Начальник службы безопасности
30 000
1
30 000
Продавцы-консультанты
18 000
24
432 000
Продавцы-кассиры
16 000
14
224 000
Грузчики
13 000
8
104 000
Охранники
18 000
4
72 000
Уборщица
13 000
3
39 000
ИТОГО
64
1 186 000
Основными производственными фондами компании станут
оборудование для хранения и реализации продукции, а также мебель и
оргтехника.
Совокупная стоимость производственных фондов компании на
начальном этапе (без учета амортизации) составит 6 653 000 руб.
Общая сумма налоговых выплат по проекту оценивается в 36 665 319
руб.
Процент налогов в выручке составляет 3,75%. 35% всех налоговых
выплат приходятся на налог на прибыль, 65% - налог на зп (рисунок 5).
Рис. 5. Структура налоговых выплат по проекту
К условно-постоянным затратам (не зависящим от объемов дохода
предприятия) будут относиться расходы на ФОТ, налоги с ФОТ, хозяйственные
и канцелярские затраты, арендные платежи (таблица 11).
57
Таблица 11
Планируемые постоянные расходы компании
Наименование
расхода
1 ый
год
2-ой год
3-ий год
4-ый год
5-ый год
Итого
Связь и
интернет
18 000
19 260
20 608
22 051
23 594
103 513
Аренда
24 000
000
25 680 000
27 477 600
29 401 032
31 459 104
138 017 736
Хозяйственно-
канцелярские
расходы
24 000
25 680
27 478
29 401
31 459
138 018
Фонд оплаты
труда
10 914
000
15 228 240
16 294 217
17 434 812
18 655 249
78 526 518
Налоги на з/п
(30,2%)
3 296 028
4 598 928
4 920 853
5 265 313
5 633 885
23 715 008
Итого
38 252
028
45 552 108
48 740 756
52 152 609
55 803 292
240 500 793
К переменным затратам отнесем расход на рекламу, административные
затраты, транспортные расходы (ГСМ), а также себестоимость реализуемой
продукции (таблица 12).
Таблица 12
Планируемые переменные затраты проекта
Наименование
расхода
1 ый год
2-ой год
3-ий год
4-ый год
5-ый год
Итого
Рекламно-
презентационные
материалы (1% от
продаж)
1 237 500
1 926 000
2 060 820
2 205 077
2 359 433
9 788 830
Административные
расходы (банк,
бухгалтерия,
юристы)
24 000
25 680
27 478
29 401
31 459
138 018
Затраты на ГСМ
(1% от продаж)
1 158 750
1 926 000
2 060 820
2 205 077
2 359 433
9 710 080
Себестоимость
продаж (наценка
12%) - соль
техническая
82 500 000
128 400 000
137 388 000
147 005 160
157 295 521
652 588 681
Итого
84 920 250
132 277 680
141 537 118
151 444 716
162 045 846
672 225 609
58
На 100% проект финансируется из собственных средств компании.
Начальные затраты включают в себя расходы на техническое оснащение
проекта, поставку и монтаж производственного оборудования, техническое
обеспечение офисных помещений мебелью, оргтехникой и современным ПО.
Также в начальные затраты войдут расходы, необходимые для покрытия
производственных затрат до выхода предприятия на коммерческую
эффективность. Начальные затраты проекта представлены в таблице 13.
Таблица 13
Планируемые начальные затраты проекта
Результаты расчетов по проекту представлены в виде основного
документа - отчета о движении денежных средств (Cash Flow Analysis) -
собственно финансового плана (рисунок 6)
Рис. 6. Динамика денежного потока проекта
Наименование затрат
Сумма, руб.
Оборудование
6 000 000
Мебель
120 500
Орг.техника и ПО
532 500
Расходные материалы
35 000
Реклама к открытию
4 830 000
Аренда помещения (депозит)
4 000 000
Покрытие производственных расходоы до
выхода на коммерческую эффективность
2 800 000
Общие затраты
18 318 000
59
Как видно из диаграммы, уже к концу первого года предприятие
выходит на положительный результат денежного потока.
Организационный план
Состав участников проекта, их роли, распределение ответственности и
функций зависят от вида, типа, масштаба и сложности проекта, а также от фаз
его жизненного цикла. Число участников может изменяться во время
жизненного цикла проекта, но имеются участники, которые практически
присутствуют в любом проекте.
Главный участник, который заинтересован в реализации достижении
поставленной цели и проекта, — заказчик, который является будущим
пользователем и владельцем результатов проекта. Он определяет основные
масштабы и требования проекта, заключает контракты с основными
исполнителями и несет ответственность по этим контрактам, обеспечивая
финансирование проекта за счет средств инвестора или своих средств. В роли
заказчика может выступать физическое или юридическое лицо, или же в
некоторых случаях инвестор. В анализируемом проекте заказчиком выступает
компания ООО «Бестфурнитура».
Инвестор вкладывает инвестиции (средства) в проект. В одном проекте
инвесторов может быть несколько, однако у них есть единая цель —
максимизация прибыли от реализации проекта на свои инвестиции.
Инвесторами могут быть муниципальные и государственные органы,
предприятия и организации, юридические лица всех форм собственности,
общественные организации, инвестиционные фонды, международные
организации, иностранные и отечественные физические лица и иностранные
юридические лица. Если заказчик и инвестор не являются одним и тем же
лицом, то они заключают между собой договор, инвестор контролирует
выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками
проекта по мере его выполнения. Инвесторы являются полноправными
партнерами проекта и владельцами той части имущества проекта, которая
60
приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства
по договору с заказчиком или кредитному соглашению. Открытие магазина
компании ООО «Бестфурнитура» финансируется из нераспределенной прибыли
компании. Таким образом, Заказчик является также и инвестором проекта.
Проект-менеджер (руководитель проекта) занимает особое место в
реализации проекта. Именно ему инвестор и заказчик делегируют полномочия
по управлению проектом. Руководитель проекта контролирует, планирует и
координирует работу всех участников на протяжении жизненного цикла
проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется
контрактом с заказчиком.
Руководитель проекта возглавляет команду проекта, созданную на
период его осуществления для достижения определенных целей в проекте.
Состав команды зависит от сложности, масштабов и других характеристик
проекта, но во всех случаях члены команды должны обеспечить высокий
профессиональный уровень выполнения возложенных на них обязанностей по
управлению проектом.
В команду исследуемого проекта войдут следующие участники, кроме
руководителя:
1. Менеджер по развитию (специалист, отвечающий за разработку
территории, поиск помещения, выбор поставщиков оборудования, контроль
рекламной кампании на открытие).
2. Менеджер по маркетингу (в функции данного специалиста входит
оформление внешней и внутренней навигации магазина, контроль выкладки и
создание «горячих зон» в торговом зале, разработка и реализация рекламной
кампании на открытие, выпуск полиграфических и иных рекламных и
информационных материалов).
3. Менеджер по персоналу (осуществляет поиск, найм и координацию
деятельности персонала на объекте).
61
4. Координатор проекта (осуществляет общую координацию и
делопроизводство по проекту).
Организационная структура проекта представлена на рисунке 7.
Рис. 7. Организационная структура проекта
На объекте планируется применять современное программное
обеспечение, которое позволит в комплексе автоматизировать задачи по
оперативному и управленческому учету, анализу и планированию торговых
операций, тем самым обеспечивая эффективное управление современной
торговой компанией.
Для эффективной организации работ по реализации проекта, была
составлена диаграмма Ганта, в которой отражены наиболее значимые для
реализации проекта мероприятия (Приложение №1).
План по рискам
Для проведения анализа существующих рисков проекта, зададим
показатели вероятности их наступления (таблица 14) и веса (таблица 15).
Таблица 14
Измерение вероятности события
Оценка
вероятности
Описание значения
Вес
Высокая
Вероятность наступления – каждый год, или
вероятность наступления события больше, чем 50%
100
62
Оценка
вероятности
Описание значения
Вес
Средняя
Существует вероятность наступления события в
течение 10 лет, или вероятность наступления
меньше, чем 50%
50
Низкая
Практически отсутствует вероятность наступления
события в течение 10 лет, или вероятность
наступления меньше, чем 25%
25
Таблица 15
Измерение последствий наступления риска
Оценка влияние
последствий
Описание значения
Вес
Высокий
Финансовые последствия превысят 100 000 руб
0,09
Средний
Финансовые последствия находятся в пределах
50-100 000 руб.
0,04
Низкий
Финансовые последствия ниже 50 000 руб
0,01
Методом экспертного анализа был составлен перечень возможных
рисков и рассчитан их удельный вес (таблица 16).
Таблица 16
Количественный анализ рисков проекта
Название риска
Вероятность
Вес
ИТОГО
Риск превышения в инвестиционной
стадии объемов запланированных затрат
25
0,09
2,25
Трудности набора квалифицированного
персонала
50
0,04
2
Поставка некачественного оборудования
и материалов поставщиками
25
0,01
0,25
Риски появления на рынке новых
конкурентов
100
0,09
9
Риски усиления маркетинговой
активности конкурентов
100
0,09
9
Риск ошибок в анализе и
прогнозировании спроса на рынке и
поставка невостребованного товара и
услуг
50
0,04
2
Изменение политики ценообразования у
конкурентов
50
0,01
0,5
Риск низкого качества предложений в
сравнении с предложениями
конкурентов
0
0,04
0
Риск снижения потребительского спроса
50
0,09
4,5
ИТОГО
29,5
63
Как показывает анализ, наиболее значимыми рисками для компании
являются риски усиления маркетинговой активности конкурентов и заход на
рынок новых игроков, а также вероятность снижения потребительского спроса.
Для управления данными рисками в компании предусмотрены следующие
инструменты управления ими:
Регулярное изучение рынка, ожиданий потребителей и активности
конкурентов;
Разработка предложений максимально отвечающих спросу на рынке и
своевременная коррекция предложений на основании результатов
проведенного анализа;
Поддержание собственной маркетинговой активности на высоком
уровне;
Заключение договоров с поставщиками и подрядчиками в твердой
валюте, с указанием в договоре жестких штрафных санкций,
поддержание наличия альтернативных поставщиков;
Контроль качества предлагаемых товаров.
Таким образом, рассматриваемый проект не является высоко
рискованным и может быть реализован с высокой степенью эффективностью.
2.3 Календарное планирование и оценка эффективности проекта.
Открытие магазина, как и любого другого объекта, несомненно,
является проектной деятельностью, в которой задействованы различные
участники.
Как уже было сказано в 1-й главе ключевая задача инициатора проекта
при формировании команды, грамотно подобрать ее членов в целях
обеспечения реализации проекта с высокой степенью эффективности.
Подбор участников команды проекта произведем по методу Белбина.
Для этого, протестируем по таблице опроса (Приложение №2) участников
команды планируемого проекта.
64
В тестировании приняли участие все 4 члена команды и руководитель.
Результаты тестирования приведем в таблицах № 17-21.
Таблица 17
Результаты тестирования руководителя проекта
Раздел
РП
РК
МТ
ГИ
СН
АН
ВД
КН
1
10
15
5
4
8
8
12
8
2
10
20
7
7
5
3
13
5
3
6
13
8
5
4
8
16
10
4
4
23
6
3
2
9
10
13
5
14
18
6
6
4
2
15
5
6
8
10
5
8
7
1
17
14
7
2
15
4
5
6
5
20
13
Итого
54
114
41
38
36
36
103
68
Таблица 18
Результаты тестирования менеджера по маркетингу
Раздел
РП
РК
МТ
ГИ
СН
АН
ВД
КН
1
20
5
3
10
15
6
3
8
2
19
11
7
13
6
4
3
7
3
21
5
8
15
6
5
4
6
4
10
8
2
15
5
10
10
10
5
18
1
2
10
14
8
8
9
6
5
4
10
25
6
11
5
4
7
11
6
4
17
12
9
1
10
Итого
104
40
36
105
64
53
34
54
Таблица 19
Результаты тестирования менеджера по развитию
Раздел
РП
РК
МТ
ГИ
СН
АН
ВД
КН
1
14
2
8
7
19
15
3
2
2
6
8
3
5
16
14
5
13
3
9
1
5
4
18
13
13
7
4
8
2
4
7
13
16
14
6
5
4
7
5
4
20
20
5
5
6
11
7
3
2
18
19
4
6
7
7
7
8
4
17
7
14
6
Итого
59
34
36
33
121
104
58
45
65
Таблица 20
Результаты тестирования менеджера по персоналу
Раздел
РП
РК
МТ
ГИ
СН
АН
ВД
КН
1
3
3
17
13
10
9
7
8
2
8
6
20
4
2
6
16
8
3
10
5
15
7
13
13
3
4
4
1
10
24
5
3
7
5
15
5
6
7
26
11
5
2
3
10
6
9
9
18
4
10
5
9
6
7
5
14
21
20
2
3
4
1
Итого
42
54
141
64
45
45
47
52
Таблица 21
Результаты тестирования координатора проекта
Раздел
РП
РК
МТ
ГИ
СН
АН
ВД
КН
1
3
2
1
5
7
10
11
27
2
4
3
10
11
12
13
3
14
3
6
10
11
6
8
6
4
19
4
7
8
2
10
5
8
7
23
5
6
8
3
2
11
15
5
20
6
9
8
5
6
4
3
17
18
7
18
7
8
9
8
9
1
10
Итого
53
46
40
49
55
64
48
131
Как показало исследование, в команде присутствуют все необходимые
командные роли. Руководитель проекта исполняет сразу 2 роли – руководителя
и вдохновителя. Менеджер по маркетингу станет генератором идей и рабочей
пчелкой. Специалист по развитию станет снабженцем и аналитиком.
Координатор является контролером команды, менеджер по персоналу –
мотиватор. Таким образом, следует быть уверенными, что все необходимые
роли в команде присутствуют (таблица 22).